集团财务规划

1、财务工作规划一前旨通过与陈总一席交谈，我感触很深，公司业务发展和前景令人深受鼓舞。而且陈 总为人真诚豁达，强烈事业心和责任心感染我，说实在话，有如曾遇到梦中知 音的 感觉。尽管公司财务管理某些方面需要健全完善，但是公司发展的业务态势非常好。山 于我没有深入了解公司管理现状和发展实际惜况，只能根据陈总的介绍和管理 思路 要求，结合自己以前管理理念和领悟，对公司未来财务工作规划做些探讨，为以后进 一步交流做铺垫。随着公司业务的扩张和集团规模化的拓展，业务趋向多元化，产业整合逐步深入， 业务网络遍及全国，在新的形势下财务工作面临发展的机遇和新的挑战，财 务如何 主动服务支持监控业务开展，建立集团规范

2、的财务管理体系，减少降低经 营风险和 财务风险，保障公司资产安全与完整，保证资金链条环环相扣，做到服 务、把关和 理财有机结合。这是财务工作重新定位思考的问题。二目前财务工作可能存在的问题由于企业发展比较快，企业由小到大，经营区域走出安徽，走向全国，业务相 关 多元化和跨地发展，使原来的财务管理面临挑战，某种程度上讲，需经历脱胎 换骨 自我破茧的过程，相对而言，口前财务可能存在的问题表现以下儿个方面：1传统会 计观念阻绕财务工作的开展会计人员参与管理意识淡薄。会计人员认为自己把帐做好就行了，其他事悄与 自己无关紧要，思维仍停留在传统的事后记帐和报帐的模式，观念的狭隘导致会计 自身对工作定位不清

3、，职责不明，成为信息被动的接受者，从原始凭证的取得、 整理到记帐环节的帐务处理都比较粗放，报销单据的缺失、单据本身不完整和内部 报表传递不及时和错误的发生，这一切导致会计基础工作显得薄弱2会计核算体系 需要进步系统化由于公司发展比较快，子公司逐渐增多，会计工作核算质量参差不齐，再加上人 员素质不齐。子公司核算儿乎各自为政，没有集团层次财务系统指导检查，没有一 套健全的集团会计核算制度来遵循，常常出现帐帐、帐表和表表数据不一致。3服务意识需要提升，参与管理意识弱化很多会计人员都潜在认为财务就是记帐，根据别人或别的部门提供的单据记帐， 至于是否按时取得给单据、提供哪些单据以及单据本身是否正确和合法

4、等，很少过问， 财务纯粹是记帐工具，其原因主要是财务人员没有服务监督意识，似 乎单据对错与 财务无关。山于财务政策法规性较强，如果财务人员不能对业务部门业务开展提供规范性建 议，收集的单据短缺和不规范不合法，这将会给公司可能造成税务麻烦和不必 要的 损失。服务意识淡薄，无形中给业务部门和财务部门之间信息传递和交流增加人为障碍， 更谈不上主动参与管理，发现问题分析问题解决问题，不能给业务部门提供 财务专 业指导服务。4财务内部管理体系趋待规范集团财务人员队伍L1前不齐，子公司财务人员面临重建或调整。规范的内部管理 体系没有形成。财务人员岗位设置、岗位职责细化，财务人员配备、财务人员任用、晋升和调

5、 动 及考核管理、集团财务与子公司财务工作对接及一体化财务系统的设计等方面，仍 待提升和加强5上下左右协调配合有待于提高财务系统缺乏与外部门沟通的意识，相对封闭，和业务部门业务脱节，很多财务 人员没有主动与相关部门和人员主动沟通联系的意识，坐等数据，坐等报表，记帐结 帐受制于其他部门单据传递的时间单据的完整正确程度，沟通协调意识不 强导致工 作开展不利。6财务内控体系需要健全从内部工程项U成本控制到投资融资的管理以及各子公司资金安排，需要通盘考 虑和规划，现在企业已扩展为拥有数家子公司的集团公司，业务发展要求企业 应思 考建立集团的财务管理模式，加强对下属公司人财物的管理和资金的协调以及工程

6、款的风险控制。7财务，作对管理决策提供支持力度亟待强化。山于受传统思维的影响，财务工作停留在核算和记帐方面，不擅长或不主动进行 财务分析或经营分析，即使有财务分析，也更多是站在财务部门角度看问题，分析表 达形式过于僵化，用词过于专业，让非财务人员听后云里雾里，不能给公 司运营决 策提供支持，山于传统核算模式和分析思路不能揭示成本费用超支的真正原因以及 可行的纠正改进措施，给人一种数据滞后老是算不对的印象，财务分 析的职责是首 先帮助决策层发现利润流失和如何流失的问题，然后和其他部门一起找到吃掉利润 的黑手。8财务管理制度的执行力弱，使集团长期经营缺乏保障财务管理制度是企业管理制度核心部分，没有

7、财务管理架构统筹管理的概念，随着 企业规模扩大，风险的增加，没有有力的财务支持和制度上协调，企业发展有可能 就像风筝飞得越高，如果没有结实的线来把握，失控的可能急剧增大。其次，制度可能执行内部会il核算和管理控制制度缺乏制约性，在制度执行中 存 在诸多障碍。主要表现在：(1 )制度在执行过程中赋予过多人为的弹性。通常是违规问题逐渐积累，例如 工程项U成本失控很难落实到责任人，随时间推移，对工程项口成本追踪和监控记 录没有一套流程，财务缺乏规范成本控制流程，很难发现成本增加后面的黑手。(2 )制度的落实缺乏刚性。在执行中过多强调客观原因，互相推卸责任。对违 反制度的人和事只要没有造成恶果就难受处

8、惩，而且对违规违纪操作的处罚缺 乏统 一的尺度。三财务工作规划原则首先，考虑眼前和将来财务工作的开展，我认为财务规划应遵循以下儿个原则1财 务整体工作的改观应稳妥求进。考虑到LI前财务实际，不能盲U求快。整体改进分 步分阶段进行。2新型财务理念要先进务实。从开始就给他们灌输新的思维和理念，引进规范 和 系统的大型国营企业、民营企业和合资企业以及西方企业的财务思维理念，结 合公 司实际，逐步渗透入公司日常财务管理中去。公司已经走上集团化经营的道路，就 需要求财务管理理念起点高，先进务实。2任何工作都要本着兵马未动粮草先行原则。制度建设是规范之本，对于眼前 的基础工作，应逐步用新的规范的做法来替代

9、旧的模式。4财务各方面，作要协调，责权利和考核奖惩激励措施配套。从系统角度从长远 角度来规划，要保持制度相对稳定性。5逐步强化财务协调服务监督职能。以询财务工作忙乱低效率运转，与财务管 理 基础薄弱有关。更重要的是，财务以前没有可能被赋予真正监督协调控制的角 色。 企业发挥到一定阶段和规模，对企业是门槛，对财务也是门槛。现在财务管理要系统化规范化，财务管理外延应该不仅超出财务内部，而且要涉 及其他部门人员部门利益和个人利益，要涉及到业务流程的衔接和观念的碰撞 和摩 擦，财务管理执行到位，要取得决策层支持。四谈谈具体开展工作的计划：一、详细了解企业的管理现状，以及存在的问题。了解企业基本情况及其

10、制度和运行情况，了解企业财务和业务流程，具体包括：财 务人员岗位职责和分工以及财务人员基本业务素质；财务基本审批程序和流程； 成本计算控制流程，工程项U管理和运营模式，资金管理和预算计划管理等等方 面的工作开展情况。二协助建立公司集团层面整体管理架构基于以上了解，根据公司实际和发展规划，从规范角度协助建立公司集团层面 整 体管理架构：第一根据公司管理架构，健全集团和子公司两个层面的财务组织管理体系。结合公司发展趋势和管理要求，动态设讣财务组织管理体系。同时考虑拓展调整 的空间。原则上集团层次分为会计核算部、财务计划部。集团层次会计核算部负责集团和各子公司会计核算统一规范，包括会计政策、会 汁核

11、算方法协调指导，会计科LI设置和数据归集以及报表编制和税务筹划财务计划部执行预算编制、预算执行检查，计划落实情况，财务内控完善、成 本 控制、以及资金工作系列管理以及内部审计职能子公司层次只设财务部，负责本公司全面的会计核算和财务管理工作，另外根 据集团财务管理要求安排专门人员对接集团财务会计核算部和计划部的具体工作部 署。第二财务工作组织体系建设要做到如下儿点：1树立分工不分家思想，跳出小圈自我思维模式，在兼顾不相容职务原则基础上， 考虑LI前人员配备的情况，实行定期轮岗，同时要求员工自觉遵守公司管理 秩序， 服从工作安排，有强烈的团队执行意识和协作配合精神。2强化会计人员和业务部门之间沟通

12、，通过系统的单据和报表建立规范的沟通 反 馈渠道，树立整体系统观念。3通过工作分配，来细化财务各岗位的工作内容和其工作程序，改变以前传统 纯 粹记帐的思想观念，树立多问勤问主动积极的匚作作风，建立核算数据问责制，要求 每个人对数字精雕细琢，不仅了解数字来源去脉，还要知其所以然。4鼓励员工不断学习，让他们适当接触H前本身以外的知识，有意识地进行实 践 锻炼，口前不会，不能意味学不会。不积极学习的员工和组织是将被淘汰的员 工和 组织。5要求部门员工主动参与管理，主动服务业务开展，注重信息时效和价值，无效的 滞后的信息是垃圾，无效的劳动是浪费个人和社会资源6调整循序渐进，在遵循优胜劣汰基础上，充分考

13、虑人员的学历技能经验和擅 长 以及进行适当调整，并保持管理前后延续。7突出强化人员责任心和主动意识，同时提高工作效率，针对程序例行性工作 充 分授权给具体办理人员，但各级财务负责人加强程序控制和及时事后审查，但 非程 序和突发性工作，必须按照集团管理要求和董事长部署，经过严格审批和事先审查 才能办理。三在子公司财务管理方面，突出管控意识和强化管控措施企业所有涉及到资金的收支活动，都必须通过财务进行，严禁不通过财务办理 手续就直接进行收支的企业内的透支行为。包括严禁任何人在企业内设立不受 财务 监管的小金库（即使是废旧物资出售所得也是企业的收入）。（D 所有财产、物资的购进都必须经过库管员验收，

14、所有资产、物资的使用 都必须通过库管员办理领用手续。库管员，是企业的第二个出纳，是一个专门管“物” 的出纳。（2） 授予子公司财务对子公司全面财务管理必要的签字审核的权力，并树 立子财务的威信，子公司财务没有签字的，子公司总经理一律不通过。藐视财务 的 职能作用，而常常越过财务直接签字通过，财务部门就形同虚设（2）外派财务主管的工资、福利等待遇，必须山集团总部直接控制，绝对不 能把外派财务主管的待遇决定权交给子公司的负责人，要从根本上杜绝财务主管受 控于子公司负责人，或者被子公司负责人收买的可能。对于外派财务主管的福利待遇，要在公司纪律上，规定为外地企业负责人碰触 的红线。（3） 对外派的财务

15、主管，也必须进行监督，集团财务部门定期不定期对外地子公司的财务进行监督性审计。（4） 对外派财务人员的工资福利等待遇，不能随意酎扣，尤其不能伤害他们坚持原则的积极性。总之一句话，通过规范的子公司管控体系建立，管住了子公司财务，就管住了 子公司，控制住了子公司财务，子公司才能健康有序发展，控制不住财务，子 公司 风险加剧。四，健全公司各项财务管理制度执行细则我看到陈总提供的一些制度文件，很详细，下一步需要一些具体执行细节制度 建设，包括两个层次，首先是会计核算具体实施层次，其次是财务管理，更多是预 算管理、计划管理、成本管理、资产管理、资金管理等等。会计核算制度包括会计科U的规划和设置、具体会计

16、帐务处理即原始单据的收集、 审核和整理、会计科H的使用和记帐凭证的编制、报表管理。会计核算是财务工作中最基础部分，是数据信息加工的关键环节，通过会计核算， 将业务信息变成会计信息，通过财务分析，会讣信息变成决策信息来指导业务经营。 如果会计核算环节出问题，信息就会被扭曲从而误导别人。会计科目设置和规划是会计核算管理第一个环节。会计科口设置不合理，将使以 后环节功亏一簧，导致数据归集混乱，直接误导决策。其他会计核算管理方面工作以后逐步开展，以便和其他管理工作衔接起来。其次是财务管理制度，主要包括财务内控管理和财务组织管理。具体来讲，财务内控管理包括财务收支管理、预算管理、资金管理、审批程序，费

17、用管理、现金和银行存款的管理、存货管理、工程项目成本管理，风险管理，固定资 产管理、应收帐款的管理、盘点制度和内部管理单据系统以及报表系统的管理。财务组织管理制度方面，要从制度上规范搭建统一财务管理框架，明确岗位职责、人员分工、日常检查和考核评估等方面内容五、组织实施全面预算、完善监督考核机制等工作随着企业规模的扩大，全面预算管理在企业管理中的重要性越显突出，传统认 为预算都片面认为指的是财务预算，但全面预算管理包括财务预算，但不仅仅是财 务预算，涉及采购、设计、技术、销售、施工、人事、财务等部门业务预算。财务日常管理主要是圉绕预算来进行，协调监督预算日常执行情况,根据预算H标 进行动态控制。

18、只有这样，才能真正做到事前有规划、事中有管理，事后有分析.目前一些企业预算存在的问题集中表现在以下儿个方面：1公司上下没有真正重视：H前预算管理大都走形式，搞文字游戏，领导布置任务 开会，安排财务部搞些表格，公司上下很少当成一回事。2没有组织保证：没有设置专门负责预算的管理机构和配套控制考核激励措 施， 缺乏组织保障和约束督促机制。3业务部门参与不够：企业预算基本山财务部完成.，相关业务部门参与不够，仅 是财务自己编制一些表格。造成LI前预算仅有数据，缺乏编制依据，业务部门很少 知道预算是怎样编出来的。没有预算跟踪落实制度：企业没有预算动态跟踪反馈流程与制度，缺乏制度保障。4人员缺乏培训：部分

19、预算制定人员缺乏制定预算的基本知识与技能，加上企 业 没有明确的流程制度，使得预算制定缺乏技术支持。全面预算管理实施首先要改变以前单纯财务预算的概念，具体工作开展包括预 算制度建立，预算知识培训，预算控制实施办法，预算信息反馈和考核措施等.六从财务角度，建立对下属公司的管控体系集团对下属企业财务管理要靠集团和下属公司业务分工和权责制度分工来规范， 从大的方面来规范下属公司经营行为，哪些该管，哪些放开，要做到有的放矢，通 过制度来明确，如管理审批权限的划分，融资行为的审批、投资行为的掌 控、财务 人事管理和奖惩体系等等集团公司对下属公司实施过程管控，从财务角度来讲，要有一套完整系统切实可 行的财

20、务报告信息系统（或者是内部管理报告），来动态掌握企业运营，及时 对企 业运营进行评估和诊断，必要时进行调整。规范科学的管理报告系统式及时掌握下属企业运营悄况非常行之有效的工具和手 段。七建立内部审计制度集团定期通过管理报告系统来获得下属企业经营信息，但上报数据是否真实，下 属公司有无隐瞒漏报，这些要通过内部审计来落实考证。内部审计是对下属公司进行过程管控的重要手段，忖前山汁划部行使内部审计 职 能。八参与制定对下属公司全面考核制度俗话说“责权利相结合”，人首先是经济人，很多考虑也脱离不了物质范畴，所 以，干得好要奖励，要重奖，重奖之下必有勇夫，舍不得孩子，永远套不住狼，企业 经营的好，员工得到

21、奖励，但最终受益最大的是企业，是股东。奖励方式和手段很多，但LI标一定让下属公司觉得够得着，通过努力可以实现。当然该罚的也要罚，通过真金口银奖励和亳不留情处罚，告诉下属公司，企业 不 是慈善机构，集团公司要的是结果，不是借口和理由，无论主观和客观，失败了，就 要罚，无论主观和客观，圆满完成任务，都要兑现奖励，因为在运气面前，人人平等。1 没有结果，就没有生存。结果永远是在第一位的，没有任何人在一件事情上是 不要结果的。没有结果就没有终结。说的就好像一部好的电影一样，一部好的 电影 一定要有一个让人津津乐道的结局，要么感人泪下，要么让人大笑，要么给 人一感 触。用好的业绩来说明一切是最好的证明依据。企业都是鼎结果来生存的，不是理由。 理曲是一种慢性的毒药，一点一点的谋杀企业的生命。2 .结果第一，理由第二。一件事情没有做就不会有结果，做了没有做好再说理山。 LI标永远是行动的先驱，没有口标就没有前进的动力。就像水里的船没有 航向，飞 行的飞机没有口的地。在结果面前不要找任何的借口，任何借口都是失 败的一种倾 向，失败了就继续努力，不要让借口阻碍了前进的步伐，失去了目标。同时要信守 自己的承诺，要么不承诺，承诺就要做到，起码努力做到。通过规划和预算来事前控制，信息反馈和内部审计动态检查实现事中管控，通过 激励奖罚实现事后改进和提升，形成管理上管控循环。过程各方面的了解，采用系统的