集团公司财务集中管理方案设计

1、集团公司财务集中管理方案设计DOC集团公司财务集中管控方案设计作者：刘秉梁一、财务集中管控的目的和意义 财务集中管控方案是集团财务管理的基础，其目的是依托网络，合理规划集团财务集中管 控的框架、内容、流程，做到财务信息实时传递、共享和集中管理，保证信息真实、准确、 完整、有效，真正实现对下属各单位财务的集中监控的目的。集团公司如何实施对子（分） 公司的财务集中管控，是当前集团公司面临的一个十分重要的问题。财务集中控制的目标 是实现企业价值最大化，合理配置集团资产，发挥集团优势，提高资本的运营效率。而不 仅仅是传统意义上控制一个企业的财务活动的合规性和有效性。实施集团化财务管控，应 与集团公司管

2、理模式和战略方针目标相适应，并要充分考虑集团公司的目前现状及各子 （分）公司的经营情况。理想的财务管控体系不能管得太死，乂不能放得太开，就目前公 司的状况来而言适度集中管理模式模式较为合适，根据公司发展情况逐步实施，稳妥推进, 易缓不易急，最终达到真正的财务集中管控。二、方案设计二、集团财务管控模式选择 集团财务管控模式分为直接管理和间接管理两种。一是对集共24页 第1页团公司的母公司、全资子公司应采用直接管理（包括：宁夏某某煤业有限公司、宁夏 某某置业有限公司、宁夏某某煤业有限公司、石嘴山汇生某某有限公司及以后接收的小神 火洗煤厂、大石头煤矿）：二是对控股子公司、参股子公司采用间接管理（包括

3、：宁夏某 某小额贷款有限公司、宁夏某某房地产开发有限公司）；根据集团公司对成员子公司的 投资结构的不同，集团财务管理分为三个层次：第一层，对母公司和全资子公司的财务必须严格按照集团公司的财务管理要求和制度执行。第二层，对控股公司的财务管 理要稍微松懈一些，应该允许他们自行拟订财务管理制度，但不能出现与集团公司的财务 制度不一致或相矛盾的条款，各项财务制度和重大财务事项需经集团公司的董事会或总经 理审查批准后方可执行。第三层，对参股公司的财务管理要比较松散一些。集团财务 管理部门不应该对他们限制具体内容，只需要通过集团公司派到参股公司的芾事，按照公 司章程的规定，参与投资、分配等重大决策，掌握分

4、析其财务状况、经济效益和重大变化 等。三、会计人员管控及机构设置根据集团公司管理需要，设立二级集中式财务管理模 式。各子（分）公司财务部是集团财务部的派出机构，会计人员及会计业务实行垂直管理。 子（分）公司会计人员其人事关系、考核权限、薪酬福利发共24页 第2页放等均在集团公司财务部。从财务负责人到一般员工均由总公司派驻，被委派人员不 得在其所任职单位获取任何形式的、可能影响其工作独立性的报酬或利益。通过对子（分） 公司会计人员的控制，加强财务监控，既保证其工作的独立性，乂使其工作不会被所派驻 单位的管理层左右，使被派驻单位的管理层受到相对独立的监督，维护集团公司的整体利 益，可以使总公司能全

5、面掌控子（分）公司的经营状况。子公司的核算点仍然设在其公 司经营所在地，这样做的好处，一是可操作性强，便于管理。二是财务人员可以随时了解 和掌握本单位的生产经营情况，做到心中有数，有利于分析企业的生产经营状况。被委 派财务人员实行“双线负责制”，一方面要负责本公司内部所有的财务管理事务，协助子 公司总经理开展工作，参与子公司的重要决策；另一方面，也要对总公司财务负责人负责, 贯彻总部的有关政策，同时，负有向总公司财务负责人报告本公司重大财务事项和重要经 营管理活动的责任。四、资金管控模式1、现金管控：各子（分）公司实行收支两条线管 理，分别核算收入和支出。按照收支两条线管理要求，在外部银行分设

6、收入账户、支出账 户，用于归集各项资金收入和办理预算内款项转账结算及现金支付。各子（分）公司收入账 户由集团公司财务部监管，共24页 第3页支出账户现金流入的唯一来源是集团公司按批准预算拨入的款项。各子（分）公司的收 入和其他来源资金必须直接存（汇）入其收入专户，不得截留和隐瞒，各项支出必须从支出 账户中支付。根据需要可开立专项账户，如：贷款帐户，运费帐户等，专项帐户只限于专 项资金的支付，不能挪做他用。开立专项账户需经集团公司财务部门审核后方可办理。集 团公司财务部为银行账户开立及使用的监管部门，各子（分）公司银行账户的开立、变更及 撤销须书面报经集团公司财务部门批准后方可办理。各子（分）公

7、司经集团公司审核确认的 备案账户需开通网上银行（如果条件允许），便于资金的划转和拨付。2、筹资管控：各 子公司的筹资活动以子公司为主体，并选择最佳的筹资方式，实行自筹白还。需筹资时必 需先向总公司提出申请，其内容包括：筹资数额、筹资渠道、筹资方式、筹资用途及筹得 资金的使用计划，经总公司同意后方可进行。不能盲目举债，增加筹资风险，未经总公司 同意不得擅自对外筹资。各分公司筹资活动以母公司为主体，由母公司统一筹集资金，统 一安排使用，实行统筹统还，各分公司无权对外进行筹资。各子（分）公司、母公司之 间的资金借贷，实行有偿使用，即各公司之间借贷须支付利息。3、投资管控：集团所有 投资活动由总公司统

8、一管理实施，各子（分）公司无权对外投资，需对外投资时各子（分） 公司提出投资计划及可行性报告，投资项目必须符合业集团公司投资的共24页 第4页战略意图和基本原则。由集团项目部进行调研、考察，并制定投资计划，集团财务部 对投资方案实施过程实施管控。（二）财务预算管控财务预算制度是实施有效财务控制 的重要手段，是总公司与子（分）公司之间沟通的平台、控制的标准、考核的依据，是推 行子公司财务管理规范化和科学化的工具，也是促进子公司自我管理、白我发展的有效途 径。集团公司统一组织财务预算管理工作，建立健全财务预算管理责任制，分级确定预算 执行单位，逐级分解、落实预算指标，全员参与、层层把关、逐级负责，确保实现集团公 司总体预算目标。集团财务预算管理应紧紧抓住费用预算与资金预算，不断拓宽财务预 算管理的范围，提高预算精度，加大财务预算执行情况的考核力度，真正使预算起到刚性 约束的作用。总公司在财务预算控制体系中的主要工作内容如下：制订预算编制规程，指 导各子（分）公司及编制年度财务预算，汇总编制全集团财务预算，检查和监控预算执行 过程情况，对预算执行过程中的偏差提出处理建议：审核子公司提出的预算目标调整申请; 组