需求管理OR流程2021年6月PPT课件

1、需求管理需求管理（ OR）流程）流程 2021 年年6 月月四大核心流程四大核心流程（需求管理、市场管（需求管理、市场管理理、集、集成成产品产品开开发、发、技技术管术管理理）协）协同同，实，实现现业务业务价价值值理解市场进行进行市场组合细分分析及计划务战略 各产品线的业务计划制定业 融合并优化管理业务计划并评估表现市场管理（市场管理（MM）需求需求 管理管理（OR）做正确的事做正确的事战略规划战略规划 业务计划业务计划产品线组合产品线组合产品线业务计划产品线业务计划产品线路标产品线路标项目任务书项目任务书正确地做事正确地做事集成产品开发（集成产品开发（IPD）技术管理技术管理（TM）长期需求中

2、期需求技术需求产品包需求紧急需求PCR企业战略 市场信息 客户反馈竞争对手信息 技术趋势目前产品组合需求MM：市场管理（Market Management） OR：产品包需求（Offering Request） SP：战略规划（Strategy Planning） BP：业务计划（Business Planning） PCR：计划变化请求（Plan Change Request）2IPD管理体系整体介绍（华为）管理体系整体介绍（华为）3OR/MM/IPD市场机会市场机会 面向客户面向客户 数据收集数据收集 业务规划业务规划 投资决策投资决策各层次通过MM流程（根据不 同层次特点进行裁剪）面向外

3、 部市场，通过OR流程收集信息 数据，通过IPD进行开发。支撑产品发展支撑产品发展影响影响IPMT决策决策架构开发架构开发CBB技术规划技术规划技术体系负责内部层次，根据 TPP进行技术规划，根据TPD开 发架构、平台、CBB及技术。外外 部部 层层 次次内内 部部 层层 次次集成服务层集成服务层外部市外部市场场解决方案层解决方案层技术层技术层产品层产品层子系统层子系统层/CBB架构架构/平台层平台层TPP/TPD4业务分层就是按照业务类别和价值链划分的层次分类，依据销售状况和应用范围进一步划分为外部业务分层和内部业务分层。业务分层模型与业务分层模型与IPD流程之间的关流程之间的关系系基于分层

4、的异步开发（基于分层的异步开发（Asynchronous Development）框架）框架TMGTPPTDTTPDTDTCBB/BBTMGTPPTDTTPDTDTCBB/BBCEGTPP外包团队SQ&PPOSTCBB/BBTMTTPPTDTTPDTDT平台PMTMMPDTIPDPDT产品SMTMMSPDTIPDSPDT解决方案产品产品技术技术/子系统子系统/CBB解决方案解决方案平台参平台参考架构考架构架架构构/平台平台系统参系统参 考模型考模型CBB技术管技术管 理体系理体系技术技术 路标路标版本火车版本火车核心能核心能力中心力中心CBB业务分层业务分层依赖关依赖关 系管理系管理5技技 术

5、术 战战 略略业业 务务 战战 略略IBTSMT：解决方案管理团队SPDT：解决方案产品开发团队IBT：Incremental Build & Test渐增构建与测试PDT：产品开发团队TPP：技术&平台规划TPD：技术&平台开发TMT：技术管理团队TDT：技术开发团队PMT：组合管理团队CEG：采购专家团SQ&PP：软件质量&项目计划异步层的相互配合关系应该在早期的业务规划和路标定义时就得到明确。异步层的相互配合关系应该在早期的业务规划和路标定义时就得到明确。PMT（产品管理团队）和TMT（技术管理团队）在产品规划和技术规划活动中形成互动，明确定义技术和平台的每个R版本所支 持的产品的R版本

6、、其主要特性和需求、以及R版本TDCP（技术决策审查点）时间公用基础模块（公用基础模块（CBB）、固件）、固件产品开发型技术产品开发型技术创新性研究创新性研究（前瞻性）多媒体教多媒体教 室解决方室解决方 案案物联网技物联网技 术集成解术集成解 决方案决方案教师信息教师信息内容服务内容服务化素养提化素养提解决方案解决方案升解决方升解决方案案幼教幼教普教普教高高/职教育职教育教培教培 教师培训服务 课程进校服务 高职教研软件 教培软件 直播服务 物联网H2（锅里的）（锅里的）H1（碗里的）（碗里的）智能交互黑板智能交互平板电子白板/白板一体机投影机、展台、OPS互动录播(K12专递课堂)电子书包(

7、K12互动课堂)电子班牌(K12)管理及智能控制系统课堂教学工具/云平台H3（地里的）（地里的）作业辅导家教机(5G)精准教学产产 品品 及及 服服 务务组组技技 件件术术及及市市 细细 场场 分分解解 决决 方方 案案互动课堂互动课堂 解决方案解决方案互动录播互动录播 教室解决教室解决 方案方案智慧教室智慧教室 解决方案解决方案中小学课中小学课 后服务综后服务综 合解决方合解决方 案案产品为纲、方案结网、服务并产品为纲、方案结网、服务并举举业业务成务成长长地平地平线线H1、H2、H3平平 台台6架构、技术平台架构、技术平台华为公司华为公司1998年管理问题总结及年管理问题总结及“以客户为中心

8、以客户为中心”的五的五个个关键关键成成功要功要素素7“满足客户需求是我们满足客户需求是我们生生存的存的唯唯一理一理由由。”“我们的商业模式是以我们的商业模式是以客客户需户需求求为导为导向向。”-任任总讲话总讲话8商业模式的需要商业模式的需要9以以C端的使用思维做产品端的使用思维做产品以以G/B端的需求考虑营销和销售端的需求考虑营销和销售既满足既满足C端需求、也要满端需求、也要满足足G/B端需求端需求OR是offering Requirement的缩写。OR项目是华为在IBM顾问指导下开展的现场赋能（Field Enablement/FE）项目之一，目的是：1. 统一需求管理。2. 主动收集需求

9、，准确把握市场机会点。3. 降低紧急需求比重，提升版本交付质量。分成两大类需求1. 产品包（Offering）需求2. 销售项目需求10什么是需求管理（什么是需求管理（OR）为什么要为什么要有有需求管理需求管理(OR)流程流程?市场销售人员客服人员这个缺陷不及时处理，问题 会很严重！我已经向客户承诺了，一 定在下个版本中支持广播 功能领导指示焦头烂额的研发人员需求实现延迟， 理解错误你们说3月提供XX功能， 怎么到了6月还没出来？愤怒的客户我们已经承诺了这个特性， 一定要在8月前发货这么多渠道来的需 求，不统一管理怎么能行？11理解市场进行进行市场组合细分分析及计划制定业 融合并优化业务计划管

10、理业务 务战略 各产品线的计划并评估表现市场管理（市场管理（MM）需求需求 管理管理（OR）做正确的事做正确的事战略规划战略规划 业务计划业务计划产品线组合产品线组合产品线业务计划产品线业务计划产品线路标产品线路标项目任务书项目任务书正确地做事正确地做事集成产品开发（集成产品开发（IPD）技术管理技术管理（TM）长期需求中期需求技术需求产品包需求紧急需求PCR企业战略 市场信息 客户反馈竞争对手信息 技术趋势目前产品组合需求产品产品包包需求管理（需求管理（OR）流程的）流程的重重要位置要位置12以客户需求为中心：把需求作为一以客户需求为中心：把需求作为一个个管理管理对对象，象，用用规范规范的的

11、方法、方法、 流程和工具来管理。需求管理流程和工具来管理。需求管理（OR）是）是MM和和IPD的的支撑支撑流流程，程， 为它们提供输为它们提供输 入。入。产品包（产品包（offerings）：产品是满足需求（$APPEALS的所有方面）的交付物的总和，包括有形部分和无形部分，是PDT（产品开发团队）对客户和下游环节所有交付的统称。IPD的核心主线之一就是交付产品包产品包需求（产品包需求（offerings requirement，OR）：产品包需求是对最终要交付给客户（包括外部客户、内部客户）的产品包的 完整、准确的正式的描述，是对产品包进行开发、验证、销售、交付的依据。产品包需求来源于对客户

12、原始需求的分析判 断加工，包括两部分： 项目任务书（项目任务书（Charter）中定义的）中定义的需需求列求列表表：项目任务书开发团队（CDT）输出的项目任务书中包含的经过澄清、分析、规整后的需求列表 零散需求零散需求：项目任务书之后，经PL-RMT（产品线需求管理团队）/RAT（需求保证团队）澄清、分析、规整、并通过 团队讨论与PDT形成一致意见之后，由PDT进行实施的零散需求产品包及产品包需求产品包及产品包需求DCP：Decision Checkpoint（决策评审点）O/SBP：Offerings/Solution Business Plan（产品包/解决方案商业计划书）13华为公司端到

13、端的需求管理流程框华为公司端到端的需求管理流程框架架收集收集收集价值 需求外部需求内部需求分析分析需求 过滤解释过滤检视需求 分析分类排序证实实现实现需求 跟踪需求变更控制需求纳入业务计划/路标PDTcharterPCR开发需求新方案新产品/新版本加入正在开发产品验证验证验证 需求分发分发市场管理产品线路标规划PDT版本规划PDTPCR分析子流程概要活动需求分发决策PMT/RAT各功能部门PMT/RAT/SEGIPMT/PMTPDT/TDT/平 台/其他PDT/TDT项目范围PM确定外部来源客户行业分析友商展览杂志确定内部来源PDT总体组用服预研市场研发T：组合管理团队IPMT：集成组合管理团

14、队 RAT：需求确保团队 PDT：产品开发团队 TDT：技术开发团队 PCR：计划变化请求14步骤一：产品需求收集步骤一：产品需求收集确定客户确定客户客户分析客户分析调查准备调查准备实际调查实际调查 市场细分 产品扩展路线图 波士顿矩阵 技术鸿沟 干系人分析 决策分析 关注点分析 焦点小组购买阶段购买阶段 1 1、问题发现、问题发现 2 2、解决方法、解决方法 3 3、规格、规格 4 4、来源确认、来源确认 5 5、询问分析、询问分析 6 6、建议评价、建议评价 7 7、卖主选择、卖主选择 8 8、购买、购买 9 9、安装实施、安装实施 1010、业绩评价、业绩评价公司：公司：购买类型购买类型

15、 新任务新任务 修正购买修正购买 直接购买直接购买职位职位角色角色相对相对 影响力影响力评价评价 标准标准参与参与 阶段阶段发起发起 者者使用使用 者者影响影响 者者购买购买 者者决策决策 者者控制控制 者者批准批准 者者工程师工程师技术技术2 2采购采购处长处长A A处长处长B B外面专外面专 家家财务财务价格价格 调查方法选择 10种调查方法 需求访谈10问 调查问卷设计 原型法市场活动 销售活动 用服活动 公开信息 商业伙伴 专业数据一手信息二手信息需求库需求整理分析报 告 交 流其其 他 市 场 信 息竞 争 者 信 息.新 闻 剪 报统 计 报 告订 阅 的 报 告团用 专 高 用户

16、 家 层 展 户大 顾 拜 览 探会 问 访 针用客工谈馈果现 网决 检部门: 姓名: .联系方式: 采集的活动公司介绍部门介绍业务介绍需求产生的场景客户情况介绍客户的描述产生的原客15 单项需求模板 听的技巧 一手信息 二手信息 客户描述 需求陈述 需求陈述5原则 短、中、长期需求IBM开展的开展的CEO调查结果建议，充分发调查结果建议，充分发挥挥研发研发的的潜力潜力，需要需要多多渠道渠道收收集研集研发发的主的主意意5045%35251516竞争对手协会、贸易组织、 大型企业联合会等学术界顾问业务伙伴客户员工其它智库互联网、博客等销售或服务单元R&D(内部)0515253545%研发主意的来

17、源研发主意的来源企业内部企业外部Source: IBM Global CEO Study 2006步骤二：产品需求整理和分步骤二：产品需求整理和分析析需求收集需求收集解释原始数据解释原始数据整理需求整理需求设置权重设置权重概念选择概念选择 识别客户 一对一访谈 客户需求十问 单项需求收集单Priorities41325QuestionsABCStatementsKeyKeyCheck KeyCheckCheckCheckCheckCheckSources1234 系统工程 核心小组法 DFX（面向产 品生命周期各 环节的设计） $APPEALS 产品包 镀金需求 冲突矩阵 卡片法 25个大组

18、BSA关联定位分析法 AHP层次分析法 15个等级 雷达图 SWOT态势分析 法有“杀手锏”明确性一致性可验证性可行性完整性产品包 需求17华为产品包需求分层：客户问题华为产品包需求分层：客户问题系系统特统特性性系系统统需需求求产品包需求要分层描述，必须包括客户问题、系统特性、系统需求及其各层之间的跟踪关系18华为用一致的框架（华为用一致的框架（$APPEALS）完整）完整描描述产述产品品包需包需求求：$APPEALS是是市场市场和和产品产品模模型型之之间的关键联间的关键联系系,它把客户的要求转换它把客户的要求转换为为产品产品和和服务服务的的属性属性交付成功的产品交付成功的共享直接与市场需 求

19、驱动相结合客户需求购买影响因素 质量方案关注最终客 户需求的开 发关注与竞争有关的八个购买理由PerformanceEase of UseAvailabilityLife CycleSocial Acceptance$ PriceAssurances19$APPEALS价价格格（ $ Price）可获可获得得性性（Availability） 包包装装（Packaging）性性能能（Performance） 易用易用性性（ Ease of U se） 保证保证性性（Assurances）生命生命周周期成期成本本（ Life C ycle）社会社会接接受程受程度度（ Social Acceptan

20、 ce）Packaging客户$APPEALS关注客户在购买竞争性产品时是如何做决定的华为用一致的框架完整描述产品包华为用一致的框架完整描述产品包需需求求20用友的用友的$APPEALS的分解指标的分解指标受以下要素影响 设计技术生产 外包商人力成本 管理费用 等.价格比较价格比较$价格价格在可预测的情况下的确 定性能的可靠性质量 完整性 安全性 等.顾虑和响应顾虑和响应A保证保证产品如何表现预期 功能？功能吸引力（理念等） 用户数/数据量适用性扩展性 开放性 等.规格比较规格比较P性能性能要考虑所有的使用者、购买者、操作 者、分销商界面操 作 方 便 人 机 工 程 常 见 故 障 帮 助

21、系 统 等.通过感觉的比较通过感觉的比较E易用性易用性反映另外客户需要 什么？何时、何地需要？ 如何来需要？ Marketing售前 渠道样板客户 交货期广告可组合性 报价客户定制销 售 营 销 销 售 工具 等.购买过程购买过程A可获得性可获得性生命周期成本事一项 功能寿命 培训增值服务可 维 护 性 升 级 成 本 等.真实成本比较真实成本比较L生命周期成本生命周期成本来自用户以外的影 响购买作用： 品牌口碑政府及政策影响力 标准组织社会认可程度股东及管理层影响 力顾问及专家工作场所伙 伴及渠道等 .其他方面的影响其他方面的影响S社会接受程度社会接受程度P包装P性能E易用性A保证L生命周期

22、成本S社会接受程度$价格A可获得性物 理 形 式 、 几 何 特 性 ， 客 户 看 到 的 是 什么？手册UI设计 光盘介质 等.视觉评估视觉评估P包装包装21步骤三：产品需求分解和分配步骤三：产品需求分解和分配 分析产品包需求 定义功能接口 分配非功能需求 QFD法(Quality Function Deployment, 质量功能展开法） 可选设计方案 CBB构思 BB划分 决策分析与解决方案 (Decision Analysis and Resolution, DAR) 功能架构完整性 物理架构完整性 约束的满足程度 确定优选的设计方案功能定义功能定义功能分解功能分解架构建立架构建立需

23、求分配需求分配设计验证设计验证 定义子功能 定义子功能的操作方式 进行功能失效模式分析 功能分组和分配 分配非功能需求 定义物理接口 产品设计需求 产品总体方案255436248335121518YN22质量功能展开示例质量功能展开示例23验证24确认收集分析实现验证分发市场需求客户所想所需产品包需求设计需求产品规格书开发需求测试一般可获得性GA）步骤四：需求的验证和确认（不同步骤四：需求的验证和确认（不同阶阶段、段、不不同目同目的的，需，需要要的表的表现现形式形式不不一样）一样）此过程的主要活动： RAT（需求保证团队）参与TR（技术评审）评审 需求早期确认 例行需求确认 需求常规确认做正确

24、的事情： 需求验证是一个内部活动； 需求确认需要客户的参与； 与客户交流公司的解决方案，确保双方 理解无遗漏，无偏差； 不是所有需求都需要确认； IPD流程中PDCP（Plan Decision Checkpoint计划决策评审点）前至少要 做一次需求确认。 需求管理在产品开发流程中的位置：需求管理（需求管理（OR）与产品开发管）与产品开发管理（理（IPD）体）体系系间的间的关关系系理解需求收集需求（内部/外部）核心技术方案分析标竿研究解释需求汇总产品包需求需求分解总体方案设计需求分配规格确定需求确认BUILD划分需求跟踪需求变更控制需求内部验证需求外部验证概念计划开发验证发布25市场需求产品

25、包需求内部需求系统规格产品需求客户要求功能需求非功能需求标准约束设计需求架构设计硬件需求质量属性DFX（面向产品生命周期各环节的设计）26书面标准事实标准需求贯穿整个产品开发的全过需求贯穿整个产品开发的全过程程华为公司需求管理组织体华为公司需求管理组织体系系C-PMTC-RMT27PL-RMT.C-PMT中央平台RMTRQAC-PMTR-RMTRQAPL-RMTPMT：组合管理团队 CPMT：公司组合管理团队 PL-RMT：产品线需求管理团队 RQA：需求质量保证R-RMT：地区部需求管理团队PMT LEADER属于PMT成员之一，解决与市场管理（MM）流程的衔接验证28需求提交渠道及处理的统

26、一、规范需求提交渠道及处理的统一、规范需求承诺电子流在处理需求时，其流程是自上而下的一个流程，如右图，但又是自下而上的逆向流程。收集分析分配实现验证录入预审PMT/RAT分析及结论客户早期确认分发PDT任务单完成任务是否完成？PMTPDT无法完 成任务，提 请变更NONONOYN独 立 子 流 程需求承诺电子流2006On SZXUA04-DSPMT：产品管理团队 PDT：产品开发团队 RAT：需求保证团队长期议而 不决的需 求走快速 通道！示例：需求争议如何处理示例：需求争议如何处理三条决策通道；分层级决策机三条决策通道；分层级决策机制制项目任务书 批准前的需 求决策通道项目任务书 批准后的

27、需 求决策通道快速决策通道IRB（投资评审委员会）决策IPMT（集成产品管理团队）决策PL-RMT（需求管理团队）/RAT（需求保证团队）团队达 成一致PMT（产品管理团队）决 策BMT（业务管理团队）决策市场管理（MM）项目任务书开发流程（CDP）IPD29跨产品线需求技术总监与产品总 监单产品线需求产品经理与产品线 总监示例：需求变更如何处理示例：需求变更如何处理原则：变更链上任何一处变更，都要知会变更链其他环节需求变更处理机制与需求接纳机制一样，如果需求变更发起时间处于某个具体版本的PDCP之后，其决策过程按PCR进行30PDCP：Plan Decision Checkpoint 计划决

28、策评审点PCR：Project Change Request 项目变更申请产品线： 策略调整一线： 项目取消客户：想法变了市场市场公司内部公司内部产品线RAT产品线： 策略调整研发： 技术困难研发： 人力不足31 需求承诺的接纳处理责任主体是各RMT（需求管理团队），今后各PDT（产品开发团队）无权接受来自全球 产品行销体系（包括公司各产品行销处、各地区部产品行销部）、国际国内销售体系（包括国际各代表处、 国内各办事处）、全球技术服务体系（包括公司各产品技术服务部、各地区部产品技术服务部）直接反馈的 需求。 所有需求承诺必须录入到客户需求/承诺电子流，以规范的方式传递给RMT（需求管理团队），

29、邮件、电话、传真等方式只可以作为必要的沟通手段。 所有需求的对外答复必须以面向市场发布的产品功能清单（也包括市场技术指导书、业务签单附件等）为基础，对于功能清单未包括的需求，必须经过RMT（需求管理团队）给出答复口径，才能对外答复和承诺。 凡未经RMT（需求管理团队）批准的答复和承诺，各产品线不承担提供的责任。发生任何客户投诉时，由 代表处、办事处自行负责。华为华为销售项目销售项目需求管理的总体原需求管理的总体原则则32华为华为客户需求承诺经客户需求承诺经理理（CCM）角）角色色的设的设立立及其及其主主要职要职责责在PL-MKTG（产品线-市场团队）和地区部MKTG（地区部市场团队）设立客户需

30、求承诺经客户需求承诺经理理CCM（Customer Commitment Manager）角色，作为PL-MKTG面向销售项目的需求管理接口人，其主要职责是： 负责销售项目投标阶段至交付阶段的客户需求承诺管理。负责销售项目投标阶段至交付阶段的客户需求承诺管理。 负责受理投标项目组提交的标书不满足项和需求，负责监控、推动RMT（需求管理团队）提供对标书不满足 项和需求的答复、承诺、解决方案及相关技术资料。 负责将销售项目中需求录入需求/承诺电子流，及负责需求/承诺电子流的闭环管理。 在合同签订后的交付阶段，对项目需求承诺的开发状态进行监控，存在交付风险时负责组织RMT、PDT、产品经理解决。 对

31、于新进入某国家、某运营商的项目，CCM负责推动地区部PL-MKTG把接口规范、网管规范、与网上设备 互联互通的所有需求调查、分析清楚，作为此项目的需求录入需求/承诺电子流。示例：销售项目的需求管理示例：销售项目的需求管理需求首先由总部RMT（需求管理团队）给出答复之后，一线对外才能承诺需求必须记录备案合同签署前对需求进行评审生成CCL清单一线不能擅自承诺PDT（产品开发团 队）不能擅自接纳 需求以可销售产品版本 清单为基础进行答 复33三个必须三个必须四点注意四点注意CCL: Customer Commitment Letter 客户承诺信PDT: Product development Te

32、am 产品开发团队需求管需求管理理（OR ）是）是 市场管理（市场管理（MM）和集成产品开发（）和集成产品开发（IPD） 的支撑流程，为它们提供的支撑流程，为它们提供输输 入，是形成项目任务书的关键输入入，是形成项目任务书的关键输入项目任务书开发流程（项目任务书开发流程（ CDP ）框架）框架34项目任务书开发流程（项目任务书开发流程（CDP ）的不同阶段及其主要工作内容）的不同阶段及其主要工作内容）3536项目任务书项目任务书（Charter）的开发）的开发项目任务书材料包（Charter Package）：描述市场机会，是IPD流程中产品包/解决方案决策评审点材料包（ DCP Packag

33、e）中的一个子集。项目任务书材料包和项目任务书的目的是描述能够赢得的市场机会，以及在 产品包/解决方案开发方面如何响应市场机会。任务书（Charter）是项目任务书材料包最重要的部分，是项 目任务书材料包的总结（一般用4页纸编制）。它汇总了项目任务书材料包中的关键信息，它包括： 项目的目标 目标细分市场 目标客户 竞争情况 产品概要描述以及质量目标 PDT核心组成员项目任务书（ Charter ）是研发项目的启动文档，是用于向干系人尤其是投资方汇报项目情况、承诺目标， 并获取资源承诺的关键性文档。它必须回答6六个关键问题（ 4W2H ）： Why ：为什么要开发这个产品？ What ：产品是什

34、么？要满足客户什么需求？ Who ：谁来开发产品？ When ：开发计划是什么、何时上市？ How ：如何开发这个产品？相关策略及配套 How much ：需要多少投资、收益是多少？任务书开发流程示意图任务书开发流程示意图组建小组37开发项目计划汇总PL-BP中相关目标细分市场信息开工会环境分析更新目标市场/细分市场概况定义/更新备选需求包定义/更新产品包概要和定位用户需求分析定义/更新销量预测定义/更新市场策略和目标开发业务 盈利计划竞争分析人力估算定义价值陈述资源平衡确定/更新项目进度和资源计划组织确定PDT核心组人选风险评估开发任务书材料包和任务书内部评审IPMT评审PMT评审来自产品管

35、理团队 的产品线业务计划CDP中的主要团队中的主要团队38 任务书开发流程的关键团队是组合管理团队（PMT），PMT可以自己承担任务书的开发，PMT也可以 组建一个临时的小组来承担任务书的开发任务，这个临时的小组称为任务书开发小组。 任务书开发小组是PMT非正式的外围组，小组组长一般由PMT主任或其指定人员担任，其他成员由PMT指定，不做正式任命。 任务书开发小组具体制定任务书时，任务书制定的责任主体还是在PMT，PMT要评审任务书并对任务 书质量和及时性负责。CDP活动：定义活动：定义/更新市场策略和更新市场策略和目目标标39市场策略是营销计划中非常重要的一个部分。这部分说明如何进行产品包市

36、场定位。市场策略必须回答以下问题：产品包如何适应竞争市场用什么方案在竞争中获得市场份额如何将产品包与同类产品包区别开来产品包可以给客户增加什么价值市场目标是产品包瞄准的测量指标。测量指标通常是可以定量的，如收益和增加的市场份额。某些情 况下，测量指标是定性指标，如加强客户对本公司产品包的认知，奠定认识领先地位。CDP活动：活动： 市场环境分析市场环境分析40市场环境分析介绍了整个市场的情况以及产品如何通过为客户创造价值，在市场中获得竞争地位。市场环境是作为MM流程的结果进入业务计划的。在Charter开发阶段，产品包Charter应包括更偏产品包角度的市场环境。在输出业务计划到开发Charte

37、r阶段要对市场环境部分进行更新，因为在整个流程中市场环境都可能会 发生变化。这些变化可能会对产品的开发产生重大的影响。例如：竞争对手在产品的开发阶段发布一 种新的产品。而竞争对手的新产品能够比公司正在开发的产品更好的满足客户的需求，在这种情况下，就需要重新考虑是否继续产品的开发。价格性能包装License/RTU（使用权）可用性可扩展性/可升级性功能可获得性可管理性容量互操作性41适用性应用生命周期成本客户环境品牌形象质量稳定性运作跟踪记录交付提前期售后服务客户关系CDP活动：客户欲望需求分析活动：客户欲望需求分析基于以下要素，客户欲望需求分析进行 5个步骤的活动1. 确定客户购买标准2. 客

38、户欲望与需求/收集需求分析3. 解释客户欲望与需求数据4. 基于客户欲望与需求的需求优先排序5. 基于客户欲望与需求的产品包需求优先级排序CDP活动活动： 竞争分析竞争分析42竞争分析介绍竞争对手当前提供的产品包。竞争分析的关键是确定竞争对手当前提供的产品包如何满足市场需求。这些分析提供了用基准问题测试的竞争性基线竞争性基线，团队将使用这些基线仔细考虑未来的产品包，公司应 该保证自己的产品包至少达到基线水平。在进行分析时，团队要考虑竞争趋势和市场形势两方面情况，制定基线时，尽可能基于发展趋势设立。CDP活动：活动： 开发盈利计划开发盈利计划43 管理业务盈利计划对业务的成功至关重要。 本部分构

39、成了业务计划的一系列活动：输入&输出；解释信息连接；管理市场代表核心团队、预测和 定价部门的业务规划员之间的关系，使他们在更新和维护业务计划过程中完成各自的角色。项目任务书评审项目任务书评审44组合的前后关系策略筛选通过我们想做这件事情吗？资源/能力筛选通过我们是否有能力做这件事？决策标准通过是否有吸引力？我们是否有竞争力？财务评估通过在财务上是否有意义？是否提高整个组合的水平？PDT任务书认为该产品具有战略意义，具有竞 争力，可以获得所需的资源，可以 取得财务上的成功，并且有助于改 善公司的整体组合。授予：PDT若是然后IPMT按下列准则评审任务书，只有通过评审，IPMT才会组建PDT，启动

40、产品的开发。从而PMT规划的产 品正式进入IPD流程。PDT经理选拔程序经理选拔程序提出PDT经理选拔需求PMTPDT经理 需求信息发出选拔通知IPMT执行秘书PDT经理 选拔通知启动PDT经理选拔 相关干部推荐候选人相关PDT经理管理部门面试 面试小组PDT经理人选审核 相关干部PDT经理任命文件会签 IPMT执行秘书PDT经理任命 IPMT主任结束PDT经理候选 人推荐材料面试结果PDT经理人选PDT经理任命会签文件PDT经理 任命通知合格？是否否合格？是开始45利用利用“STOP”的方法让我们的学习更有效的方法让我们的学习更有效果果Step-Back （退一步）退一步）46Think（思

41、考）（思考）Organize（组织）（组织）工作小组：龙旭东、戚伟、徐新韬、李伟、齐佳佳、王俊、杨丽平、苑喜华Proceed （前进）（前进） 教育集团需求管理组织结构及岗位职责如何？ 产品包需求管理流程如何？方式和机制如何？ 项目上需求管理流程如何？方式和机制如何？47 业务负责人业务负责人：每一个产品指定一个业务经理统筹产品研发过程中市场端的相关工作 产品经理产品经理：整体负责产品研发工作，除与业务经理协作完成市场端相关的工作之外， 还需重点考虑与其它团队协作完成相关产品研发工作 研发经理研发经理：负责产品研发的技术实现一体三维的重要岗位一体三维的重要岗位对于大屏显示产品，有 人总结了四个

42、阶段的技 术应用策略，即： 注重用户激励注重用户激励 注重用户体验注重用户体验 注重应用软件 注重产品功能48客户体验的关键客户体验的关键点点: 交付承诺，量化价值交付承诺，量化价值社区社区公司公司团队员工团队员工客户客户不可或缺的支持严格的、非个人随意行动 的、公司政策及原则驱动 的业务交易生态系统生态系统49价值观价值观 & 文化文化价值观基础之上的 文化员工体验实际的客户体验来自于客户眼中对公司的看法： 公司价值观及品格 产品、服务、解决方案及价值建议 服务交付 社区/社群等中的交互客户体验客户体验客户体验是公司面向客户的 有形的有形的表现（客户客户理性的感触理性的感触）及唤起的客户的情

43、感情感认同的混合体。通过基 于客户在所有与公司交互活动中的期望要求期望要求以及提供给客户的客户价值客户价值进行衡量。 自外向内、以客户为中心进行设计 公司品牌的体现，品牌是公司品格的体现 通过富有感召力的领导力富有感召力的领导力、 授权性文化授权性文化 以及具有同理具有同理心心 的团队员工的团队员工 来实现设计。这些设计人员自身应是开心的 以及充满满足感的 用户体验不仅是震撼性创新，而更更是是把把众众多多不不被被重重视的视的细节做好细节做好 统一客户及公司视角，做好关键任务、流程（研发、生 产、物流、交付、售后服务等）、组织、考核机制、文 化、渠道、合作伙伴等各方面的整体性设计 客户体验定义了

44、客户对公司品牌的感受 客户对公司品牌感受是由客户每次与公司交互时的体 验决定的。这种交互包含产品、服务以及更大范围的 社群/社群活动等 客户感受将直接影响她们对公司品牌的承诺及拥护 承诺及拥护直接影响到客户是否继续保留成为我们的客户、购买更多的产品及服务以及向别人推荐公司全部集中在客户感受上全部集中在客户感受上客户体验设计客户体验设计50客户体验分区客户体验分区满足期望满足期望51高绩效区域高绩效区域 超过理性及情感期望 高情感互动 情感上产生差异化认同 创造了忠诚度商品化区域商品化区域 过度实现理性期望，但情感期望不满足 快速、更迅速、更便宜 感觉跑的很快，其实核心的东西静止不 动不可持续

45、从创新走向模仿危险区域危险区域 没有实现理性期望 依赖于客户关系获得生存 客户有对不住你的感觉 依赖于客户的善意 仅能持续一段时间死亡区域死亡区域 没有理性及情感期望 不能生存 很快会出局超过理超过理性期望性期望不满足理不满足理 性期望性期望超过情感期望超过情感期望不满足情感期望不满足情感期望Source: Amended from Building Great Customer Experiences by Colin Shaw & John Ivens优异的客户感受将会为公司带来新优异的客户感受将会为公司带来新客客户或户或新新业业务务态度态度 & 看法看法期望期望公司所说的公司所说的沟通、

46、广告、提供的不可或缺的支持等别人所说的别人所说的 嘴上说的 公共关系中不可或缺的合不可或缺的合 作伙伴作伙伴新客户新客户财务上财务上客户感受客户感受市场市场参与参与与公司做生意与公司做生意继续再购买对别人说对别人说愿意推荐客户事件客户事件(线下市场活动、线上活 动：互联网、自媒体、公 众号）产品、服产品、服务务 & 解决方案解决方案(所具有的特征和优势)5253客户满意度的层级客户满意度的层级满意度级别满意度级别告诉别人告诉别人?推荐推荐?再次购买再次购买?非常满意非常满意将公司情况告诉任何人主动向别人推荐总是再购买满意满意告诉一些人向一些人推荐有时再购买中性中性如果被人问到，可能会告诉别 人

47、如果被问到，可能推荐如果便利的话，可能再购买不满意不满意不告诉人可能不向任何人推荐可能买、也可能不买很不满意很不满意告诉至少10人确定不向任何人推荐几年之后，有可能再购买恼火的恼火的（Disgruntled）告诉至少25个人绝对不向任何人推荐几年之后，有可能再购买愤怒的愤怒的告诉任何愿意听的人“你一定是在开玩笑 ”绝不 或者当奶牛会飞的时候负面宣传负面宣传（Bad Publicity）告诉整个城市、甚至更大范围（互联网时代的传播更快速）(反向推荐) 除你之外的任何人不，即使该产品好到都能帮助太 空计划54如果客户感觉不满意如果客户感觉不满意 发展一个新客户的成本是保留老客户成本的五倍 不开心不

48、满意的客户中，96%将不选择和公司做生意 提交了抱怨/维修工单之后，如果他们的抱怨/维修需求被处理，54%到70%的客户将选择继续和公司做 生意。如果客户觉得他们的抱怨/维修需求被迅速处理，继续和公司做生意的数字还可以上升(Data from Customer Service Facts and Figures: Improving Customer Service by John T. Self)55客户最期望客户最期望的的10件事情！件事情！10. 响应度响应度 - “提供给我及时的服务，对我的需求响应保持灵活性和适应度9. 担当性担当性 - “不要推卸责任! 如果你们部门按照期望进行交付

49、，给我一些选择8. 沟通沟通 - “在我需要知道的时候，让我知道我需要知道的东西7. 态度态度 - “快乐、热切、充满意愿. 做好准备满足我的需要6. 可靠性可靠性 - “前后工作及服务水平一致连贯当我需要你们的时候，你们在现场5. 有形性有形性 - “产品及服务质量.专业形象4. 确保确保性性 - “做完承诺之后，完成交付体现完整的项目能力3. 同理心同理心 - “理解我及我的需求。给我你们的承诺。2. 恢复恢复 “展示你们的承诺，并对出现的问题体现担当1. 特别好的服务特别好的服务“我用我的钱投票”，当我向一个朋友推荐时、或我自己想再购买时，我都在做一个投票选择56确保客户满意度的关键任确

50、保客户满意度的关键任务务建立稳固的客户关系，以确保有效的沟通担当问题、采取行动并且让客户及时了解进展情况在每一次的服务交互过程中，有效地开展双向沟通，完成当责，直到最终解决问题充分发挥公司的长处，与团队及合作伙伴紧密合作确保每一次客户交互结果都是一次正面的“关键时刻”，对客户和公司都能产生正面的结果亚马逊的经营哲学始于亚马逊的经营哲学始于打打造造 完美的客户体验完美的客户体验苹果公司的做法成为很苹果公司的做法成为很多多公司公司最最求客求客户户体验体验的的标杆标杆一些一些B2C模式的公司的客户体验的做法，已经成模式的公司的客户体验的做法，已经成为为B2B模式公司的客户对客户体验的期模式公司的客户

51、对客户体验的期望望不要仅给客户他们要求的东西，设计一些他们从来没有想到但实际上渴望的东西。#1 原则原则 1:看到经济价值的全貌，设计合适的业务模式，获取它们。#2 原则原则 2:原原则则 3:（integrated by design）。原则原则 4:体验。#3集成不是一个偶发性事件。系统必须是设计实现集成#4 高技能的、有授权的面向客户的团队实现差异化的客户“如果要为我们比我们的友商做的更好找一个理由的话，那就是我们就像激光一样聚焦在客户体验上”- Jeff Bezos作为一个数字化企业，作为一个数字化企业，亚亚马逊马逊:观察您的行为观察您的行为: 分析轨迹、诊断您的继续购买倾向、帮助 您

52、做一个有依据的智能推荐倾听您及您伙伴的声音倾听您及您伙伴的声音：把用户评论作为一个真正的建议来源，深入挖掘理解用户的倾向性给您控制权给您控制权: 您管理自己的期望的体验及与亚马逊的互动 程度亚马逊的经营哲学始于亚马逊的经营哲学始于打打造完造完美美的客的客户户体体验验57卓越客户体验做法参考公卓越客户体验做法参考公司司58客户体验总结客户体验总结 重新定义客户体验已经重新定义客户体验已经成成为很为很多多行业行业广广泛推泛推行行的战的战略略举措举措 数字化的B2C公司已经建立起领先的客户体验实践 各行各业的领导者正在寻找方法利用这些模型和实践来提升自身的客户体验 需要我们理解最佳实践、参考模式以及

53、评价哪些最适用于我们的B2B模式的客户体验 客户体验设计需要解决客户体验设计需要解决面面向中向中小小企业企业的的单一单一产产品交品交付付，以，以及及大型大型企企业的业的解解决方决方案案交付交付 解决方案复杂、交付周期相对较长，核心是实现整个周期内交付能力和服务水平的一致性，以及将解决方案的规模化复制 单个产品交付的挑战是开发一个有效率、有效力的客户交互流程，为客户创造有意义的价值 客户接触点需要从客户客户接触点需要从客户的的视角视角以以及公及公司司的视的视角角进行进行优优化化 做好关键任务、流程（研发、生产、物流、交付、售后服务等）、组织、考核机制、文化、渠道、合作伙伴等各方面的整体性设计，为

54、 客户交付全方位价值 已有的举措在解决挑战中的一些点上的问题，但需要在一个新的客户体验的愿景下做系统性的事情 我们产品组合定义及开我们产品组合定义及开发发流程流程流流程必程必须须植根植根于于为客为客户户创造创造新新的价值的价值 设计实现集成（Integration by Design） 客户容易购买、容易使用 为客户增加业务结果 注重新技术的引入，更要注重在客户体验的前提下用新技术开发出好的产品及方案 涉及到以下一些领域的涉及到以下一些领域的投投资实资实现现关键关键赋赋能能 基于客户的数据及分析，建立起价值提供基础上的细分市场运营能力 针对团队，进行行业、价值主张及客户关系方面的能力开发59开

55、发（开发（development）：开发是创新性活动，目的是在企业经营有盈余的前提下满足市场和客户需求企业经营有盈余的前提下满足市场和客户需求产品（产品（product）：产品是满足客户所有需求（$APPEALS）的提供物的总和，即产品包 解决方案（solution）：解决方案是软硬件产品、技术服务、业务服务、内容等的集合，可能会跨多个产品的提供方。解决方案整体上销售给客户以提供特定的价值。集成（集成（integrated）：IPD的威力体现在“集成”上 IPD集成了若干种有效的工具、方法和流程 IPD把企业内部各资源部门通过跨部门团队的方式集成在一起，共同完成 规划和研发工作，满足客 户需求 最重要的一点是：IPD集成了若干重要的思想，这些思想是IPD的核心IPD的三个关键词汇的三个关键词汇一研发是投资行为一研发是投资行为：IPD是商业流程商业流程，关注商业结果，将产品研发作为一项投资行为进行审慎管理 二基于需求的研发二基于需求的研发 I