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文档简介
1、企业工程化改制的成熟度演进企业的工程化改制是提高企业管理效率,合理利用资源,以 及提高执行力的有效手段。越来越多的企业开始重视工程在有效实施 企业战略目标中的关键作用。与传统的非工程化企业架构相比,工程 化的企业机制更能够适应快速多变的市场环境,有效的利用资源,并 提高管理层对企业运作的整体把握。但在工程化改制过程中,很多企业难以防止的会出现一段相 对混乱的时期,主要表现在内部流程混乱、责权相对模糊、工程的成 功率不高等等问题。应该讲这些问题是体制转形中不可防止的,而衡 量企业工程化管理完善性的重要指标就是工程管理的成熟度。本文不 会讨论工程管理成熟度的各种具体的标准与标准,而将重点放在讨论
2、工程管理成熟度的演进过程,以及在这一过程中可能会遇到的各种问 题。同时通过对既往经验的总结,给处在转形不同时期的企业以合理 的建议,帮助企业更好地完成这一转制过程。1寻找正确的切入点工程化地改制应该从什么地方开始?很多企业从标准管理流 程,建立工程管理办公室 PMO 入手,试图建立起企业的工程化管 理机制。但很多经验证明,在完全非工程化的企业中推行工程管理机 制时,应该从最根底的工程管理机制着手,也就是说应该从 " 单工程 " 的标准化管理开始。为什么 "单工程 "如此重要?任何工程管理的机制都是以 "单工程 "为根底的,任何在企业层
3、面所考虑的优化与管理功能都依赖于 " 单工程 "所提供的根底数据。在没有这些根底数据, 或者数据不够完整、 准确时就急于进行企业层面的优化显然是缺乏根底的,而且注定不可 能有很好的结果。工程管理办公室在工程化转形中起非常重要的作用, 但在初期,它的主要职能应该集中在 "工程支撑 "上,也就是支持工程 经理更标准、有效地对工程进行管理,统一报表、数据格式,建立起 初步的审查、审计机制,以此获得工程进展的准确状态和数据。那么在单工程内,什么是更为根底的管理要求?这里我们必 须强调工作分解结构( WBS )的重要性。 WBS 作为工程管理的根底, 其概念极为简
4、单,任何人都可以在 10 分钟内透彻地理解。但真正正 确、有效地将 WBS 应用到管理实践中那么是非常困难的。 而 WBS 恰恰 是根底中的根底,重点中的重点。没有清晰、准确、可操作的 WBS 定义,任何工程都不可能形成真正的基线,也不可能会最终成功。许 多 IT 企业,虽然在某一领域有大量的工程经验,但当进行 WBS 模板 设计时仍然花费大量时间也难以形成共识。可见如果希望将基于经验 的管理方式统一到标准的工程管理流程中, WBS 是最为重要的一步, 这里我们希望强调几点供大家参考。(1) 首先,WBS必须是工程团队以及所有相关人员的共识。 这要求在进行模板设计时,不能是工程经理或某些人的个
5、人行为,而 必须同所有的干系人进行沟通、协商,直到所有人对 WBS 模板没有 异议。如果这一步没有很好完成,在之后的方案、实施中必然会引发 大量的矛盾,使整个团队难以协调一致,为后续的工作带来大量的困 难。 2 WBS 模板中必须包含有管理的工作,而不能仅仅是 一个产品或效劳的生产过程。在工程管理中关键的检查、审计、 沟通、协调等等工作都是整个工程的重要组成局部,它们本身占用资 源、时间和人力,所以在方案阶段必须被充分考虑。 3 WBS 必须正确反映工程的完整工作,同时不含有多 余的内容。也就是说 WBS 是工程工作范围的完整、充分、准确的定 义,既不是子集, 也不能是超集。只有这样, WBS
6、 才能构成工程的基 线,而之后的方案和绩效考核那么完全依赖这一基线。4 WBS 的分解必须足够详细,使得在方案阶段可以对 分解结构中的每一个工作想都有可能进行本钱和历时的评估。如果 WBS 所定义的工作无法进行历时的估算, 那么进度的方案、 风箱的评估 等等都无法进行,整个模板也就失去了意义。这里所列举的几点内容 都是在企业刚开始进行工程化管理时所经常出现的错误,由于 WBS 的不准确,使得后面的管理工作陷入僵局。所以 WBS 是"单工程 "管 理的根底,而 "单工程 "又是企业工程化体制的根底。这就决定了在项 目改制过程中,必然要首先进行 "
7、单工程 "的优化和标准,而这一过程 又是以 WBS 模板的定义为起点的。2. 启动阶段的主要问题和目标 我们一般把工程成熟度的演进划分成四个阶段,启动阶段、 调整阶段、管理阶段和优化阶段。这是一个企业由完全非工程化的职能部门型体制向工程化的管理体制改制所必然要经历的几个过程。目 前在工程化管理领域里,一些大型 IT 企业比拟,特别是一些跨国 IT 企业,比方 IBM ,已经建立起了相对完善的工程化管理机制,并且仍 然在不断的优化这一体系。而国内的大量企业那么根本仍然停留在启动 阶段。万事开头难,我们会重点来探讨在这一阶段会遇到的主要问题, 以及努力的方向和目标。在启动阶段,企业以及工
8、程经理经常遇到的 问题主要集中在以下几个方面。1责权不清在这一阶段工程经理在企业中的地位往往比 较弱势,企业中的资源仍主要控制在职能部门手中,工程经理虽然直 接对工程的成败负责, 但却缺乏相应的权力, 特别是在资金的使用上。 很多企业的工程经理在实际工程管理中并不关心工程的本钱,而本钱 却恰恰是工程成功的最关键因素之一,这往往是由于企业并没有把财 权真正给到工程经理造成的。 这么做的直接后果是, 所有的财务预算、 支出以及结算仍直接由高层主管负责,而工程经理只是在需要时向高 层申请资金。这种做法使得资金的预算根本无法反映工程的实际方案, 而工程方案与预算的脱节进一步使得企业层面的优化、风险控制
9、、资 源配置等等工作都没有可能进行。同时,一个对本钱不关心的工程经 理也是不可能真正合理地管理一个工程的, 在没有本钱控制的情况下, 进度、风险、范围、乃至团队的建设都是不确定和无法方案的。2不标准的工程管理方法与流程许多工程经理都有很强 的技术背景,而技术出身的工程经理在某一特定领域往往有很强的优 势,但同时也弱化了他们在管理层面的素质与职能,使得他们往往不 能很好的以一个管理者的角色效劳于工程。首先,这一类工程经理更 关注产品效劳中的技术环节,而容易无视 "管理 "在工程中的重要 作用,而这正是工程管理九大知识体系的核心目标。工程经理的核心 价值应该在于工程的规划、团队
10、的建设、风险的管理、协调与沟通等 等方面,应该更多的关注与宏观的目标与方向的把握。 而在细节上特 别是技术细节,应该运用自己的技术背景, 给团队成员以相应的指导, 确保每一个细节都有人在负责,而不是要由工程经理自己去解决所有 的问题。另外,在技术层面过于强势的工程经理,往往会导致团队内 部的不平衡,不利于工程中的 " 技术负责人 "充分的发挥职责。作为项 目经理,在工程团队中应该对 "技术专家 "给予充分的尊重,并在相关 的各种决策上更加依赖于技术专家的判断。如果过多地用自身的技术 背景甚至是地位优势对技术环节进行干预,必然会消弱 "专家 &q
11、uot;在工程 中的作用, 使得他们难以对工程的产品 效劳进行整体的技术把握。3企业管理层对工程管理的价值存在模糊的看法这一阻 力更多的来自职能部门,以及公司的管理层。传统的模式中资源大都 为职能部门所控制,而工程化的架构那么要求工程经理对很多资源直接 控制,在这一转型过程中必然会导致各种矛盾的产生。同时,工程化 转型要求企业的管理模式发生根本改变,小到报表的格式、会议的组 织,大到资源的分配、人事的调整,都要逐步的发生改变,而在这一 过程中出现各种阻力那么是非常正常的。一般来讲,在效益好的企业中 进行这一调整遇到的阻力会更大,因为企业并没有足够的动力去进行 这一变革。而市场竞争压力大,对自身
12、的本钱、效率有更高要求的企业,在这一变革上反而更容易达成共识。考试大整理在工程化的启动阶段遇到各种各样的问题都是正常和必然 的,在这一阶段企业的管理层应该努力地解决上述各种问题,统一内 部地共识。在这一过程中应该注意地几个问题是:1循序渐进。这一过程是不可能一撅而就的,必须由上 而下、由细节到整体地逐步推进。从报表地格式,到人事地布局,都 应该逐步展开。一般以特定的部门进行试点是获得反应、进行优化的 必要过程。2加强培训。通过培训主要到达两个目的,第一,统一 公司内部的看法,让管理层认识到通过工程管理的方法,可以大幅度 的优化内部的资源配置,降低风险,提高公司宏观决策的执行力度。 第二,让工程
13、经理和所有职能部门了解到工程管理的标准的方法论, 逐步纠正以前以经验为主的管理方法,以统一的,标准的流程、方法 对工程进行管理。同时逐步地将标准的方法论与企业的管理习惯进行 融合,最终找到适合自身的工程管理体系。3逐步建立强势的工程经理团队。在工程经理对工程负 全责的同时,赋予工程经理足够的权力,特别是在财务和人事层面, 工程经理应该能够对工程团队完全的控制。同时不断对工程经理进行 培养,促使其提高沟通、 协调与影响能力, 形成强势的工程经理队伍。 这在整个工程化改制过程中是至关重要的一步,工程经理是整个工程 化体制中最为重要的环节。3调整阶段的整体策略在开始阶段的混乱逐渐改善以后,企业进入了
14、工程化的调整 阶段。这一阶段管理层的主要目标是强调跟踪与监控、制定规那么与标 准、多工程间的协调、部门间的有效沟通。1跟踪与监控。在这一阶段,管理层应强调工程基线的 重要性,鼓励对工程重要指标进度、本钱、范围的监控,并严格 控制工程状态与基线间的偏差。这里应该特别强化的是 "基线意识 ", 强调变更流程的重要性,对变更进行严格控制。对于已经发生的变更 要找出根源,进而对方案、流程进行改良。逐步建立起 "回报周期 " Reporting Cycle ,以使工程经理和公司管理层可以有效地获得项 目的状态更新,并以此对工程进行控制。2制定规那么与标准在这一阶段
15、应当逐步建立起标准的项 目管理工作流程和相应的根底设施,包括 IT 环境、企业知识库等等。 对于"单工程"管理、多工程协调、汇报周期、资源申请、仲裁流程、 变更控制等一系列环节都应该建立标准的管理标准和工作流程。这一 流程的建立应该在宏观上完全符合工程管理的知识体系,但在操作层 面上,那么应该充分考虑到的企业的管理实践和运行现状,逐步地、分 阶段地到达这一目的。3多工程的协调在调整阶段,管理层开始有意识的开始 多工程间的优化与协调,主要在资源的配置,资金的分配上,按工程 组合管理的理论,使工程的组合和资源划分更加反映企业的整体战略 目标。这一过程应该尽可能变成一个量化的,可
16、一衡量的过程。通过 一个整个管理层认可的权值系统对工程的重要性、优先级、紧迫性进行划分,以使资源得到更合理的使用。 同时对于相互间有关联的工程, 注重协调与沟通机制的建立, 以使宏观的规划与协调更加合理与优化。4部门间的沟通逐步建立起有效的沟通机制,使得工程 团队与职能部门之间、部门与部门之间、以及工程与管理层之间的沟 通与协调制度化、流程化。这是整个工程管理机制的一个重要组成部 分。资源的协调、风险的监控以及团队的建设都要依靠这一机制得以 实现。4. 管理阶段的标准化过程 在管理阶段,管理层应该更多地关注于在企业层面的优化与 调整,包括以下三个方面: 1数据的整合与分析通过汇报周期 Repo
17、rting Cycle 的建立,公司的管理层可以逐步的获得所有工程的第一手数据,包括 其进度、本钱、范围的状态,以及其当前所面临的问题与挑战。企业 应该建立起数据的分析机制与方法,以从这些数据中正确地得到工程 地信息,找出其中存在地问题 特别是潜在地问题 ,并制定出相应地 解决策略。这一过程并不一定是非常复杂的方法,定期的状态分析会 企业的多工程层面 、专项讨论会以及一些数据分析软件都可以是很 好的分析方法。关键问题是如何正确、有效的获得和利用这些重要数 据,并从其中找到问题,以此知道进一步策略的制定。2质量标准的建立在企业层面建立起统一的质量标准, 以此指导各个工程的质量方针。这里包括质量审
18、计制度的建立作为 公司整体审计的一局部 。工程团队和工程经理负责工程的质量规划与 实施,而在公司层面,通过质量标准对工程给予指导,同时通过审计 手段,对工程质量方案的执行进行监督与控制,确保每一个工程的质 量都在公司管理层制定的大的质量框架内实现。3建立企业工程管理知识库模板与知识库的建立是企业 工程管理成熟度的重要标志。各种类型的模板,包括 WBS 模板、进 度网路图模板、风险模板等等,都是工程间知识传成的重要手段。事 实上在每一个工程中都完全从零开始的进行规划与设计是完全不能想 象的,也是非常浪费资源的。 这就要求企业必须有完善的知识库体系, 将各个工程中所获得的应用模板、知识经验、风险总
19、结、失败与教训 完整的记录下来,以使后来的工程能够更加高效、平安的实施,防止 重复工作与资源的浪费,降低风险。企业知识库的建立依赖于完整、 系统的工作流程,包括文档的收集与归档,问题的研究与记录以及项 目各阶段的总结。可见在工程调整阶段中建立一个标准的工作流程是 至关重要的。5优化与提高阶段 优化与提高要在一个相对完善的工程管理体制下进行,而且 是一个几乎永远不会停止的过程。在这一阶段,企业管理层将根据环 境的变化、运行的效率等因素不断的对工程化的机制进行调整,以不 断提高效率,降低风险。这一过程关注于以下几个层面:1风险方案管理在一个相对完善的管理机制下,风险管 理由单工程逐渐向多工程过渡,
20、 企业在宏观层面制定相应的风险策略, 以提高整体抵御风险的能力。 这一努力旨在提高公司整体的风险意识,并把风险的识别与管理提高到多工程层面,包括外部环境、公司策略 以及资源配置所可能引发的风险。2强调工程与企业战略之间的联系进一步强化工程的组 合管理,在资源、策略、与风险的管理上进一步地优化,使得整体的 工程组合、工程排序与配置更加凸现公司的整体战略,并逐步形成一 个量化、标准化的过程,使公司的整体执行力进一步提升。3工作流程的进一步优化对工程管理中各流程进行持续 的优化,以应对外部竞争环境、公司内部策略的各种变化,使整体运 作始终保持在一个高效率的水平上。公司对于工程的管理应该始终处 于一种不断的更新和主动的调节之中,这样才能实现不断的优化和提 高。6. 工程与企业的战略目标工程是实现企业战略目标的重要手段,而工程化的体制那么是 保障这一
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