职能部门如何为企业创造价值

1、职能部门如何为企业创造价值 2006-10-092006-10-09 22:15:2222:15:22 分类：管理点滴每个企业内部的部门名称叫法各异，彼此的分工也不尽一致，但从大的方面来说， 可分为生产作业或业务部门，职能效劳部门和一些资源支持部门。职能效劳部门本身并不直接参与生产工作，也与企业的最终成果没有直接的联系。但是，职能效劳部门必须要为企业的最终绩效负责，也必须要承当创造绩效和创造价值的责任。现实当中，业务部门和职能部门的矛盾、分歧是普遍的。似乎有的时候也是很难调和的。彼此的抱怨在企业当中的不同场合也都是能够听得到的。大家都振振有词于维护企业的利 益，既如此，那么何来分歧和矛盾？对于

2、组织当中的业务部门和职能效劳部门的矛盾，组织当中的人，如果理性一些，归因于彼此考虑问题的角度不同；感性一些，那么会上升到个人，甚至道德的高度。结果，企业政 治便开始显现，无形的内部组织隐约可见。组织当中的高层，那么需要相当的精力去协调、沟通、润滑，组织的效率降低是必然的，关键是组织的效果，或者说绩效会大大收到损害。德鲁克在其皇皇巨著管理?中，通过对于效劳机构绩效的研究，从理性的角度解剖了真正的原因。值得组织当中的管理人员，尤其是在职能效劳部门工作的管理人员反思。本人愿意以读书笔记的形式，将大师的思想，结合自己的一些经历，努力地谈一些感悟。1 1、职能效劳部门缺乏绩效的表现组织当中，对于职能效劳

3、部门抱怨主要集中几个方面：一是效率方面。职能效劳部门因为要面对不同的效劳对象，同时因为不直接面对市场和客户的压力，所以提供效劳的及时性方面，常常受到业务部门的抱怨；二是效劳的质量方面。因为职能部门内部的职员大多是非业务人员，却需要制定一些游戏规那么，就组织当中的业务活动要进行标准， 甚至是约束。但是这种规定和制度，却常常因 为缺乏可操作性而遭到批评，甚至是抵触。三是效劳的态度方面， 虽然许多组织经常强调内部客户的概念，但是职能部门的收入来自预算，而非内部客户，所以，无形中，在职能效劳部门内部会形成程度不同的官僚 习气，遇事推诿，缺乏激情和压力。从职能效劳部门的角度， 尽管也程度不同地认识到自身

4、存在的一些问题，但是常常将这些问题归之于部门内部的人员素质、以及职能效劳部门的工作目标不清晰等情况。根据德鲁克 19741974, ,这些理由都是不能站住脚的。他认为效劳机构企业当中的职能效劳机构一样 如此不可能指望由超人或者天才来担当，如果我们不能很好地组织工作以便使任何努力工作的人都能胜任的话，那么根本就无法完成工作德鲁克，1974:1974: 144144。所以,德鲁克认为出现绩效低下的问题在于制度而非人。关于职能效劳部门抱怨自己的工作无法清晰界定，成果也没有方法衡量时，德鲁克认为，这确实是一件艰难的事情，但是并非不可能。 职能效劳部门的目标可能是无形的，但是总是可以在大目标下进行分解，

5、 并具体细化。而且只有在确定了目标以后， 才能为到达这些目 标而分配资源、确定有限顺序和设定完工期限，并指定某些人员对其结果负责德鲁克，1974:1974: 145145。举个例子，企业内部的人力资源部门，首先它应该答复我的业务是什么以及我的 业务应该是什么的问题，如果答案是吸引、留住和开展优秀职员是其业务，那么将这 个目标应该分解到具体的hrhr 工作当中，即分解到招聘、培训、薪酬、考核、雇佣关系等方面，而后再分别设定不同的细化的目标，进而分配资源，设定相应的责任人。过程当中，应 该时刻询问：我现在的工作是和我的业务目标吻合吗？因为只有确认你所做的工作是正确的，才能在效率上去努力。职能效劳部

6、门是最可能迷失于具体的工作和权力的 运用，而忘记自己的业务是什么。所以，德鲁克19741974才指出，对于效劳机构来说，问 题在于效果而非效率。2 2、预算的误导一个组织企业能够正常地运行，它必须要为外在的环境提供某种满足德鲁克， 19741974 。正是这种满足才能使得其有收入，保证企业的各项经营管理活动的正常进行。对于业务部门来讲，收入直接来自于产品或效劳的提供。但是，对于企业内部的职能效劳部门来 讲，其正常运行得以进行的收入来自预算 。这种收入的来源方式的不同，直接导致了职能效劳部门绩效偏离企业整体绩效。因为，职能效劳部门如果要维持其在组织当中的地位这往往也意味着要维持职能部门负责人的位

7、置，而位置就意味着权力，就必须要力争能够获得充足的预算，而要获得充足的预算，就必须要去找到争取预算的理由，所以，许多似是而非的工作就产生了，职能效劳部门沉陷于这种工作当中，忘记了自己真正的业务是什么。仍然以人力资源部举例， 为了维持一定的预算， 就必须要做大量的培训， 培训的方案可 谓详尽，培训的强度可谓不弱，但是，却往往无视培训的效果，以及为什么要进行培训，培 训和人力资源部吸引、稳定、开展优秀职员的目标之间是否有所偏离？正是因为预算，才导致职能效劳部门偏离了 市场，偏离了 真正的效劳对象，偏离了3 3、垄断地位的误导组织当中的职能效劳部门是独一无二的，组织授权职能效劳部门从事某项专业化的职

8、能效劳工作，这就形成了在组织当中的垄断地位。垄断地位就意味着垄断的权力德鲁克，19741974。而垄断权力又意味着，组织当中的业务部门必须就有关的工作求助于这些职能效劳 部门，而别无其他的选择。即使，有更方便的途径，有更低本钱的方式。仍然以人力资源部举例。 组织赋予人力资源部招聘的职能，所有业务部门需要的人员，必须要通过人力资源部的招聘， 才能到岗。这无形中将一种效劳的职能，增加了许多权力的色彩。效劳的低效、官僚习气的形成，很大程度上和这种垄断地位的形成是有相当联系的。 这从根本上违背了职能效劳部门的责任和真正的业务。4 4、不能集中精力的误导这是导致职能效劳部门不能提高绩效的又一原因。德鲁克

9、19741974提供了一个非常好的例子来说明这种情况：如果一家鞋厂能够占有工作鞋市场的20%,20%,说明经营已经很好了，它无需去关注那些购置其他 70%70%工作鞋的客户。但是，对于一个以预算来提供收入保障的部门 来说，它不能只关注那些核心的20%20%，而无视另外 70%70%。它必须关注于所有客户的，所有可能发生的需求。所以，德鲁克说这意味着效劳机构不能集中精力提供效劳，而必须努力地讨好每一个人1974:1501974:150。因为，效劳于核心的 20%20%客户可能使其丧失局部的预算，这 会导致不能努力地在应该取得绩效的领域进行优势资源的提供，哪里都去关注，结果哪里都可能没有取得绩效。

10、5 5、多目标之间无法权衡的误导对于职能效劳部门来说，其效劳对象肯定存在至少 2 2 个以上，也就是说它必须要满足不同的 客户，而且不同客户之间的需求可能也是不一致的。比方，对于人力资源部来说， 提供培训、招聘职员、对于核心人员的工作安排来说，都是具体的工作。这些工作可能是为不同的目标效劳的，比方有效利用人力资源、提供福利保障、及时吸引合格人才等等。但是，至 IJIJ 底哪个 目标是首要目标，哪个目标需要集中优势资源尽快完成，人力资源部门可能常常无法老实面对，坦然答复。结果，就是没有工作上的优先次序，无法集中精力，无法集中优势资源，最终没有效果。6 6、如何提高效劳部门的绩效那么到底如何才能提供职能效劳部门的绩效？德鲁克 19741974提出了至少 7 7 个方面的解决方法。第一，必须界定职能效劳部门的业务是什么。第二，从职能效劳部门的使命、定位当中分解出具体的明确的清晰的目标； 第三，确定工作的优先顺序和资源配置的方案，集中精力