万科房地产会议管理系统

1、个人资料整理 仅限学习使用1 / 13万科房地产的会议管理系统（2018-08-24 21:30:51标签：分类：地产精髓召集人参会人员议程会议管理系统万科房地产东京房产会议是人们为了解决某个共同的问题聚集在一起进行讨论、交流的活动。会议根据不同的 内容与用途可以分为很多种类。在此我们着重研究的是房地产企业内部会议。企业内部会 议主要体现经营决策、行政管理、业务讨论、总结培训等工作过程。因此企业内部会议的 质量直接反映企业管理水平的高低。历经了快速扩张的房地产企业，内部管理由粗放型向 精细化管理迈进，借助会议管理可以深入挖掘企业内部有待提高的管理问题，帮助企业提 升 自 身 管 理 水 平 和

2、 运 营 效率。企业的会议管理包含两个层次的内容：一是会议过程管理，二是企业会议管理体系。会议过程管理会议过程的管理是一个 PDCA 的质量过程管理。? PPla n ）计划，明确会议议程、确定会议目标、邀约会议人员；? -DDo ）执行，打印会议提纲，按会议议程进行执行会议过程，会议结束形成会议纪要；? CvCheck ）检查，对照会议纪要、检查会议任务完成情况； ?AActio n ）行动，对会议评估，成功经验加以肯定并推广；失败教训加以总结，以免重 现。会议体系管理把会开好，不仅仅是单一会议的问题，还关系到会议体系设计是否科学。美国质量管理大师戴明指出 企业的 100 个问题中，只有 1

3、5%是由于岗位个体原因造成的，85%的原 因都是体系问题和结构问题引起的。一个企业决策要有效率，首先就必须考虑开哪些会， 不开哪些会，每个会的目的是什么”。众所周知，万科的效率和效益在国内都属于行业领先。但他们和东京的同行东京建屋做了比较，结果发现自己的效率只是人家的二十分之一：自己是 300 个人做 10 个楼盘，东 京建个人资料整理 仅限学习使用2 / 13屋是 60 个人做 20 个楼盘。东京的房地产企业为什么能够做到？是因为日本人比中国人 厉害？东京建屋的效率为什么那么高？万科公司对比当时的自己，每个楼盘也许都要开 会，但每个楼盘开的会不一样多，而且一忙就不开会了，不开会了，结果更忙了

4、。后来万科到美国标杆企业学习，学到一个重要的经验：七对眼睛”即把楼盘策划中非常复杂的一种会议一一综合可行性分析会议”简化成为 七对眼睛”来各司其职，针对每个工程， 标准化的开七个关键决策会，每个会议的产出、与会人、议程非常明确，每个会议召开的 时间先后关系、触发条件非常的明确。正是有了这种高质量的决策会议，才使得万科的工 程成功率非常的高下面我们以 C 地产集团为例，介绍一下地产公司的会议体系管理。会议体系管理一般 分为战略类会议”运营类会议” 标准化会议”三个层面。一、战略会议体系房地产公司 战略会议”一般在每个季度的第一个月集中召开，一般包括财务状况总结与分析”投融资状况总结与分析”人力资

5、源状况总结与分析”年度目标及计划审视与 调控”经营情况分享”市场发展、竞争情况、消费趋势及社会热点分析”等一系列会议，这些会议的与会者一般由集团董事会成员，集团总经理、畐 9 总经理、总监、高级经 理、信息中心经理，区域公司总经理以及由总经理选派的1 2 人，其他与研讨议题相关的指定人员参加。战略会议的目的在于使管理团队成员具有良好的外部视角及长期策略性思 考能力，增强集团对战略目标及其实现路径的持续控制和应变能力，增强下属各区域公司 间横向沟通，促进管理团队成员间的知识共享。1、财务状况总结与分析负 责 人： 集 团 财 务 中 心 高 级 经 理 会议议程：对集团整体及各区域公司的营利、资

6、产负债、现金流量、税收状况及报表风险进行报 告、差异分析和前瞻预测。2、 投融资情况总结与分析负责人：集团投融资管理中心高级经理 会议议程：1. 对各区域公司工程进度计划和资金计划达成情况进行报告、差异分析和前瞻预测。个人资料整理 仅限学习使用3 / 132. 对集团整体奖金筹集、运用情况及资金风险进行报告、差异分析和前瞻预测。3、 人力资源状况总结与分析负责人：集团人力资源总监会议议程:1.对人员招聘、变动及薪资福利情况进行报告、分析和前瞻预测。2.对员工能力和企业文化提升情况进仃报告和分析。4、年度目标及计划审视与调控负责人:集团总经理会议议程:对集团整体及各区域公司的年度经营目标及计划实

7、施进度和效果进行综合分析，修正 和调整年度目标及其达成计划，部署下一阶段的行动重点。5、经营情况分享负责人：区域公司总经理或相关副总、部门经理 会议议程：每次会议前，各地区公司从以下战略地图所描述的核心能力领域中提出1 2 个专题进行深度分析并提交集团总经理审核，最终由集团总经理确定会议研讨专题和主要发言 人。研讨的专题既可以是解决特定问题的思路、方法和成功经验，也可以是尚未得以 很 好 解 决的 突出问 题。土地储备布局客户特征分析产品及其组合规划创新与研发管理创新居住空间、工程质量、购房体验与居住体验客户敏感点的挖掘和改进建筑规划与成本特征的相关关系分析采购议价和合同规划品牌营销创新工程进

8、度管理6、市场发展、竞争情况、消费趋势及社会热点分析负责人：集团总监、高级经理、区域公司总经理或相关副总、部门经理 会 议议程：会议前，集团各管理部门及各地区公司均可从以下领域中提出1 2 个专题进行深度分析并提交集团总经理审核，最终由集团总经理确定会议研讨专题。房地产相关法规政策解读个人资料整理 仅限学习使用4 / 13区域市场经济发展动态主要竞争对手及境外同业发展动态行业融资发展动态社会消费变化趋势社会热点现象二、运营会议体系运营会议体系”是企业战略决策得以下达、集团运营管控、工程质量与健康的保证。运 营会议体系一般包括以下会议。?1、工程负责人双周例会召集人:工程负责人召开时间:每月至少

9、保证两周一次例会,工程负责人可根据工程运营情况增加召开频次，般在双周周五召开参会人员:工程负责人、工程各职能经理，其他参会人员由工程负责人确定 会议目的：1.通过上两周工作总结，回顾计划工作完成情况；2.通过总结提出工作中重难点问题，集中团队资源确定重难点问题的解决方案 或资源)；3.通过计划回顾和重难点问题梳理，安排下两周工作计划 含与各职能部门配合的工作事项)。会议议程：?1.工程营销职能负责人销售情况及异常情况分析个人资料整理 仅限学习使用5 / 13?2. 工 程 职 能 负 责 人 ，未完原因分析、应对措施及重难点问题；?3.工程、A十、，、，r、负责人对提出的里难点问题进行讨论，确

10、疋解决方案或资源 及工作重点含各职能部门配合事项）；?4.其他需提请会议决策的议题。输出：会议纪要? 、工程专题研讨会召集人：工程负责人或指定的工程职能负责人召开时间:适时参会人员:工程负责人，其他人员由工程负责人和工程职能负责人确疋会议目的:1. 通过工作总结 含周例会提出）梳理的工程重难点问题，组织公司内部相关的专业资源 进行研究和讨论，确定工程重难点问题的可行性方案，作为工程推进的工作依据2. 为工程运营管理会议决策工程重难点问题提供依据 如专题会上仍不能确定按哪种方案实施则需提交工程运营管理会议。如涉及工程经济指标变化、工程定位等重大变化的可行性建议方案) ;会议议程:?1.工程职能负

11、责人对已经与相关专业人员讨论，拟采用的方案进行介绍；?2.与会人员就提出的方案进行讨论和确定;输出：会议纪要；工程专题方案?、预案决策会召集人:工程负责人 或 指 定的工程职能负责人召开时间宀完成土地开发预案及分析后参会人员个人资料整理 仅限学习使用6 / 13前期投资决策小组成员；其他人员由召集人确定，会议主持人批准； 会 议目的：新工程的研讨及决策会议议程：?1. 就发展、营销、研发提供资料进行甄别讨论，以确定其方案合理性、可行性；?2. 找出关键计划节点、决策点和重要敏感指标，讨论如何提咼工程竞争力和风险控制水平对工程达成共识，对重要计划节点、工作包和工作质量做出承诺；输出阶段性成果：发

12、展部投资建议书；计划财务部投资分析模型；研发部工程预案?4召、集工人程工启程动经会理召开时间:取得土地后15日内参会人员:工 程经理；专家委员和其他人员由召集 人确定，会议主持人批准会议目的:尽快对工程进行推演和设疋决策丿黑、控制占八、作出工程第一次 也是最重要的)决策 ；会议议程:?1.在工程获得后对工程进行审视、推演7?2.对工程一-二级计戈 U及目标成本预案进行梳理7?3.向工程负责人及工程职能负责人交底?4.进一步 达成共识， 对计划、成本以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资源匹配。输出:会议纪要/工程-一一级计划?5、阶段成果审查会召集人:工程负责人召开时间:工程阶段成果审查参会

13、人员个人资料整理 仅限学习使用7 / 13会议目的:对工程阶段性成果进行审查会议议程：7?1.由工程负责人将阶段性成果逐项向工程运营管理成员展示7?2.与会成员对照上一阶段的阶段性成果系统分析讨论其间的联系、成果的质量，揭示可能的瑕疵风险以及提出改进意见7输出:阶段性成果?6、关键决策会召集人：工程负责人召开时间:适时参会人员:工程负责人、工程运营总监、专业职能经理。会议目的:工程周例会和工程专题研讨会 经过各部门职能负责人协调）仍未达成一致或仍未能决策的实施方案会议议程：7九 由工程负责人介绍问题背景及解决方案，提请工程运营总监决策7?2.与会人员讨论对策窓达成共识或由地区公司总经理最后裁定

14、。输出:会议 纪要；工 程 实 施方 案 的决策 结果?、工程月度运营总结会召集人：工程运营管理召集人召开时间:次月前三个工作日召开完毕参会人员工程运营管理常任委员、工程负责人、计划专员、资金管理员、投资分析专员7工程负责人、 专程运营管理负责人经理工业职能个人资料整理 仅限学习使用8 / 13专家委员和其他工程团队人员由召集人确定，会议主持人批准 会议目的：1. 通过对工程经济模型的回顾，分析影响工程经济指标变化的原因，提出或探讨工程改进 和优化方向的建议， 以实现和提高工程收益2. 通过公司一级计划节点完成情况的梳理，对影响工程运营的重难点问题进行分析和说明，并汇报应对措施；会议议程：?1

15、.工 程 负 责 人、 计 划 财 务 部介绍售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标的变化，提出工程改进和优化 的方向性建议；?2.工程负责人回顾工程一二级计划，对影响关键节点达成的计划产生的原因及应对措施进行汇报；?3.与会人员对关键节点、经济指标变化等工程关键信息提出问题并进行讨论，明确原因和改进的方向7?4.相应职能负责人就改进措施和时间做出承诺7右.工程负责人下阶段工程运营的重难占八、 、和预案7输出:1.各工程汇报PPV见附件1-2 )72.工程 月 度/半年运营会会议纪 要?8、半年及年度运营总结会召集人:召开时间:在半年或年度结束后 15 个工作日内召开，可与当月的月度

16、运营会合并召开。 参会人员：会议目的：1. 通过对工程经济模型的回顾，分析影响工程经济指标变化的原因，提出或探讨工程改进和优化的方向的建议，以实现和提高工程收益2. 通过公司一二级计划节点完成情况的回顾，对影响工程运营的重难点问题进行分析和说明，并汇报应对措施； 会议议程:?1.工 程 负 责 人、 计 划 财 务 部个人资料整理 仅限学习使用9 / 13介绍售价、现金流、成本等三个维度的变化引起的财务指标的变化，提出工程改进和优化 的方向性建议；?2.工程负责人回顾半年或年度内工程一二级计划，对影响关键节点达成的计划产生的原因及应对措施进 行汇报；?3.与会人员对关键节点、经济指标变化等工程

17、关键信息提出问题并进行讨论，明确原因和改进的方向?4.相应职能负责人就改进措施和时 间做 出承 诺右.工程负责人下阶段工程运营的重难占八、 、和预 案输出会议纪要7工程实施方案的决策结果三、标准会议体系标准会议体系在于定期对于组织发展、企业文化、业务案例进行探讨和沟通。持续的推 动企业文化的发展与业务经验成果的分享，是战略的基础保障工具。标准会议体系一般包 括以下会议结构：?1、区域公司办公周例会召集人:人力资源行政职能负责人召开时间:周一 上 午，新公司通常2-3小时，成熟 公司 1-2 小时参会人员:区域公司总经理、各职能负责人； 经总经理批准可扩大到职能模块负责人或其他临时列席人员)会议

18、目的:1、着眼于组织发展、企业文化、企业外部市场、政府、竞争环境的研究和决策；2、 除工程运营之外的企业问题研究决策；会议议程：?1、办公周例会的决议执行情况滚动跟踪；?2、就行业发展、市场、政府、竞争环境等外部环境的新动向以及城市规划的新趋势等内 容进行通报个人资料整理 仅限学习使用10 / 13?3、企业文化以及与员工沟通情况通报与分析 包括：核心价值观、工作习惯、标准等）；?4、部门建设与部门间的协调 包括：对部门内部管理方式及心得、需各部门配合解决的 的事务等）；?5、公司及各职能部门与外部公共关系得管理 包括政府、媒体、掌握话语权的重要人士和组织等）；?6、人力资源问题 包括：各部门

19、提出的人力资源需求和人力资源调配问题，并讨论解决 方法）?、非工程运营层面的和推荐给集团非工程运营层面的知识管理内容知识管理内容包括：制度、流程、指引的创建、更新和案例剖析等；） ?8、例外管理 对公司或部门遇到的突发性，特殊事务的处理方式进行讨论，沉淀管理方法，减少例外发生)?9、传 达 集团的战略意图及重 大决定?10、区 域 公司主疋义 的其 他议题输出1、会议纪要 可包含决议、信息通报、 对决议执行情况的滚动跟踪、通报表扬、通报批评）2 、对外公关3、对集团上报公文4、对内文件5、区域非工程层面制度、流程、指引、模板的仓1建 :和更6、推荐给集团非工程知识管理体系的文件；?2、公司高层

20、与员工座谈召集人：人力资源行政部职能负责人 规模 50 人以上的区域公司可采用） 召开时间：每季度或不定期参会人员：根据沟通内容和目的由主持人与区域人力资源行政部确定 会议目的：高层与员工面对面沟通，以减少信息衰减，帮助员工理解企业文化，达成战略共识，建立个人资料整理 仅限学习使用11 / 13感情会议议程由召集人、主持人控制输出:将关键信息整理成书面文字资料或视频资料、非工程运营的跨部门专题 研讨会召集人：牵头职台匕冃匕负责人召开时间:不疋期参会人员:根据牵头职能负责人.需 求以 及 其他参会职台匕冃匕负责 人商议 确定。会议目的:各职能就某一业务研究课题，案例与其他部门进行研讨或成果分享7

21、会议议程:1、问题提出原因分析症结对策2、问题提出头脑风暴结论草案输出:自疋义?4、季度综合指标回顾会召集人：人力资源行 政职能负责人或工程运营管理召集人召开时间:1、每个季度结束后15天之内72 、初 期 4-6小时成熟后3小时左右7参会人员:区域公司总经理、职能负责人、职能模块负责人、指标回顾负责人、工程负责人； 其他人可根据需要由总经理批准后可以参加)会议目的与工程运营有关但不限于工 程运营 的区域 阶段性综 合体检会议议程：?1.对平衡记分 卡相关指标的归集展示个人资料整理 仅限学习使用12 / 1372.对异常数据的 根 本原 因进 行分析713.作出改进计划74.总结经验、积累知识输出:由集 团制定指导性模板含总的指标统计分析、改进计划、积累知识）?5、半年总结表彰会召集人