一线管理创新快讯分析

1、一线治理创新快讯与M-Prize的获奖者相会一一获得 Gary Hamel治理创新交流 项目大奖的三个治理创新案例研究。2010 年 12 月？ Gary Hamel a nd Polly LaBarre来源：战略业务第1页第2页作者简介致函编辑治理创新交流(Management Innovation eXchange ， MIX)是 基于互联网的开放创新项目，旨在激发致力于完全改变治理方式 的思想者和实践者的制造力。完全改变治理方式并非某个人或机 构的事业，它是所有人面临的问题。这确实是MIX设计的初衷，它是一个协作性平台，供大伙儿展示大胆的创意，同时推进在一 系列成败攸关的挑战方面取得进展

2、。今年早些时候，MIX围绕着下列三个挑战推出了有史以来的首 个治理创新大奖赛一一M-Prize :重新定义领导工作，增加信任 感，以及从工作中猎取创意。全世界的MIX参与者为此贡献了数 百条建议。其中，能够改变世界的建议几乎没有，某些建议比较 肤浅，且不成熟，还有少数建议相当出格。然而，有许多建议特 不大胆而且富于原创性，有时甚至进行了极其大胆的想像，这进 一步坚决了我们深信不疑的信念：分享使所有人都成为赢家。M-Prize 大奖的评审人员包括 Bill George 、Terri Kelly 、 John Mackey、Tom Malone 和 Leighton Reid等首席执行官和思想首

3、领。麦肯锡是 MIX的知识合作伙伴，然而，并未参与大奖的 评审。下面是三个获奖案例，它们为各地的治理创新者提供了真 知灼见。有兴趣深入了解这些案例，或者了解那个地点并未介绍 的获奖案例的读者，请访问：M-Prize主页。重新定义公共房屋业的领导力朴次茅斯是英国最大而且人口最为密集的城区之一查尔斯?狄更斯和阿诺？施瓦辛格曾经在此居住，而现在职业心理学家 兼治理思想家John Seddon如此描述：它“拥有1.7万间锁起来 无法使用的厕所，和10万个滴水的水龙头。”7 年前，John Seddon开始与朴次茅斯市政委员会负责住房的领导人Owe nBuckwell紧密合作，解决这些厕所和水龙头的问题

4、，并承担约5万人居住的政府建设的市政房屋的全部维修工作。2006年底，Buckwell和Seddon开始努力实现一个引人注目的 目标：“在恰当的时刻，为住户提供恰当的修理。”促成变化的 是新的治理系统，该系统旨在快速响应住户需求，衡量为住户制 造的价值（而不是衡量成本或政府强制命令要实现的目标），并反映实际的工作流（而不是让工作削足适履地去适应严格的标准 和规程）。在短短数月内，Buckwell及其团队就创建了一个流 程，让住户们能够通过电话提出服务需求，在第一声电话铃响起 时，就得到人工接线员的接听，并完全按照住户所希望的时刻安 排服务（而不是半天以后、2小时以后，甚至15分钟以后才去修 理

5、的排期）。提供服务的工人出现在修理现场时，应该携带处理 该工作所需的所有适当的零件一一同时询问是否还有其他地点需第1页第2页作者简介致函编辑Buckwell和他的团队现在不必每天以纸质方式打印水管工、 玻璃安装工、木匠和其他工匠的工作安排，从而取得了如此的成 就。他们安装了一套周密的视觉系统，突出显示了每个工人何时 能够完成其现有的工作，从而能够将客户的需求（哪些住户在什 么时刻需要什么服务）与工人的派遣匹配起来。位于总部的大型 屏幕提供了透明性，而且让“整个系统按照单一的流程工作，给 每个工人每次只分配一项工作”，从而幸免了瓶颈和拖延。结果：喜出望外的客户，溢于言表的感激之情，客户亲自送上

6、的鲜花和巧克力，以及住户与市政委员会之间日益增长的信任 感。数字道出的实情同样令人震撼：完成一项修理工作的时刻从 60天缩短到了 7天，而首次造访即完成修理工作的比例从45%上升到了 99%住户抱怨故障的电话从 60%下降到了 13%而住户中 意度则大幅度飙升至9.93分（满分为10分），与此同时，每次 修理的成本却下降了一半多。最后，住房委员会的文化也从“理解但无助和通过撒谎来实现 目标”，转变为鼓舞职员充分参与，展现自己的主动性和想象 力；并形成了一种重在行动的新风气。Seddon表示：“ Owen过去总是暗自怀疑那些去工作的人能否干得好，结果证明，他是对 的。” 在微软公司增进信任4年前

7、，时任微软拥有 85人的Windows安全测试团队总监的 Ross Smith，与他的团队成员进行了一系列一对一的谈话。团队 成员在谈话中表现出来的才能和热情令他印象深刻，然而，所在 的工作场所无法为每个人提供充分发挥制造性、想象力和工作活 力所需的自由和支持，这又令他特不忧虑。Smith和其他一些同事偶然发觉了一份关于信任在创新型企业 中的作用的研究报告。该报告像惊雷一样震醒了大伙儿。他们希 望培养的所有品质和行为一一自由地尝试新奇事物、同意提问、 从新的角度看待老的事物的能力、支持冒险以及容忍失败等一一都植根于信任之中。然而，信任却难以捉摸、特不情绪化、而且 又特不脆弱，如何才能建立起信任

8、呢？要求其团队提出一个行为清单，历数日常工作中阻碍信任的种 种行为。该清单包括了 150项削弱团队活力的行为。Smith及其同 事设计了一款基于网络的简单游戏，强制玩家在一系列能够促进 信任的行为之间做出选择，然后，对答案进行汇总，再对各种行 为按分排序。（假如您也想玩玩这款游戏，请访问：www.defectpreve ntio /trust）。以这份列出先后顺序的清单为动身点，Smith鼓舞其团队协作创建一个“信任脚本”的维基条目。该条目包括了对阻碍信任的 特定行为的描述及事实上例，比如“公开赞誉，私下纠正”就被 作为特不重要的一条标出。这一看似简单的过程，开启了关于建 立日常信任

9、的重要性的关键认知一一它为团队增加了一个新词 汇，“大声讲出我们通常可不能谈论的东西，”Smith回忆道。该脚本只是一个开始。Smith及其团队还在共享信息、努力找 出问题和提出新创意方面，弓I入了基于互联网的工具。他们试验 采纳协作性生产率游戏作为注入娱乐感、改进治理流程和培养新 行为的方法。他们通过每周一次的比萨饼餐会、为入职不到两年 的职员单独举办的论坛和读书俱乐部等方式，定期强化分享精神 和无所畏惧地尝试等理念的精髓。这些措施产生了什么结果呢？Smith报告讲，与以往的标准状态和同行机构相比，该团队的人才保留率提高了20%50%,生产 率也大幅度提升了 10%60%。由“走廊中的欢声笑

10、语”来衡量的 士气也大幅飙升。而该举措差不多又衍生出了多项创新措施。比 如，一个创意共享论坛将两位团队成员联系在一起，其中一位构 建了一款客户反馈意见游戏原型，另一位试图采纳讲当地语言的 传声器提高 Windows国际版本的质量。这两个人协作创建了一款 游戏，让人们能够检查并更正翻译的措辞和文化上的细微差不。在整个微软公司， Win dows语言质量游戏吸引了 4600位参与者， 他们在短短4个月的时刻内，完成了 50万项任务。尽管Smith差不多调往微软的其他部门（担任 Lyne测试总 监，Lyne是一款统一通信服务器产品）工作，他的举措接着吸引 着全公司的人们。这一并不高调、而且有意显得模

11、糊不清的信任 构建举措，按照Jackie Rob in so n的制服号码被命名为 42Projects，从一开始就跨越了组织机构间的障碍1。不管参与者所在的部门和岗位如何，他们都发觉，42Projects是身份认同和协作活力的源泉，这在大型企业中是专门少见的。从电影制作中猎取创意James DeJulio是前好莱坞电影摄制者兼制片人，他于2009年5月推出了 Ton gal，这是一家具有颠覆性创新的创业企业，旨 在通过为拥有才能的个人搭建平台，供他们分享创意，使他们能 够在一起制造供全世界观看的影片，对影片内容（从30秒钟的广告到故事片）的开发进行革命性创新，并由此获得回报。客户向Tonga

12、l社区提出了一个截止时刻要求特不严格的挑战 要求其为Allstate 创作一部名为“保险的以后”的科幻视 频，为比安卡（口腔清新喷雾剂）的制造商创作一部令其中意的 电影场景式的恶搞片子，讲述一个励志的故事，宣传小额贷款先 行企业K的事业。每个项目被分解为多个时期。在第一时 期（创意），用户提交对该项目的简要的概念方法。5个最佳创意进入下一时期，作者获得现金奖励；他们还获得其创意在后续时 期所产生的奖金的一定占比。在第二个时期（定基调），成员对任意一个获奖创意进行充 实，并提交相应的描述，然后 5个最佳创意获得现金奖励，并进 入下一时期。在第三时期，成员依照任何一个获奖基调创作一部

13、 通过精雕细琢的视频，然后由一个评判团为每个项目选择5个最佳视频，并给予现金奖励。与此同时，每个参与成员能够观看这 些提交的作品，并预测获胜者。最准确的预测也将获得奖励。最 后是展示时期，参与成员相互竞争分发视频。分发出去最多的视 频获得奖励一一而创作者、客户和社区“发行商”皆大欢喜，形 成一个多赢的局面。在运作的第一年，Ton gal吸引了来自于全球 40个国家的5000 名注册成员，截至目前为止，共进行了24次竞赛，奖金总额达到了 1.5万美元。客户关于产品（尽管不像广告公司制作得那么精 雕细琢，但却不乏出人意料的创意和新奇感）和经济效果（5个视频的制作及其在互联网上的分发只需5000美元

14、，而在黄金时刻，播出一个30秒钟的广告需要花费63万美元）都特不中意。Ton gal不仅仅是颠覆性的商业模式，也是在框架设计式参与 成为每一个领导人的工作内容时为工作的一种指导性设计。 Ton gal之因此能够从众多的众包平台中脱颖而出，是因为它基于 下列事实：假如不是建立在你之前（或之后）的创意和贡献的基 础上，你就不可能取得成功。Ton gal的设计者努力在该网站任何可能的地点制造互联互通性和透明性，从其告示牌到关于每一个 项目的生机勃勃的论坛，无不如此。此外，你还不必为了获胜而 获胜。不管你是在第一轮提交了创意、制作了视频，依旧在展示 时期，参与宣传推广一个获胜的作品，你都能获得回报，与

15、创意 社区互联互通，并提高自己的创新能力。这些案例给人以启迪和指导，但它们仅仅只是开始。在MIX,我们梦想，组织机构能本能地重塑自我一一在那儿，变革并不需 要伴随着扭转天地的戏剧性大转向；在那儿，创新的脉动贯穿于 每一项活动中；在那儿，每个人都受到高尚目标的鼓舞；在那 儿，协作的文化培育强烈的参与感。因此，这些并不仅仅只是梦 想：它们是每一个希望在以后生存下去的企业所面临的生死攸关 的挑战。 作者简介：Gary Hamel是伦敦治理学院战略与国际治理客座教授，兼治理创新交流项目（MIX）的创新设计师。是 Mavericks at Work 书的合著者，兼MIX的编委会主任。演讲稿尊敬的老师们，

16、同学们下午好：我是来自10级经济学（2）班的学习委，我叫张盼盼， 专门荣幸有这次机会和大伙儿一起交流担任学习委员这一职务的 经验。转眼间大学生活差不多过了一年多，在这一年多的时刻里，我一直担任着学习委员这一职务。回望这一年多，自己走过 的路，留下的或深或浅的足迹，不仅充满了欢愉，也充满了淡淡 的苦涩。一年多的工作，让我学到了专门多专门多，下面将自己 的工作经验和大伙儿一起分享。学习委员是班上的一个重要职位，在我当初当上它的时候，我就在想一定不要辜负老师及同学们我的信任和支持，一定 要把工作做好。要认真负责，态度踏实，要有一定的组织，领 导，执行能力，同时做情况要公平，公正，公开，积极落实学校 学院的具体工作。作为一名合格的学习委员，要收集学生对老师 的意见和老师的教学动态。在专门多情况下，老师无法和那么多 学生直接打交道，专门多老师也无暇顾及那么多的学生，特不是 大伙儿刚进入大学，专门多人一时还不适应老师的教学模式。学 习委员是老师与学生之间沟通的一个桥梁，学习委员要及时地向 老师提出同学们的建议和疑问，熟悉老师对学生的差不多要求。 再次，学习委员在学习上要做好榜样带头作用，要有优异的成 绩，当同学们向我提出问题时，差不多上给同学一个正确的回 复。总之，在一学年的工作之中，我明白得如何落实各项工作， 如何和班委有效地分工合作