[整理]0154-《企业管理咨询》复习资料

1、咨询作用特点课题（内容）一、企业战略管理特点一、使命与战略目标的咨询一、外部环境分析法1高层性2、目的性（一）使命的咨询1、宏观环境（企业的间接环境，政治、经济、科技、社会3、适应性4、整体性和综合性1、企业性质的咨询（行业、市场定位）文化、自然、人口环境）:一般环境分析法、综合评价法5、长期性和全程性6、竞争性2、企业成长方向的咨询2、中观环境（企业的直接环境）：行业概貌分析法：7、科学性和民主性8、风险性3、经营目的的咨询（长期生存、持续发展、获得盈利）首先，分析行业寿命周期；其次，分析行业在社会经济4、经营哲学的咨询（基本信念、价值观念、行为准则）中的地位和作用；再次，分析行业的基本特性

2、。二、企业战略管理咨询的地位和作用5、经营方针的咨询3、微观环境：市场需求趋势分析法、市场竞争分企业战略管理咨询：管理咨询组织及其咨询人6、社会责任咨询（治理三废）析法员根据客户企业 生存和发展 的要求，通过对国（二）战略目标咨询1、战略目标体系的咨询内外环境的调查研究所掌握的各种信息，为企二、内部环境分析法业高级管理层制定、实施、评价战略方案，或2、战略目标水平的咨询（一）资源和能力分析法修改战略方案提出对策建议，或提供完整的战3、重点战略目标的咨询首先，分析客户企业所确定在未来时期的战略及其略方案。所需的资源与能力；1、有利于促进客户企业提高战略管理水二、总体战略其次，搞清企业现有资源与能

3、力三、（一）企业经营态势战略咨询：2 tn发平再次，分析企业是否具备实现战略及其目标的核心战略企业经营态势战略：是指企业根据经营现状和未来的产销变管理2、有利于推动企业合理配置资源，增强资源和能力化趋势，结合企业战略目标的要求，对企业发展速度和产销水平企业的竞争优势（二）战略管理能力分析法3、有利于推动客户企业进行改革，增加做出的总体谋划与方略（发展型、稳定性、紧缩性）1、领导班子确定企业使命和战略目标的能力分析企业对环境的适应能力（二）企业规模经营战略咨询（小规模、中规模、大规模、2、领导班子整体素质和能力结构分析超大规模）3、战略管理者领导风格分析（关系导向、任务导三、战略管理咨询的 特点

4、（三）企业经营事业战略咨询向、全方位导向、分工导向）P82图（一）鲜明的目的性：（帮助客户解决关系前企业经营事业战略：属于企业经营领域战略的类型之一，即途名誉的重大战略问题，提高适应能力，正确谋划未指企业选择在什么事业领域经营，或选择在哪几个事业领域经营三、总体经营战略综合分析法来发展。）的总体谋划与方略。（单一化经营/专业化经营、多样化、全领域（一）投资组合分析法（二）信息的 广泛性（内部信息+外部信息+经营）是通过队企业的经营领域结构的调查，根据企业自己拥有的信息）（四）企业经营空间战略咨询（本地化、区域化、区际化、各个经营领域的经济效益的测算和分析，提出对各个经（三）设计战略改善方案的

5、困难性（咨询对全国化、国际区域化、全球化）营领域的投资重新进行调整合优化组织，以取得更好的象复杂、行业环境负责、战略方案的评价和选择难）经济效益的一种分析方法。（四）设计战略改善方案的 创新性（出奇制口比三、经营单位战略（子分公司、事业部第二经营层战略）（波士顿矩阵法、通用矩阵法/九象限分析法 而采用胜）（一）基本竞争战略咨询（成本领先、差异化、重点化）咨询作用特点课题（内容）方法（五）、战略咨询是集纳及实施取得成果的（二）投资战略咨询扩张/投资、维持、收缩战略、麦肯锡矩阵法）P84页图长期性1、积极投资战略方案一投入期；2、SWOT分析法2、追加投资战略 一成长期；S (strengths

6、)内部优势，W(Weaknesses)企业劣四、战略管理咨询的 内容3、不投资或少投资 一成熟期；势，O(Opportumities)外部机会，T(Threa ts)外部（一）战略问题的判断4、负投资一衰退期）威胁1、问题的重要性2、关联性四、职能战略四、经营单位战略咨询的方法3、紧迫性（一）市场战略咨询（一）行业结构分析法 （5种竞争力量：竞争对手、（二）战略咨询问题分类市场战略是指企业投入有效资源，使一定的产品进入、占领潜在加入者、代用品厂商、购头者、供应者）1、使命和战略目标的咨询及总体战略的目标市场，并扩大其市场份额所做出的长远性的谋划与方略。行业结构分析法是通过对行业内各种竞争力量咨

7、询-高层次；按企业实力与市场引力组合不同分：成长型、维持型、退出型的分析，判断其行业内竞争的态势和趋势，为客户企业2、经营单位战略的咨询-二级如事业按产品与市场组合不同分：市场渗透型、市场开发型、市场创的经营单位确定竞争战略与策略提供客观依据的一种部、分子公司；新型、混合型方法。3、职能战略的咨询-第三层次）按市场方位不同分：全方位市场、多方位、单方位（二）行业内战略集团分析法（二）产品战略行业战略集团是指行业内由相同特点、处于相同地五、战略咨询基本程序1、按产品寿命周期阶段不同分：投入期（新品领先、新品完善、位，实行相同战略的各种企业结合而成的集团。（一）分析战略管理现状新品形象战略）、成长

8、期（新品扩大化战略）、成熟期（改进产品、差异行业战略集团分析法，是指对行业内由于竞争地位（二）判断战略管理方面的主要问题化战略）、衰退期（集中化、收益、减产战略）差别而形成的各种不冋战略集团之间的关系和集团内（三）确定战略管理咨询课题2、按产品开发的新颖程度不同分：（全新型新品开发、换代型企业之间的关系进行分析，判断其竞争状况和竞争趋势（四）设计战略管理改善方案并指导实施新品开发、改进型新品开发）的一种方法。3、按新品开发范围水平分：（地区级新品开发、国家级新品开首先，搞清行业内存在哪些战略集团，形成的原因。发、国际级新品开发、世界级新品开发）其次，分析各战略集团之间的竞争状况。4、按产品开发

9、方向不同分：（产品功能化开发、产品规格化开再次，分析战略集团内企业之间的竞争。发、产品精密度开发、产品节能化开发、产品特色化开发）最后，分析客户企业选择战略集团的情况。5、按产品结构优化内容不同分：（产品服务方向结构优化、用（三）行业寿命周期分析法途结构优化、技术结构优化、档次结构优化、材质结构优化、序列结构优化）五、职能战略咨询方法（一）市场战略咨询方法1、市场细分法： 根据客户产品特点，按一定标志，将其总体市场细分为若干子市场的一种方法。咨询作用特点课题（内容）方法2、市场结构分析法： 对客户企业已经选择和正在开 发的各个子市场的已有销量及其占企业总销量的比重等情况进 行分析的方法。（二）

10、产品战略咨询方法1、 产品寿命周期分析法：对客户企业计划开发和 正在开发生产的各种产品的销售增长率进行测算，对其所岀寿 命周期阶段分别进行判断，提岀建议的一种方法。2、获利能力评价法：根据客户企业产品的资金利润 率水平来对产品战略进行评价和选择的一种方法。六、战略方案设计和调整方法（一）战略方案的设计首先，对企业使命、战略目标设计多种可行方案其次，对重大经营问题设计战略方案再次，对设计的多种可行战略方案，进行论证和分析（二）战略方案的调整1、微调方法 2、局部调整 3、全局调整七、战略规划方法1、空间体系加以落实的方法2、时间体系加以落实的方法3、规划重心上加以落实的方法四、组织 管理一、企业

11、管理组织概念及重要性（一）特征因素1、管理层次和管理幅度2、专业化程度： 职能工作分工的精细程度3、地区分布4、分工形式5、关键职能：对企业战略起关键作用，处于中心地位的职能6、集权程度：经营和管理权集中在高层的程一、企业职能结构的咨询职能分析与设计时组织咨询第一步，主要研究基本职能和关键职能。基本职能（一级职能）：是以企业生产经营过程的某一阶段或 某一要素为对象，相对独立、自成系统的职能。如研究开发、生 产制造、市场营销、财务、采购、人力资源等派生职能（二级职能）：从基本职能中分离出来，并从属于他 的一种职能。如市场营销基本职能派生出市场研究、营销计划、 广告宣传、产品推销、维修服务等。一、

12、企业管理组咨询基本原则1、任务目标原则2、精干高效原则3、分工协作原则4、指挥统一原则5、有效幅度原则6、责权利结合原则7、集分权原则8、稳定与适应结合原则9、执行与监督分设原则二、职能分析的方法（一）基本职能设计和调整的方法（基本职能与影响因素咨询作用特点课题（内容）度关键职能：是对实现企业战略任务起关键作用的职能，位于相关分析法）7、规范化/标准化程度：以相同方式完成重组织结构的中心地位。1、按仃业特点进仃设计和调整（是否要增加新的基复性工作或相似工作的程度本职能、是否要细化某些基本职能、受否药简化某些基本职能、8、制度化/正规化程度：采用正式书面文件二、纵向组织结构咨询（研究集权与分权关

13、系）是否要强化某些基本职能）（基本职能与影响因素相关分析法）形式来描述、指导和约束行为的程度纵向组织结构是企业管理组织纵向分工的表现形式，主要包括2、按技术特点设计和调整（技术水平提高将引起基本9、职业化程度企业管理层次的设置及高层同中下层之间的集分权关系。职能的增加和细化、技术实力强弱对某些基本职能提出不同的10、人员数量及结构要求：技术实力弱的企业，要强化经营决策职能，人才资源开（二）权变因素三、横向组织结构咨询（部门化方式）发职能，引进技术和技术协作，吸收和消化先进技术；技术实 力强的企业，要强化涉外经营职能，健全横向联合方面的管理1、企业环境2、企业战略横向组织结构是企业管理组织横向分

14、工的表现形式，主要包职能。）3、企业技术4、人员素质括部门划分呢和职权配置等内容。咨询重点：研究分析部门划方3、按外部环境特点设计和调整（是否加强对外联系5、企业规模6、企业生命周期所处阶式，及如何和将各项管理业务特别是有争议的业务活动科学合理得基本职能、加强与外部环境各影响因素之间的联系和协调）段地组合到各个部门中去。4、按其他影响因素进行设计与调整（企业规模影响：规模大细化专业分工，将基本职能细化。企业组织形式的影响）二、企业管理组织咨询特点四、企业管理规范咨询（管理制度、管理标准）（二）关键职能设计和调整（企业战略与关键职能相关分全局性：指企业管理组织咨询所解决的问题是带管理规范是企业管

15、理中各种条例、章程、标准、办法、守则等析法）aT、I曰.、r . aa /*74n=rn 厶/ 占At 2>口 />rr 力+.ae 丄rt I-r r. r>有全局性的问题，而不是诸如生产管理、质量管理等总称，是以文字图表等正式文件形式规定的管理活动内容、程序、某一个方面的局部问题。系统性：指企业管理组织分析问题和解决问题的1、以质量为关键职能的组织结构（电视机厂，技术方法和要求，是全体职工的行为准则。他既是组织结构设计的继成熟，大批量流水生产）方法具有系统性，包括分析组织问题、进行组织设计、续和细化，也是组织结构运行的保证。2、以技术开发为关键职能的组织结构（生产计算机、

16、提岀组织变革实施方案等咨询全过程。管理规范包括管理制度、企业标准。使企业管理业务流程标精密电子仪器等高技术产品的企业）策略性：指企业管理组织咨询不仅要符合组织设 计与变革的科学原理，方向正确，讲究科学性，还要准、管理工作标准和管理方法标准科学化、合理化。3、以市场营销为关键职能的组织结构（日用消费品及小五金类简单工具的生产）充分考虑企业的现实条件。五、企业组织变革咨询4、以生产管理为关键职能的组织结构（油田、煤矿、引起变革的 主要因素：经营环境改变、企业成长需要、企业内发电厂等能源工业企业，短线产品，供不应求）三、企业管理组织咨询作用条件变化三、集权与分权设计方法1、对实施企业战略 的组织保障

17、作用程序：分析现状-判断是否需要变革 确认必要性 -设计方2、对各层次、各部门、各岗位都能高质量、高效率地完成大量日常业务活动 具有组织案并实施（一）集权与分权程度主要因素1、产品结构及生产技术特点（产品单一，生产过程连续性强，大量生产，生产经营各环节间协作和联系紧密，保障作用要集中经营同一管理。跨行业多种经营，生产技术差别大，分 权管理达到灵活经营）四、企业管理组织咨询内容2、环境条件及经营战略 （环境复杂，为能及时抓住咨询作用特点课题（内容）方法1、组织结构（重点）职能结构： 完成企业目标所需开展的各项 业务活动及相互关系。层次结构：各管理层次的设置及相互关系， 即纵向结构。部门结构：各管

18、理部门的设置及相互关系， 即横向结构。职权结构：各层次、各部门的职权配置及相 互关系。2、组织运行：包括横向协调、人员配备与训练、 绩效考核、管理规范等内容。机会避开风险，分权。环境简单稳定的企业，集权程度高。采取稳定型、收缩型战略，为集中力量，应集权。采用增长型战略，为充分发挥主动性和创造性，分权）3、企业规模与组织形式（规模大的企业多为总厂型一般扩大分权。小企业多为单厂企业，管理简单，集权）4、企业管理水平和干部条件（管理水平参差不齐，基础差，为保证一致，协同动作，集权。干部素质好，有经验和能力，责任心和进取心，则分权）（二）选择适合的管理体制模式1 ）集权职能制结构 （U型结构或直线一职

19、能型，第 二级机构按不同职能专业分工，实行直线 -参谋制，权力高度集 中，统负盈亏）2）分权事业部制机构 （M型结构或联邦分权制，第 二级机构按经营的事业划分部门，成立专业化的生产经营单位， 分权管理，事业部是一个利润责任中心）3 ）子公司制分权型 （H型机构，较事业部更彻底的分权结构，母公司与子公司不是行政上的隶属关系，而是资产 上的联结关系，子公司在法律上具有法人地位）四、部门化方式和业务活动组织分析 方法（一）部门化方式1、按职能划分 2、按产品划分 3、按地区划分4、按顾客划分 5、按销售渠道划分6、按项目划分7、按项目与按职能划分部门相结合（二）业务活动组合1、贡献分析法（按贡献区分

20、，企业的各种活动）1 ）提供成果的活动直接提供收益活动，如产品开发、销售。为成果做贡 献活动，如产品制造、人员训练、物资供应。信息活动2）支援性活动本身并不产生收益和成果，但被其他单位接受和使用后，能增加其他部门的收益和成果。包括制定标准和规章制咨询作用特点课题（内容）方法度、质量和财务监督、咨询和教育、法律顾问、专利部门3）后勤服务活动（环境卫生、医务服务、食堂）4）高层管理活动2、关系分析法（根据专业划分工与协作原理，按技能 类似性和按关系紧密性两种业务活动归类组合的方法结合起 来运用）3、工作负荷分析法 （为防止机构臃肿，人浮于事，在 初步设计方案基础上，对每一个部门的工作负荷进行分析，

21、做岀必要调整）五、管理业务流程设计和论述方法（一）绘图程序和方法1、选择绘图对象2、调查了解，确定工作步骤3、加入信息资料的输入输出 4、明确负责的岗位和部门 5、反复 核实和修正草图6、绘制（二）流程改进程序1、找出要改善的目标议题2、现状分析研究，确定流程3、设计改进方案，绘制流程图4、实施（三） 流程改进方法（6种）（取消、合并、调序（重组）、简化、自动化、一体化）六、企业组织变革的诊断与变革方式（一）组织诊断 （收集植物说明书、组织结构图等资料、问 卷调查、召开座谈会）（二） 组织变革方式1、改良式变革 （根据世纪需要，局部进行变革，阻 力较小，但缺乏总体规划，头痛医头，脚痛医脚，带有

22、权 宜性措施的性质）2、爆破式变革（涉及组织结构重点根本性的变更，在较短时间内完成）3、计划式变革 （通过对组织结构的系统研究，制定 岀理想方案，结合各时期工作重点， 有计划，有步骤实施。咨询作用特点课题（内容）方法有战略眼光，适合长期发展。措施：专家诊断、全面规划、 职工参加）一、科技管理的重要性及任务一、科技战略的咨询一、科技战略咨询的方法指企业对技术进步、新品开发、工程技术活动（一）概念：企业为实施其总体经营战略，围绕企业发展目标，从科学（一）科技发展趋势预测法的组织和管理工作的总称。包括科学研究管理技术角度，通过科技开发、技术引进、技术改造等活动，推动企业技术进步、运用预测的因果性原理

23、、相关性原理和连续性原（科研管理）；技术开发和日常技术工作管理产品升级、效益提高，所作岀的长远性的谋划与方略。理看是否符合相关科技的发展规律。（技术管理）（二） 可供选择的方案（二）因素分析法（一）重要性1、加强科技管理，使科学技术自身发展的客观需1、技术类型分（劳动密集型技术战略方案、技术密集型、知识密集型、劳动密集与技术密集相结合、劳动密集（三）定量分析法要。与知识密集相结合、技术密集与智能密集相结合）二、技术开发管理咨询方法2、加强科技管理，使保证科学技术充分发挥作用2、技术进步目标分（地区级技术目标战略方案、国家级技术（一）因素分析法的必然要求。目标、国际级技术目标、世界级技术目标）（

24、二）技术结构分析法：3、加强科技管理，使保证企业正常秩序的必要条3、竞争中担任角色分（领先型技术战略方案、紧跟型、通过解剖和分析企业技术结构的状况去发现企件。4、加强科技管理，使减轻与消除科技发展所带来 的一些不良后果的重要手段。模仿型、配角型）4、技术进步方式分业技术开发的课题和重点。五、（二）任务1 ）独立开发型战略方案（全新型技术开发战略、换代型三、产品开发管理咨询 方法科技 管理1、推动科学研究与技术开发顺利进行，存进企业 技术进步。技术开发战略、改进型技术开发战略）2）技术引进型战略方案 （项目引进方案、 成套设备引进（一）产品寿命周期分析法：分析客户企业正在开发和已经生产的各种产品

25、所2、合理组织企业日常技术工作，保证生产正常进方案、单机设备引进方案）处寿命周期阶段，协助企业优化其产品的梯度结构。产行。3）技术改造战略方案（技术改造方向选择： 着眼于提咼 设备生产率为目标、着眼于提高产品质量和增加品种为目标、品寿命周期，指产品设想、设计、试制到投放市场经历 投入、成长、成熟、到衰退，被另一种新产品淘汰所经二、科技管理咨询的特点（一）较强的专业性两者兼顾）历的时间。（二）工艺方案评价法：（二）科学的前瞻性（科技工作本身具有超前二、科技开发管理的咨询通过比较不冋工艺方案的工艺成本，对其做出经济性、先导性特点）三、科技管理咨询的作用（一）科研管理1、科研课题选择是否恰当评价的方

26、法（一）对企业技术进步起指导作用2、科研条件分析四、日常技术管理咨询方法（二）对企业管理变革起推动作用3、科研组织管理分析1、环境管理指标分析法（经济性指标、资源利用指（三）对提高企业竞争力起强化作用4、科研成果管理分析（二）技术开发管理：企业技术开发式指基础研究、应用研究以标、管理控制指标）2、对比分析法咨询作用特点课题（内容）方法四、科技管理咨询的 内容（一）发展型创新性科技管理咨询（以推动企业科技进步，扩大企业技术储备为目标，以科技战 略决策为重点内容的咨询）（二）巩固型稳定性科技管理咨询（以提高产品质量、降低产品成本为目标，以生产顺利进行提 供技术条件与保证为重点内容的咨询）后的发展研

27、究阶段，即对企业中第一次应用或出现的新技术所开展的一系列活动：创造、学习、适应、消化、掌握、修改等过程。4种开发活动：小革新、小发明；局部革新；技术的创新与发明；技术改造内容：1、技术开发对象的选择分析2、对技术开发的途径分析3、对企业技术 结构调整和优化 的分析（技术的要素结构、 层次结构、相关结构、序列结构）4、企业技术 寿命周期 分析（技术革新周期：一个技术的革新项目从酝酿到投入市场为止所经历的时间。技术生命周期：一项新技术从投入使用开始，直到因技术老化，或因使用费用、资源消耗不合理等原因而 淘汰为止的时间。）三、产品开发管理咨询（一）整顿和改革老产品的分析1、整顿和改革老产品的分析2、

28、对老产品改造措施分析3、老产品改革的组织工作分析（二）新产品开发管理咨询1、新品开发方向分析2、新品开发方式分析（自行开发、引进技术、联合开发）3、新品开发计划管理分析4、新品开发过程管理分析（8个步骤：调查、创意、筛选、决 策、设计、试制、评价、试销）四、日常技术管理咨询（一）工艺管理分析1、是否开展了对产品设计的工艺性分析和审查2、是否编制了工艺方案并进行经济评价3、工艺技术文件的编制分析4、工艺装备的设计分析5、日常工艺管理分析咨询作用特点课题（内容）方法（二）环境管理分析1、是否重视环保工作2、是否建立相对独立机构负责环保工作3、是否制定和采取环境管理措施4、是否开展环境监测工作5、是

29、否建立有关考核评价的指标体系一、生产管理及其基本指导原则一、生产战略的咨询一、生产战略咨询方法（一）生产管理的含义和特点（一）生产战略咨询课题确定（一）趋势分析法：是一种疋性分析法，企业生产战含义：对企业生产的战略决策及其日常生产活动（二）可选的生产战略方案略的决策就是依据对外部环境的发展变化趋势而作出密切相关的各项管理工作的总称。生产管理分三个1、从适应竞争、谋求竞争优势角度分：成本领先生产战略方案的分析。层次，上层一战略决策；中层一生产活动专业差异化或特色化重点化（市场细化，缝隙市场，拾遗补缺）（二）定量分析法（题）管理；基层一生产现场管理 。2、从适应市场需求角度，按生产类型不冋分：大批

30、量生产战略特点：方案中批生产单件小批生产二、生产过程组织咨询的方法多品种小批量成为企业的基本生产方式。3、按生产方式不冋分：存货生产战略方案（重点抓供、产、销衔（一）生产组织形式比较分析法电子计算机成为生产管理的基本手段。接，按“量”组织升格过程各环节平衡）订货生产战略（重点抓交货期，大批量生产类型战略或成批生产类型战略一对象生产管理与其他管理的一体化。按“期”组织生产过程各环节平衡）（三）生产战略主要因素专业化设置牛产单位为宜在现代生产管理中人处于中心地位。1、建立相应的 生产系统（输入生产要素， 生产过程转换，输出单件小批生产战略一工艺专业化设置生产单位为六、生产管理（二）生产管理的作用产

31、品或劳务，信息反馈四个环节）P193图宜1、是企业战略实现的基本保证（通过产品制 造将经营方针和目标开发岀的新品转化为现实，并通2、使生产能力与生产战略相适应（二）定量分析法过销售实现价值）。三、生产计划与控制工作咨询的方法 总量计划图标分析法（P215 ）二、生产过程组织的咨询2、是企业 竞争实力的 重要方面 （企业间的竞 争在市场上表现为产品的竞争，岀现新的生产技术和（一）生产过程构成及其合理性咨询生产方式：无缺陷的全面质量管理新技术（TQC ）;1、生产过程构成分析 （由生产技术准备过程，基本生产过程，辅助四、生产现场管理咨询的方法准时制生产方式（JIT）;充分授权的工人资助管理；生产过

32、程，生产服务过程 4部分组成）程序：调查研究、现场参观、确定课题、寻求解决方案、召满足用户要求，适应需求多变的高度制造系统柔性2、分析生产过程组织是否符合合理组织生产的要求，是否能开咨询报告会、方案实施世界级制造方式）。确保达到生产的连续性、平行性、单向性、比例性、适应（一）产品工序分析法：以产品为对象，运用加工、检验2种工序符号对3、是培养人才 的重要手段（产品竞争的实质性的要求。是人才竞争，适销对路的有竞争力的产品是靠有一定 素质的人才生产岀来的）。（二）生产单位的组织形式咨询产品生产过程进行总体分析方法。（三）生产管理的指导原则组织形式：工艺专业化一单件小批生产战略 对象专业化（二）工艺

33、流程分析法：-大批量生产战略混合专业化-中批生产战略以零件为对象的局部分析法。咨询作用特点课题（内容）1、讲求经济效益（三）工厂布置咨询（三）流程路线分析法：2、坚持以销定产1、工厂总平面布置分析研究制造对象在厂内经过的路线是否合理，目的解3、实行科学管理原则：是否满足生产工艺过程要求，使原料、半成品和成品运输路决厂区分布和设备分布问题。4、适应市场竞争线最短，避免迂回和往返运输 是否有利节省劳动，降低成本，提高效益 （四）搬运分析法：是否有利于保证安全和增进职工健康是否符合城市环保要求和厂区周边研究和改进物品在工序之间的放置状态和搬运方二、生产管理咨询的特点和作用生态平衡。2、车间布置分析式

34、，目的减轻劳动强度，提高搬运效率。经常米用方便（一）特点：原则：是否体现企业生产战略要求是否符合合理生产组织形式要求系数分析法。1、现场咨询为主（生产活动集中于基层）是否遵循正确的原则，加工路线最短，便于运输，安全是否科学利用（五）人-机联合分析法：2、具体性、差异性（各企业行业不同、规模不车间生产面积，选择设备的布置。观测和分析作业者和机器在冋一时间内的工作情同、产品结构不同、工艺方法等不同）三、生产计划与控制工作咨询况，寻找合理方法，使人的操作和机器的运转协调配合，（二）作用：（一）生产计划工作咨询（对生产任务的统筹安排）充分发挥人和机器的效率。1、增强企业在生产管理领域的 竞争实力。1、

35、上一期生产计划执仃情况分析（六）动作分析法：2、提高企业生产管理领域的 效益。2、计划期生产计划指标分析通过观察记录操作者的动作，分解为许多微小的单3、企业计划任务与企业资源的平衡分析元（动素），经分析改善，消除不合理、不必要的动作，三、生产管理咨询的 内容（二）生产作业计划工作咨询（生产计划的具体执行）使动作标准化。（一）对“一个结果”的咨询（生产过程最终1、编制生产作业计划的依据分析动素：有效动素-直接作用（装配、分解、使用等）成果-产品进行分析）2、车间作业计划编制方法的分析无效动素-辅助作用（检查、寻找、选择、准备、（二）对“两项条件”的咨询大批量生产类型的工艺专业化车间适用在制品定额

36、法保持）1、产品生产的组织条件的咨询；成批轮番生产的车间适用提前期法改善的原则：身体使用原则；作业区布置原则；工2、生产系统运行中各项管理工作的咨询单件小批生产的工艺专业化陈建适用生产周期法（三）生产控制工作咨询1、生产调度工作分析2、作业核算工作分析四、生产现场管理咨询（一）重要性：生产现场管理又称作业管理，属于基层管理。是制定战略、目标、方针、政策等贯彻执行的基础是各项专业管理服务的对象和实施专业管理的基础（二）内容生产现场结构：点、线、面具和机械设计原则。咨询作用特点课题（内容）点：作业点，工序线：若干个有联系的点形成的一条线，即工艺路线，也是物流过程。 面：若干条线的结合成为面，即形成

37、生产环境1、工序管理分析判断满足市场对产品要素的各项需求是否在每道工序的加工上得到落实；是否提高经济效益。每道工序上是否建立了岗位责任制，明确技术经济指标。是否明确工艺操作规程、安全卫生规程、设备维护保养制度、 交接班制度。是否及时准确填写原始记录。2、物流管理分析物流路线是否较短或最短；是否保证产品生产周期缩短、资金 周转加快；在制品占用量是否较小，减少其搬运量提高效率。3、环境管理分析 安全生产和劳动保护分析 文明生产分析 定置管理分析 （调整生产现场物品位置，处理好人与物、场所、 物与场所的关系的一种管理工作，也是“ 5S ”活动的一项基本内容。 色彩管理七、质量管理一、质量管理的基本理

38、论（一）质量和质量官理质量是表征事物满足特疋需要能力的特性的总合。质量管理：指导和控制组织与质量有关的相互 协调的活动。包括：质量方针和质量目标的建 立、质量策划、质量控制、质量改进和质量保 证。质量方针：最咼官理者正式发布的与质量官理 有关的组织的总意图和方向。质量目标：要达到的预期成果。一、产品质量战略咨询（一）定义：产品质量战略是企业为了设计和生产出顾客所需要 的质量特性、达到顾客所要求的质量水平、满足其需要，所做的 长远性谋划和方略。（二）类型1、以产品内在外在质量特性分：内在质量为主，外部质量为辅 的质量战略；外部质量为主，内在质量为辅的质量战略；内在质量和外部质量并重的组合战略2、

39、 根据顾客对内在质量特性 不冋要求分：产品性能战略（咼性 能战略；适中性能战略；合格性能战略）和产品寿命战略（长命产品战略；适中寿叩战略；短叩产品战略）一、质量战略咨询的方法 因素分析法。9个因素：9M因素1、市场（Markets ）2、资金（Money）3、管理部门（Management）4、人员（Man）5、激励（Motivation）6、材料（Materials）7、 机器和机械化（Machines and Mechanization）8、 现代信息方法（Modern In formation Methods）9、 不断提咼和产品规格要求（Mounting Product Require

40、me nts）二、产品质量综合分析的方法咨询作用特点课题（内容）方法质量策划、质量控制和质量改进-质量管理三3、根据产品使用的质量标准分：国际质量标准战略；国外先进（一）质量特性分析法部曲。标准战略；目标市场所在国的国豕标准战略；竞争质量标准战略；产品的质量特性包括： 技术性或理化性的特性（一）全面质量官理用户满意标准战略（弹性、硬度、耐磨性）1、全面质量管理含义：以质量为中心，4、根据市场营销的不冋：符合性质量战略；竞争性质量战略；心理方面特性（服装式样、食品味道、汽车地位）以全员参与为基础的一种综合的管理方式或适用性质量战略三种市场动态质量战略时间方面特性（可靠性、产品寿命）管理理念。经济

41、方面特性（制造成本和使用成本）2、全面质量官理要求：全过程的质量二、产品开发过程的质量管理咨询安全方面特性（保证安全的程度）管理（控制影响质量的所有环节和因素）全产品开发过程包括：社会方面特性（法律、法规、环保等要求）员的质量管理（加强教育，强化意识，人人关心质市场调研（市场研究质量：通过市场研究来明确顾客需要的（二）质量指标分析法量）全企业的质量官理（纵向从上倒下，横具体内容，确定设计目标）、1、优秀级质量战略（A级水平，当代国际水平）向使研制、维护和改进质量的所有活动构成一个整产品策划（构思质量或概念质量：构思产品的质量特性、等2、良好级质量战略（B级和B级以上，国豕级水平）体）多方法的质

42、量管理（广泛灵活运用现代级，使这些质量特性能够充分表达顾客的需要）3、一般级质量战略（C级，地区级或本国冋行业较管理方法）产品设计（规格质量：把选定了产品构思转化伟一套详细的高水平）、（三）质量官理体系能满足顾客需要的规格）4、可用级质量战略（D级，合格品水平）构成：过程 组织结构 资源程序（四）质量成本分析法三、产品制造过程的质量管理咨询1、含义：指企业为了保证满意的质量而支出的一切二、质量管理咨询的作用1、产品生产设备质量费用以及由于产品质量未到岛满意而产生的一切损失1、推动企业全面质量管理的深入和发展2、产品生产工装质量的总合2、带动和促进企业经营管理其他方面的完善。3、产品生产工艺质量

43、口 J心口。2、构成：三、质量管理咨询的特点4、外购品质量直接质量成本：由内部故障成本（废品损失、返修费、1、以顾客满意为基本原理和指导思想进行5、生产工序质量复检筛选费、停工损失、不合格品处理费）、外部故障质量管理咨询。成本（保修费、索赔费、诉讼费、退货费、降价费）、2、从预防的观点出发进行质量管理咨询。四、产品销售和使用过程的质量管理咨询鉴定成本（进货测试费、工序和成品检验费、在库物资3、以建立适合企业具体条件的，并高效运五、质量管理的基础工作咨询复检费、质量评审费等）、预防成本构成（质量管理培仃的质量官理体系为核心进仃质量官理咨询。1、标准化工作训费、产品评审费、质量体系制定费）。建立适

44、宜的质量管理体系时应注意的原则：2、计量工作间接质量成本：包括无形质量成本、顾客质量成本、符合本企业产品的质量环。质量环指产3、质量信息工作供应商质量成本、设备质量成本。品质量从最初的分析及确定，到最好满足顾客期望的3、计算质量成本方法4、质量责任制全过程。质量成本方法过程成本方法质量损失方法5、质量教育工作咨询作用特点课题（内容）方法建立完善适用的体系结构。6、质量管理小组（又称 QC小组，品质圈）：指企业职工自发质量管理体系必须文件化。组成的小群体，其目的是运用质量管理方法并结合专业技术，发三、质量管理常用的统计分析方法必须进行质量体系的审核、评审和评现、分析和解决工作现场中存在的问题1、

45、提供表征事物特征的数据价。2、比较事物间的差距六、质量认证工作咨询3、分析影响事物变化的因素四、质量管理咨询的 内容（一）质量认证4、分析事物之间的相互关系（一）产品质量咨询质量认真包括产品质量认证和质量体系认证。5、研究取样和试验方法，确定合理的试验方案产品质量：是反映产品满足明确或隐含需产品质量认证：依据产品标准和相应得技术要求，经认证机构确6、描述产品质量形成过程要的能力的特性总合。认并通过办法认证证书和认证标志证明某一产品符合相应标准和质量管理老七种工具（以统计定量分析为主）：因果分产品质量特性包括： 性能、寿命、可靠性、安相应技术要求的活动。析图法、排列图法、直方图法、调查表法、散步

46、图法、全性以及经济性等方面。质量体系认证：依据国际通用的质量管理和质量保证系了标分层法、控制图法真正质量特性：直接反映顾客的期望和要求。准，经过认证机构对企业的质量体系和质量保证能力符合相应要质量管理新七种工具（思考性的定性分析为主）：关系如轮胎的寿命。求，授予合格证书并予以注册的全部活动。图法、KJ法、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、待用质量特性：为实现真正质量特性作的规定（二）IS09000 族标准有 3 个 IS09001，IS09002，IS09003。过程决策程序图法、矢线图法（标准、参数）。如轮胎耐磨度、抗压抗拉强度。（三）认证咨询内在质量特性：尺寸、结构、重量、精度、功率、1

47、、总体设计阶段四、质量管理基础工作咨询的方法强度、材质、性能、以及机械、物理、化学成分等。2、建立质量体系阶段质量管理活动基础工作包括：标准化工作、计量工作、夕卜在质量特性： 外观、刑事、形状、色彩等。3、编写质量体系文件质量信息工作、质量责任制、质量教育工作、QC小组（二）质量管理工作咨询活动。一、劳动人事管理及其重要定义一、人力资源开发战略的咨询一、人力资源战略咨询的方法（一）含义：人力资源战略，是指根据企业总体战略的要求，为因素：1、国家有关劳动人事制度的改革和 政策二、劳动人事管理咨询的特点适应企业生存和发展的需要，对企业人力资源进行开发，提高员2、劳动力市场和人才 市场发育情况全员性

48、、根本性、政策性和法制性工队伍的整体素质，从中发现和培养出大批优秀人才所作出的长3、企业的人力资源开发能力八远性谋划与方略。4、企业人力资源开发的 投资水平八、二、劳动人事管理咨询的作用人事Tffl1、促进企业职工队伍 素质的提高（二）方案：5、社会保障制度的建立和完善情况官理2、协助企业充分 发挥职工队伍巨大 潜能1、人才发掘战略3、协调劳动者之间、劳动者与生产资料之间、劳动引进人才 借用人才 招聘人才 自主培养人才 定二、关于劳动过程组织咨询的方法（一般米用定者与生产经营环境之间的关系，促进生产率提高。向培养人才鼓励自学成才性法、定量法）2、人才结构优化战略（一）劳动生产率的咨询方法四、劳

49、动人事管理咨询的 内容1、计划完成程度咨询作用特点课题（内容）方法1人力资源开发利用咨询 人才战略咨询（人力资源开发战略咨询、 人才使用战略、人才激励战略） 有技术劳动、管理劳动、生产经宫操作劳 动等各类人力资源的管理咨询等内容。2、劳动管理咨询 （劳动组织、劳动定额、劳动定 员等）3、工资分配咨询（工资、奖励和福利等） 人才层次结构优化战略（高层配备精干战略决策人才，中 层配备专业型人才，基层配备经验丰富的作业型人才。形成金字 塔型的人才层次结构） 人才学科结构优化战略（产品生产过程和生产经营过程要 涉及经济、技术、管理等学科。） 人才智能结构优化战略（运用知识、理解分析问题和实际 解决问题

50、的能力） 人才能级结构优化战略（能级结构是指人才的专业职称结构，即具有咼级职称的人才、中级职称的人才和初级职称的人才 各占的比例。要合理化，向金字塔型结构优化的战略。）人才年龄结构优化战略3、使用人才战略岗位轮换使用战略台阶提升使用战略职务、资格双轨使用战略权力委让使用战略 破格提拔使用战略二、关于劳动过程组织的咨询（一）关于提咼劳动生产率的咨询劳动效率：劳动者的生产成果与劳动消耗量之间的比值1、现状分析2、影响因素分析 工人比重 的变化对劳产率的影响（直接生产人员、直接创 造价值的生产人员越多，老产率越咼） 劳动时间安排对劳产率的影响（适当、合理、利用充分则 高） 技术装备程度对劳产率的影响

51、3、寻找提高劳动生产率的途径 提高职工文化科学知识水平，增强技术业务素质和能力。 加强科技开发，推进企业技术进步， 广泛采用新技术、 新工2、劳动生产率提高程度3、同历史最好水平对比的劳动生产率4、同行业先进水平对比的老产率（二）劳动组织与定员工作咨询方法1、劳动组织咨询方法2、定员工作咨询方法劳动效率定员法-手工操作为主工种设备定员法-机器设备操作为主的工种岗位定员法-无法按劳动定额计算定员的辅助 人员和服务人员比例定员法-计算某些非直接生产人员和部分 辅助生产人员组织结构、职责范围和业务分工定员法-计算机 管理人员和工程技术人员的定员人数（三）劳动定额工作的咨询方法1、劳动定额水平咨询的方法（