并企业并购理论及企业并购财务效益分析—以IT行业为例

1、2020 届本科毕业论文（设计）论文题目：企业并购理论及企业并购财务效益一以IT行业为例论文所在学院：电子商务学院专 业：财务治理学 号：指导教师：成 绩：2008年4月XXX大学本科毕业论文（设计）原创性及知识产权声明本人郑重声明：所呈交的毕业论文（设计）是本人在导师的指导下 取得的功效。对本论文（设计）的研究做出重要奉献的个人和集体，均 己在文中以明确方式标明。因本毕业论文（设计）引发的法律结果完全 由本人承担。本毕业论文（设计）功效归XXX大学所有。特此声明。毕业论文（设计）作者签名:作者专业：财务治理作者学号：年月日XXX大学本科学生毕业论文（设计）开题报告表论文（设计）名称企业并购理

2、论及企业并购财务效益分析一以IT行业为例论文（设计）来源导师论文（设计）类型A理论研究导师学生姓名学号专业 财务管理调研材料准备：中国企业并购规制唐绪兵经济管理出版社：王育琨北京师范大学出版社；干春晖上海人民出版社：论企业并购霍亚楼中国农业科技；张德亮农业出版社：企业购并策略和案例分析、；设计目的：信息技术的推动，世界经济正走向全球化，中国企业和外商企业为谋求更好的发展，更好 的品牌管理，都积极进行并购。由于历史原因，中国企与外国企业明显存在文化、运营方面的 差异。为更好的进行并购活动，我们需要深刻分析中外企业的差异和共性，以提出可行的并购 策略。尤其在全球发展迅猛的IT行业，并购尤为突出.而

3、并购后产生的效益是企业并购所最 重视的，直接影响到企业并购的成败，财务方面的效益重要性尤为重要。要求：以所学的财务有关知识为基础，同时广泛收集从报张期刊，网络，相关书籍的资料，通过 这些阅读，用清晰明了的语言来，严谨的逻辑思路来阐明的问题。思路与预期成果：1995年以来网络的快速发展，信息资源大爆炸，国际企业为了适应竞争和管理的需要,开始 了大规模企业间的并购活动.随着全球网络技术的完善和全球经济一体化推动，企业间的并购 越演越烈.跨国并购出现上升趋势,而且多集中于第三产业和新兴产业.IT行业推动了并购的发 展,而并购活动也促成了 IT行业的整合.近年来,中国企业间的并购活动日益频繁，尤其是在

4、新兴的IT行业，由于国内IT行业起步快，起 点高，但基础却不牢,导致很多IT公司在飞速发展一段时期后就进入了衰退期,IT行业间的国内 并购活动重组了许多有效资源.随着中国加入WTO,国内外的企业站在了同一平台上共同竞争, 国内外企业并购活动也逐渐增多.为了更好管理和完善企业，国外企业活动也十分激烈.由于 经济全球化，中外企业并购案也越来越多，并购不仅仅是为了扩大企业,而更转向更细更专业的 分工.并购所带来的效益体现为：财务效益和非财务效益,而财务效益是最直观的并购结果,某种 程度上反映了并购案的成败.但是由于目前企业盲目并购，不按正确途径并购企业，而产生了许多问题，造成资产的流 失.而最终宣告

5、并购计划破产.对于并购前的准备和调查工作十分重要,在并购案的成败中起着 重要作用.要做好准备和深度调查,寻找一条正确的适合企业自身的并购方法.完成论文所具备的条件因素：首先自己的专业就是财务管理，并且开设了管理学课程，在专业知识上占很大的优势, 并且有很多相关的教科书和资料可以参考；其次自己写过不少关于企业并购的案例分析和论 文。时间安排：2007年12月1日：完成开题报告2007年12月31日：完成文献综述2008年3月13日前：完成毕业论文粗纲2008年4月20日前：论文终稿指导教师签名：日期：论文（设计）类型：A理论研究；B一应用研究：C软件设计等:摘要本论文采纳理论探讨与案例分析相结合

6、的方式，针对IT行业的并购 进行研究进行了较深切的论述，并结合当前国内外并购理论的大体概况, 对两家IT行业的并购案进行剖析。从财务效益角度分析并购案的进程， 以便能更好的操纵和治理并购案。从上述分析中得出治理层治理思想的并购是并购中的核心因素，通 过两个IT行业的并购案例来探讨和分析上述观点。本文以并购理论为基础，从财务效益的角度分析并购案，分析治理 层的治理思想并购关于并购后的企业的进展阻碍。以前同类研究文献， 多是对并购理论整体进行论述，少有专门针对某一产业的并购分析及讨 论，也少有并购前后的财务效益分析。木文最后得出的结论和并购后的 效益分析对开展并购事宜具有必然的理论和实践指导意义。

7、本文从并购这一事宜的当前国内国外的进展情形展开话题，引出企 业并购理论和并购的财务效益，探讨企业并购的核心要素和财务效益在 并购中的地位。木文主体分为六个部份：第一部份论述了现今国内外并 购的背景；第二部份论述了企业并购理论和财务效益理论；第三部份分 析了企业并购核心因素的研究；第四部份对财务效益进行了分析；第五 部份结合两个相关收购案例来分析企业并购的核心和财务效益；第六部 份是本文的核心部份，依照上述分析，通过研究IT行业中的并购，讨论 企业并购最重要的因素和财务效益的地位，探讨一条企业并购成功之路。关键词：并购理论财务效益治理层并购并购核心AbstractThis thesis focu

8、ses on IT (Information Technology) industry by theory discussing and case discussing by combining the general basic conception, this thesis analysis the M&A (merger and acquisition) cases. In order to better control and manage the M&A cases, this paper also analysis the M&A cases from the aspect of

9、financial benefit.We can get the key element of the M&A which is the M&A of the mind and the cultural of new management level.This paper analyzes the influence from the mind of the new management level. Comparing with some thesis in the same field, those papers are focus on the entity M&A conception

10、. There is little thesis focus on only one industry, and there are also few thesis analyses the financial benefit. Therefore, it is of theoretical and practical guiding significance in analyzing the key elements and the financial benefit of M&A with Chinese current situation. Therefore, it is of the

11、oretical and practical guiding significance in analyzing the key elements and the financial benefit of M&A with Chinese current situationKey words: Theory of M&A Financial benefit M&A in management level Key element in M&A目录一、绪论错误!未定义书签。（一）、企业并购的当前国内外背景错误!未定义书签。（二）、论文研究的背景及意义错误!未定义书签。二、企业并购理论及企业并购财务

12、效益错误!未定义书签。（一）、企业并购理论错误!未定义书签。1、企业并购的背景错误!未定义书签。2、企业并购的类型错误!未定义书签。3、企业并购的步骤错误!未定义书签。4、企业并购后的阻碍错误!未定义书签。（二）、企业并购的财务效益错误!未定义书签。1、财务效益的内涵错误!未定义书签。2、财务效益的评估错误!未定义书签。三、企业并购核心分析错误!未定义书签。（一）、企业并购核心因素研究错误!未定义书签。1、并购前对公司的战略分析错误!未定义书签。2、并购中的治理和操纵错误!未定义书签。3、并购后的信息反馈错误!未定义书签。4、并购后的治理层重组错误!未定义书签。（二）、企业并购核心对并购后企业

13、进展的阻碍错误!未定义书签。四、财务效益分析错误!未定义书签。（一）、财务效益分析角度错误!未定义书签。（二）、财务效益对并购的阻碍错误!未定义书签。五、案例分析错误!未定义书签。（一）、惠普收购康柏错误!未定义书签。（二，联想收购IBM个人电脑业务错误!未定义书签。六、结论及展望错误!未定义书签。（一）、结论错误!未定义书签。（二）、并购的以后错误!未定义书签。附录错误!未定义书签。参考文献错误!未定义书签。致谢错误!未定义书签。一、绪论（一）、企业并购的当前国内外背景最近十来年，世界经济显现了两个引人注目的进展趋势，一个是经 济全世界化，另一个是全世界并购。尤其是近几年，面对经济全世界化、

14、 信息革命和知识经济的挑战和国际市场的新格局，公司为了执行全世界 经营战略，增强其在国际市场上的竞争优势和战略地位，进而引发了全 世界性的企业并购浪潮。这一新趋势正在并将深刻阻碍各国经济。2006年的中国经济界戏称为“并购年”，而2007年并购的热潮仍在 继续。能够看出中国紧跟国际经济的步伐，制造一个又一个的纪录。从上图咱们能够看出从中国的并购趋势在2006年中是超级谨慎平稳 的趋势，进入2007后虽显现年关大量财务型重组的发生和假期等因素致 使的年初并购交易冷淡的现象，可是整体呈现进展趋势。早在19世纪90年代，欧美大陆就已经显现企业并购热潮，百年以 后随着经济全世界化的步伐加速，企业要想活

15、着界范围内参与竞争，就 必需结盟开辟市场，以重组削减木钱，从而提高效率。20世纪90年代以截至2008年1月中国并购趋势指数图，来自全球并购研究中心。 来，全世界范围内的企业并购浪潮愈演愈烈，且呈现跨国并购的新趋势, 据统计在迄今为止的跨国并购中，90%的交易是由跨国公司进行的。在经历了漫长的岁月成长，全世界并购会慢慢走向成熟，和标准化, 也不是盲目的追风并购，而是有目的性的并购，降低并购的风险，维持 世界经济的稳健。(二)、论文研究的背景及意义企业并购19世纪90年代就曾显现。最近几年来随着经济全世界化 推动，全世界企业并购又掀起一道狂潮。公司为了自身更好的进展，都 会选择一条本钱最低，可是

16、成效又最好的路来支持企业的快速进展，于 是多数公司都选择了一条推动公司成长的最快途径一一企业并购。100年 前的工业革命改变了时期，那时的企业“联姻”也大体局限于重工业企 业；现在，信息时期的到来，人们的日常生活与工作都依托着壮大的信 息，IT (Information Technology)行业渗透到了家家户户，因此IT行业 的并购活动更受人们注视。而作为新兴行业的IT业在并购事务中也展现 着自己新兴的活力。有些并购是实在的需要，可是引发的狂潮却让一些人蠢蠢欲动，为 了追赶这一狂潮，很多公司进行盲目的并购，不按正确途径并购企业， 而产生了许多问题，造成资产的流失，而最终宣告并购打算破产。并购

17、进程中，会有很多因素干扰并购的进程，而咱们要抓住要紧因素下 手，对整个并购流程进行治理和和谐。研究成功的并购案中何种因素是 主导，而关于一个成功的并购案的财务效益的反映能说明何种问题，对 咱们并购又有着何等重要指导意义。以上的问题关于咱们完善并购进程,提高并购案的成功率都有实际的意义。二、企业并购理论及企业并购财务效益(一)、企业并购理论企业并购理论与并购的财务效益是成立于对并购的深切明白得的基 础上，而关于并购的概念明白得是基于兼并(merger),接管(takeover)、 归并(consolidation)、收购(acquisition ) 整合(amalgamation ) 收购要 约

18、或标购(tenderoffer)和公司归并上述几个概念的基础上给出的概念： 企业并购(merger and acquisition),是指企业间展开的以企业吸收归并和 新设归并及企业收购为内容的企业产权交易与资本运营行为，简称 M&Ao一、企业并购的背景企业为谋求更好的进展，更广漠的市场，更好的品牌治理，都积极 进行并购，但企业的并购动因远非如此简单，大多并购有着多种动因。 而IT行业作为新兴的产业，有着与其他行业不同的新特点：市场转变 快，产品层出不穷；面对的客户群大，需求不同；技术更新快，产 品的生产周期短，需不断研发；属于技术密集型产业；又同属于资 金密集型产业。作为新兴的IT行业的并购

19、的动因常有以下多种，但他们常常又是几 个动因一同显现：(1)、协同合作(synergy),指两个公司兼并后，其实际价值得以增加, 运作、研发资金取得整合。IT行业作为一个资金密集型的产业，资金的 丰裕程度阻碍了技术研发的功效；（2）、谋求增加，IT行业目前是一个处于成长期的行业，兼并一个公 司而取得增加可能性要比在新的领域内开拓市场和产品花费更小的本钱 和更少的时刻；（3）、取得专门资产，IT行业是一个技术密集型的行业，关于技术的 研发要求高，而要在那个行业处于不断成长的稳固进展的状态，就要不 断的创新，有自己的专利，而通过并购而收购目标公司的专利比研发一 项专利和成熟产品的本钱低，风险小；“

20、）、提高市场占有率，市场占有率的提高和利润增加上间存在着明 显的正相关关系，IT行业中的运算机行业是处于消耗品行业，可是由于 他的消耗周期长，周期一样都是5年以上，因此短时刻市场份额都是确 信的，并购能够带来的市场份额是明显的，它能够排斥竞争者；（5）、多角度化经营，通过兼并同行业中不同领域的公司，实行多角 度化经营，能够增加回报，降低投资风险；（6）、避税，许多国家的税法和会计制度常常会使那些有不同纳税义 务的企业仅仅通过兼并即能够获利，很多国家和地域为了推动IT行业在 本地域的进展，关于新兴企业都有必然的税收优惠政策。二、企业并购的类型从全世界进行企业并购的情形来看，企业并购类型多种多样，

21、按不 同的分类标准能够把并购划分为许多不同的类型：按并购两边所处的 行业来划分；按并购的方式、适用法律和纳税处置来划分；按并购 公司的治理层、股东或董事会是不是欢迎这种并购来划分；按并购后 法人地位的转变情形来划分；按并购两边所在地域来划分；按并购 企业是不是隶属于同一所有制形式来划分；按并购双发所在国家或地 域来划分。(1)、本论文要紧研究IT行业内部的企业并购，因此这一大类的并购 案都能够归为“按并购两边所处行业划分的类型”。其他并购类型本文不 做详细论述。按并购两边所处的行业来划分能够划分为：横向并购(horizontal merger)；纵向并购(vertical merger)；混归

22、并购(conglomerate merger)o 而IT行业内部的并购都属于横向并购，接下来我就IT业横向并购做详 细分析。横向并购(horizontal merger)概念：横向并购(horizontal merger)是指同属一个产业或行业， 生产或销售同类产品的企业之间发生的并购行为。特点：能够扩大同类产品的生产规模，降低生产本钱，实现规模 效益；有利于排除竞争，扩大市场份额，增加垄断能力。采纳横向并购的企业，一样是自身急于扩大而且有能力来扩大自己 产品的生产及销售，而与被并购的目标企业再产品及产品的生产与销售 上有许多相同或相似的地址。横向并购是企业并购行为中最多见的类型，我论文所关注

23、的确实是 这种并购，这种并购在各个行业都很常见，也是人为风险较小的一种并 购。但它所带来的最大问题是容易破坏竞争，致使垄断的形成，因此许 多国家常经常使用反垄断法来限制此类并购行为的发生。3、企业并购的步骤在分析完企业并购的动因和类型后，本文将对企业并购的步骤做详 尽讨论研究。一样企业并购会经历以下进程：考虑战略目标；评判 结构能力；识别和挑选潜在的收购对象；尽职调查；评判收购对 象；为交易选择适合的法律和税收框架；治理整合；监控收购进 程；实施收购信息反馈环。在实际并购中，有时候会依如实际情形将 一些步骤紧缩，可是事实上在任何并购案中都会渗透着这些步骤，即使 他们不是书面规定和制定的，可是在

24、并购进程中都会全面分析到。而在企业并购的步骤中，咱们能够发此刻并购进程中有几步关键步 骤，而里面所涉及的并购因素关于咱们并购案的成败有着关键作用。下 面我就几个关键步骤做详尽分析。、考虑战略目标完整的公司并购基础是对公司大体战略的清楚把握。方式要紧有以 下两点：产业分析产业分析是针对特定产业进行分析.除要对产业之历史及现况做描 述外,更重要的是对其缘故或阻碍做一番说明与说明，而且必需应用于对 企业以后的阻碍预测，提供经营者作决策时之参考,才算具有治理上的实 质意义.产业分析的内容必需限定在相当类似或同质之业务上，才能使分 析的结果不至于无效.有关产业分析理论的文献,学者所提甚多，或纵断面的预测

25、趋势,或描述现况的横断面表述,各有所长各有所图.本节将先说明产业概念SWOT分析SWOT是一种分析方式，用来确信企业本身的竞争优势（strength）, 竞争劣势（weakness）,机遇（opportunity）和要挟（threat）,从而将公司的 战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确信公司的资 源优势和缺点，了解公司所面临的机遇和挑战，关于制定公司以后的进 展战略有着相当重要的意义。（2）、治理整合成功整合的四个关键性因素有效沟通，有效沟通的重要作用贯穿整个并购进程，一旦两个实 体进行归并它就专门相当重要。在收购完成后，有效沟通有三个标准：A、简单的，信息应该用超级清楚而且

26、简练的言语表达以便使歪曲最 小化。这是进行有效沟通的最大体的前提。B、一致的，信息应该在保证其准确性并将被执行时才进行转达。这 是有效沟通的保证。C、平稳的，任何信息都能预备按顺序平稳传播到每位同意者。D、结构性的，一个组织有自己的结构，信息的传播也有结构之分， 确保每一个结构点上的人都能取得自己应该接收的准确信息。人力资源问题在任何兼并或收购中，人心都是一个重要因素。有三方面需要紧密 关注：A、薪酬进行归并的两个公司其薪酬结构恰好一致是罕有的。实际上在大部 份情形下薪酬结构可能显著不同。若是员工对薪酬问题很灵敏，那个问 题可能会引发敌意，并引发破坏成功整合或至少破坏两个公司员工和平 共处的行

27、为。B、职位级别此问题尽管要紧对那些位处治理层或高层的人产生阻碍，但它对组 织的方方面面都有某种阻碍。对许多人来讲，他们对自我价值的评估大 部份来自于工作和在某种程度上体此刻他们的职位上。那个进程有两个应当幸免的偏向：第一个偏向是只涉及治理的最高 层，而忽略的各个层面的员工；第二个方面是成立一起的职位以幸免冲 突和损害自尊心。C、文化文化在并购案中扮演的角色十分重要，她就像一个无形的磁铁，把 整个公司的员工牢牢吸在一路。当公司归并时，专门是文化标准有重大 不合的企业归并时，因企业文化发生的不合会对生产力和员工士气产生 不利的阻碍。遗留关系问题在收购整合进程里，有几个问题涉及两个独立公司的文化和

28、历史， 它们也可能会阻碍公司的成功归并。三个需要专门关注并操纵的问题是:A、遗留关系公司的人力资源专家、顾问和外部专家，将需要制定一种策略使这 种历史关系的坏阻碍最小化。譬如关于离职员工的养老金的管控，关于 并购前各公司与关联方尚未完成的业务的处置。B、运作方式归并中的实体常常具有不同的运作方式。任何较大的调整都必需以 简单的、结构化的、一致的和平稳的方式转达。C、现有关系公司运作的实现要求许多交易应该在个人关系的基础上执行。就两 个公司的兼并来讲，将有一些关系重叠，可是还有许多关系不重叠。有 效沟通关于这些决定是关键的。优化跨区经销归并是不是合理是成立在归并实体对消费者进行跨区销售产品和效

29、劳的预期能力基础上的。有三个须考虑并加以操纵的问题，使并购为跨 区经销带来的大益处：A、充分分析为确信是不是可能有跨区销售的重大机遇，必需进行重要分析。应 该在归并前尽可能的进行分析，包括许多以前详述的战略性尽职调查的 因素。B、消费者思想偏向归并可能会造成在消费者对自己购买缘故熟悉不一致，在并购前， 由于消费者的顾客关于特定品牌忠诚度较高，而进行并购后，商品改变 了名称，关于跟以前相同的本质产品，顾客常常会产生犹豫。C、销售人员的抗击若是销售人员在并购后没有取得相应的培训和鼓励的话，关于培育 消费者可不能有太大的益处。（3）、实施收购信息反馈环背景并购进程一样都专门快速和复杂的，而对企业并购

30、的一些列问题， 成立学习型组织是必要的。学习型组织是在成立组织进程中不断的学习 和修改不足。为保证正确的信息流的传播，在归并企业两边的不同层次 的大量决策制定者之间必需开放适当的沟通渠道。并购不单单是一种挑 战，更是新联合企业的领导层成立有效企业和治理制度的机遇。通过整个集体有组织地和系统地吸取教训与分享体会，学习型组织 常常能够取得更高的效率。学习型组织能够很灵敏地发觉到自身的问题 和困难。具体细节A、概念决定收购成败的关键因素有以下几方面：战略要素；财务要 素；运营因素；人力资源因素。战略行动方案应该重设最初的战略目标为开端，这些战略目标推动 了收购公司去寻求并购战略。财务要素应该以归并公

31、司的实际财务状况和预期财务状况的比较为 开端，其中财务预期是推动实施收购的大体决定因素。运营因素应该以相关的运营标准为开端。这些标准应该包括技术整 合水平，顾客忠诚度水平或其他战略性的运营标准。人力资源因素评估了收购整合进程对归并公司的治理团队和员工关 系的阻碍。B、评估和创建相关数据在概念了相关的业绩指标后，公司应该确信哪些相关数据是目前能够跟踪和可用的。通常，每一个公司的不同职能部门记录下来的数据是很有效的。为了让这些数据提供足够的信息，创建一个数据库使是必要 的。C、跟踪和预测关键的业绩指标一旦关键的收购行动指标确立下来而且有了充分的数据，公司就能 够够跟踪和预测其结果了。搜集的信息可能

32、有些超级客观，而另外一些 信息那么超级主观。重要的是对以后收购作出数据导向的决策，而不是 简单的凭直觉来取得成功。4、企业并购后的阻碍、财务效益纳税因素，由于各类收入与各类收益间的税率不同较大，在并购 中采取适当的财务处置能够达到合理避税的成效。譬如，在税法中规定 了亏损递延的条款，拥有较大盈利的企业往往考虑把那些拥有相当数量 积存亏损的企业作为并购对象，纳税收益作为企业现金流入的增加能够 增加企业的价值。筹资并购一家把握有大量资金盈余但股票市价偏低的企业，能够 同时取得其资金以弥补自身资金不足，筹资是迅速成长企业一起面临的 一个难题，设法与一个资金充沛的企业联合是一种有效的解决方法，由 于资

33、产的重置本钱通常高于其市价，在并购中企业热衷于并购其他企业 而不是重置资产。在企业并购后，企业的绝对规模和相对规模都取得扩大，操纵本 钱价钱、生产技术和资金来源及顾客购买行为的能力得以增强，能够在 市场发生突变的情形下降低企业运营风险，提高平安程度和企业的盈利 总额。同时企业资信品级上升，筹资本钱下降。显现企业并购后，市场对公司评判提高会引发两边股价上涨。企 业能够通过并购具有较低价钱收益比可是有较高每股收益的企业，提高 企业每股收益，让股价维持上升的势头。财务效益的取得是由于税法、会计处置老例及证券交易内在规定的作 用而产生的货币效益，要紧有税生效应，即通过并购能够实现合理避税, 股价预期效

34、应，即并购使股票市场企业股票评判发生改变从而阻碍股票 价钱，并购方企业能够选择市盈率和价钱收益比较低，可是有较高每股 收益的企业作为并购目标。（2）、非财务效益提高企业对市场的操纵能力，如IT行业内部的横向并购，能改善 行业结构、提高了行业的集中程度，使行业内的企业维持较高的利润率 水平。体会本钱曲线效应其中的体会包括企业在技术、市场、专利、产 品、治理和企业文化等方面，由于体会无法复制，通过并购能够分享目 标企业的体会，减少企业为积存体会所付出的本钱，节约企业进展费用。在生产领域，可产生规模经济性，同意新技术，减少供给欠缺的 可能性，充分利用未利用生产能力；在市场及分派领域，一样可产生规 模

35、经济性，是进入新市场的途径，扩展现存散布网，增加产品市场操纵 力。提高治理效率，此刻的治理者以非标准方式经营，当其被更有效 率的企业收购后，更替治理者而提高治理效率，当治理者自身利益与现 有股东的利益更好地和谐时，那么可提高治理效率，如采纳杠杆购买， 现有的治理者的财富组成取决于企业的财务成功，这时治理者集中精力 于企业市场价值最大化。规模效益，企业的规模是由生产规模经济和治理规模经济两个层 次组成的，生产规模经济要紧包括：企业通过并购对生产资本进行补充 和调整，达到规模经济的要求，在维持整体产品结构不变的情形下，在 各子公司实行专业化生产。治理规模经济要紧表此刻：由于治理费用能 够在更大范围

36、内分摊，使单位产品的治理费用大大减少。能够集中人力、 物力和财力致力于新技术、新产品的开发。（二）、企业并购的财务效益一、财务效益的内涵财务效益是指投资、本钱、收入、税金和利润等财务费用和效益。 而企业并购的财务效益是指并购前后的财务情形。二、财务效益的评估财务效益评估是在国家现行财税制度和有关法律法规的基础上，鉴 定、分析项目可行性研究报告提出的投资、本钱、收入、税金和利润等 财务费用和效益，从项目（企业）动身测算项目建成投产后的获利能力、 清偿能力和财务外汇成效等财务状况，以评判和判定项目财务上是不是 可行，它是项目评估的很重要组成部份。而企业并购的财务效益评估是指在并购项目上，分析鉴定出

37、并购案 的投入、本钱、收入和利润等，并对照并购案前后对财务效益阻碍转变。以并购前后财务效益的评估结果对并购进行操纵和改良。三、企业并购核心分析一个成功的并购案离不开天时人地相宜，关于一个并购者来讲，选 对一个好的时机，拥有一个标准的运作平台和一帮得力的治理层，是走 向成功并购的基石，可是在这些因素下，到底哪个才是真正重要的决定 性因素呢？（一）、企业并购核心因素研究在上文中咱们就并购步骤中讨论到治理整合中的大关键因素：有效 沟通；人力资源问题；遗留关系问题；跨区经销最优化。纵观这四个因素，剥其外壳其实质确实是人材问题，而关于人材的 问题也能够换成治理思想的问题研究。在我眼里整个并购案的核心因素

38、为治理层的治理思想的“并购”上。 治理层的治理思想是整个企业的灵魂，良好的治理思想能渗透到公司的 方方面面，不管在并购前或是并购后，关于企业的稳固进展都是有着关 键性的作用，治理思想作用要紧表此刻：一、并购前对公司的战略分析; 二、并购中的治理操纵；3、并购后的信息反馈；4、并购后的治理层重 组。一、并购前对公司的战略分析不管作为并购公司，仍是作为目标公司，治理层都要有一个广漠的 视角去看待整个并购案。妥帖分析自身所处行业和进展的状况，制定适 合公司情形的并购企划。作为并购公司，还要对收购团队的预备进行客观评判，对目标公司 进行会计方式评判和价值评判；还要认真识别和挑选潜在的收购对象, 确信收

39、购对象，遏制盲目并购的情形。有着成熟标准的治理思想的企业里，信息的转达会抵达企业每一个 结点的工作人员，各个部门的人员取得有效的沟通。二、并购中的治理和操纵并购案启动后，一切按着并购企划进行，但实施进程中会显现许多 意料之外的事件，这就要求治理层处事不惊，关于并购案的进展情形要 作到事中操纵，而不是事后的弥补。一旦发觉问题就马上修改，而不是 在造成损失的时候再做出反映。3、并购后的信息反馈并购完成后，并非是万里长征到了终点，而是开始的起点，很多老 板把并购案看作是一件一劳永逸的情形，实际不然，而他正是万里长征 的开始，以后的工作是并购案成败的关键。并购进程一样都是快速和复杂的。为保证正确的信息

40、流，在归并企 业两边的不同层次的大量决策制定者之间必需不时开放适当的沟通渠 道。并购不单单是一种挑战，更是新联合企业的领导层成立有效制度的 机遇。一些最重要的必需正确实施的是那些能够保证在整个组织内共享 信息得以正常运作的制度。关于公司的战略行动要有所反映，分析并保留并购后的公司方方面 面的数据，评估公司并购后的价值。4、并购后的治理层重组进行归并的两个公司其治理层必当会进行一番整合，治理层的重组 关于公司以后的进展和经营都有专门大的阻碍，而也是决定并购后公司 的走向，是走向兴隆，仍是走向衰亡的要紧因素。并购整合后的企业并非一样的企业，它有着自己更复杂的背景，面 对如此棘手的问题，必然要一只拥

41、有良好治理思想和素养的治理层来主 持大局。而这一批治理层是企业并购后的产物，治理层并购的结果。并 购后企业的治理层比应有以下的任务：(1)、成立新的企业文化，企业文化在企业各方面扮演重要角色。当 公司归并时，专门是文化标准有重大不合的公司归并时，发生的不合会 对生产力和员工士气产生有害的阻碍。因此成立新的企业文化在企业并 购后是超级重要的，从头让人们在企业中找到新的灵魂。(2)、治理层人员设计，也是在公司整合后一件重要问题，治理者不 管来自哪方，都要了解两边公司的并购前的运作和文化，还要知晓两边 公司的历史，如此才能在尔后的工作驾轻就熟。(3)、两边公司的遗留问题，也是治理层需要处置的一个棘手

42、问题。 治理层需要制定一种策略使历史问题能专门好的过度和解决，把这种历 史遗留问题的坏阻碍最小化。(4)、运作方式是新上任治理层需要调整的，要使得整合后的公司平 稳度过过渡期就应该做相应的运作调整，以实现并购的目标。(5)、治理层内部的和谐，整合后的企业的治理层可能来自并购前的 两边企业，关于并购案必然存在不同的方式和立场，乃至一些矛盾，但 整合后大伙儿成为一个整体，必需弃前嫌，以企业的利益为一切事务的 起点。维持治理层内部的和谐，才能稳固过渡时期的并购企业。因此并购案后的治理层“并购”是企业并购的核心因素，治理层的 好坏直接阻碍到整合后公司的进展，也是并购案成败的要紧因素。（二）、企业并购核

43、心对并购后企业进展的阻碍治理层的“并购”作为企业并购的核心因素，新的治理层的标准与 效率直接阻碍到整合后公司的进展，拥有良好治理思想和执行力的治理 层会率领新的组织平稳过渡，引导并购案走向成功。四、财务效益分析（一）、财务效益分析角度财务效益的分析角度要紧有以下几方面：一、税务方面；二、企业 资本；3、企业价值评估；4、股价方面；五、市场份额。1、税务方面由于在在并购中采取适当的财务处置能够达到合理避税的成效。二、企业资本由于两边企业资本整合在一路，使得并购后的企业资本充沛，尤其 是在资金密集型的产业中，使得企业更好的进展。3、企业价值评估企业在进行并购的进程中要经历详尽的价值评估系统，于是在

44、并购 后，企业价值真正回归，有助于治理层的数据分析及决策。4、股价方面显现企业并购，市场对企业的评判提高会引发两边的股价上升。五、市场份额由于企业整合，以前分属于各方企业的市场份额会整合，提高整合 后的企业市场占有率，营业额也相对提高。（二）、财务效益对并购的阻碍财务效益对并购的阻碍能够分为三个时期：一、并购前二、并购中3、 并购后。一、并购前，财务效益作为对并购案的指导指标之一，关于并购选 择潜在目标，和选择并购方式有着重要作用。2、进入并购进程中，财务效益关于决策者的并购治理和操纵起着重 要作用，财务效益反映了一个企业经营运作的好坏，在并购进程中，若 是财务效益同预期的效益有不同，决策者能

45、够随时掌控并购案的运作。3、在并购案完成后，企业进入过渡期，那个时候通过财务效益能够 诊断出并购案运作情形。企业的目标确实是实现利润最大化，而财务效 益会伴随企业一生，是评判并购案是不是成功的重要指标。五、案例分析（一）惠普收购康柏一、背景2001年末，IT业正迎来一场被称作“世纪豪赌”的并购案电脑业排 行老二的惠普公司己经同意与电脑业排行老三的康柏公司达到一项总值 高达250亿美元的并购交易，交易将以股票收购方式进行。两家公司归 并的要紧目的是进一步削减本钱，增强公司的市场竞争力。（1）、并购方式依照两边达到的交易条款，康柏公司的股票将以1：的比例折算成惠 普公司的股票。康柏公司的股票上周五

46、收盘价为美元，而此项归并交易 中该公司的折算价那么为美元，高出近20队归并后惠普公司将拥有新公 司64%的股权，康柏公司拥有36%的股权。(2)、治理层惠普公司现任主席卡莉-费奥利娜(Carly Fiorina)将成为新公司的主席兼 首席执行官，康柏公司的现任首席执行官迈克尔-卡佩拉斯(Michael Capellas)将成为新公司的总裁，归并交易于2002年上半年完成。2、企业并购核心研究惠普和康柏并购案是为了提升自身的竞争力，在除本身优良的资产 外，惠普和康柏各公司高层关于并购案也持有踊跃态度，虽有部份股东 反对，但高层领导的坚持无疑推动了并购案进程。以后组成新惠普的高层也是由老惠普和康柏

47、公司的治理层整合而 来，新惠普治理层在并购前期就急迫解决两个问题：组织再造；成 立新惠普企业文化。(1)、组织再造，不但是新惠普全世界的分支部门的治理层的再造, 还包括惠普整个业务的渠道整合。为缩短整合带来的混乱期，让员工手中的业务不受阻碍，专门是需 要整合的业务顺利进行，新公司给员工发放相关指导手册，详细地指导 员工如何进行整合工作。渠道整合在有组织的治理下开展，惠普和康柏的销售渠道能够专门 好地进行优势互补。(2)、企业文化的再造关于新惠普是一个不小的挑战。新惠普卡 莉费奥莉娜表示，在面临艰巨选择的时候，必需考虑如何通过团队的 力量去贯彻关于革新的各类思想。这说明卡莉关于新惠普文化强化整合

48、 的决心。“以人为本”的“惠普之道”是有60连年历史的惠普公司的自豪， 它关注员工的中意度，并将此作为公司成功的源泉。而在康柏，企业文 化阻碍就不如惠普那么根深蒂固，有些评论家乃至说康柏就全然没有企 业文化，员工流动率十分高。惠普做事的严谨与康柏思想的自由形成了强烈的反差。这再次证明 了业界对两家公司的形象比喻：惠普像一名中年男人，认真负责、处事 稳重；而康柏像一个年轻的小伙，活泼能干、富有激情。为了结局两个在资源上有许多相似的地方、在文化上却又如此迥异 的公司组合在一路；为此，新惠普专门成立了一个“文化融合小组”进 行企业文化整合，让惠普和康柏的文化完美的互补和融合。3、并购前后财务效益分析

49、归并后新惠普的年销售额将达874亿美元，成为能够与IBM相对抗 的巨型公司，归并交易还使新公司在2004财年中期以前节省25亿美元 的本钱。在截止于2002年7月31日的第三财季中，惠普公司营业额为165 亿美元，而上一季度惠普和康柏两家公司别离计算后相加的总营业额182 亿美元。若是扣除归并支出，毛利率从上一季度的%增加到本季度的%, 而运营本钱与营业收入的比率从上一季度的%增加到队考虑到季度性销 售转变、与归并相关的销售培训与产品发布本钱，这些数据在正常的范 围之内。与去年同期正比，运营本钱下降了 10%,相当于节省了 4亿美元。若是不考虑归并支出，惠普公司第三季度的每股收益为14美分，而

50、 惠普和康柏在第二季度的每股收益为19美分，相较并购前一年同期每股 收益为11美分，纯利润同比增加31%。由此能够看出惠普康柏并购案全 数完成季度目标，归并效益显现。WORLDWIDE PC MARKET SHARE 2007 US PC MARKET SHARE 200747.1%31.4%SOURCE: Gartner（图二）2年PC市场份额，左侧为全世界PC市场份额，右边为美国PC市场份额从市场分析机构IDC发布的数据显示，截至2007年第四季度，惠普 占全世界PC出货量的,位居全世界第一。惠普的PC出货量增幅达到, 是全世界年均增幅的两倍以上。IDC （Internet datacen

51、ter互联网数据中心） 的调查还说明，惠普在去年第四季度的增加率为,与全世界PC市场的 增加率相较高出%。同时，惠普还囊括了美国市场中%的份额，第四季度 出货量增加幅度是,并购后的财务效益明显。（二）、联想收购IBM个人电脑业务联想将以亿美元现金及价值6亿美元股票，共计亿美元拿下了 IBM 全世界PC业务，IBM公司将拥有左右的股分。一、企业收购前的预备2001年，IBM就曾经找过联想，但联想那时就拒绝了，因为风险实-2007年PC机的市场份额来源 在太大，而且那时联想尚未做好收购这一国际品牌个人电脑(Personal Computer简称PC)业务。2003年IBM再次找联想商谈有关收购一案

52、的事宜，那时的联想在国 内坐着头把交椅，拥有着国内PC市场的27%的份额。联想关于自己所处 的市场环境做了充分的分析一一联想要做大就必需要国际化。除自身分析外，联想还对收购案的风险做了分析发觉有3大风险： 一是IBM客户忠诚度会可不能改变;二是IBM PC业务部门员工是不是会 舍弃联想；三是两家公司的企业文化和治理是不是能良好融合。关于这些风险，联想做好了充分预备和分析：联想、IBM和THINK 系列的品牌治理，联想遵循一个循序渐进的进程，5年后把联想完全推向 国际市场；联想为IBM原PC业务的员工提供了个更大的进展空间； 收购后，联想会以国际化的心态去治理公司。除对本企业和收购业务的分析外，

53、联想为了铺垫好走向国际化的道 路进行了联想还有换标、成为奥运合作伙伴等两个大的举动。二、企业收购的方法交易总额为亿美元。联想将向IBM支付亿美元现金，和价值6亿美 元的联想集团一般股，锁按期为期三年。IBM将持有联想集团约19%的股分，联想集团和IBM将在全世界PC 销售、效劳和客户融资领域结成长期战略联盟。交易前(图三见上页)交易后（图四）IBM高级副总裁史蒂芬-沃德将出任联想集团新CEO,杨元庆那么改 任公司董事长。新领导层的国际化推动了联想国际化的脚步，新领导层 的新思想率领联想平稳收购IBM PC业务并度过过渡时期。3、企业收购后的进展据Gartner的统计数据，联想在2004年全世界

54、PC市场的份额为2%, 戴尔、IBM那么别离为17%和。凭借收购IBM的PC部门成功，联想 将一举成为全世界第三大PC制造商。2020年，联想在全世界个人电脑 市场的占有量达8%,仅次于惠普和戴尔。联想的除拥有庞大的国际采购、运营、销售平台外，还有基于此的 全世界资源共享。联想收购IBM PC后在美成立全世界总部。从一件并购案走向世界。 六、结论及展望（一）、结论并非所有的并购案都如此顺利，在现在的商场中，并购成了一只市 场无形的手，顺应着时期的改变。在IT业一一一个随时都转变着的行业, 产品更新迅速的行业，并购成了维持自己优势的一种做法。为了在行业中处于领先之位企业进行并购，要使得并购后的企

55、业继 续前进进展，并购后的新治理层的治理思想也要进行一次大的并购。本文从并购理论、财务效益理论和实际案例分析动身，对并购核心 因素进行分析，得出治理层的治理思想并购在企业并购进程中的重要性。并得出财务效益在并购事件中的作用。新治理层的治理思想并购是在摒弃了以前旧公司掉队的治理思想的 条件下，融归并购前多家企业的优质的治理思想和企业文化，成立起新 的治理思想迎合新企业和面对整合后的市场。关于一个良好的企业运作 环境，整个企业框架内的信息流是通过有效的渠道在企业中传播，新治 理层关于新企业制定适用的制度标准有助于并购后企业平稳过渡。关于 并购后企业人力资源的合理配置，和企业文化的再建，都是企业新治

56、理 层的重要任务，治理层治理思想归并的好坏，会直接阻碍到并购后的运 作情形。并购前后的财务效益是一只左右企业并购的进程的无形的手，通过 财务效益的分析把握并购案的进程，有助于新治理层关于企业运作的操 纵和治理，帮忙治理层作到事中处置，关于突发情形及时处置。所有实证研究说明，治理层思想的并购关于整个并购案有着重要的 管控功能，而财务效益的分析关于整个并购有着指导的意义。而且这二 者有着辩证的关系，财务效益为新治理层提供决策的信息，而新治理层 的新思想为财务效益信息的有效性成立坚实的基础。企业进行并购的时 候应该合理进行治理层归并，充分利用财务效益分析。（二）并购的以后并购和全世界化活动己经开始，

57、而且走向成熟，以后的市场上将显 现更多的顶级主导公司之间的归并。多样化程度的提高将带来新的文化 问题。在以后，合理的多样化治理将成为一个决定性的问题。伴随着更大的风险和挑战，需要更标准的治理制度去进行管控。关 于企业并购的评估和治理需要更适当的市场规那么和更详尽的资料作为 后盾。关于并购案的分析愈来愈多，所提出的注意因素也会更详尽，对全 世界的并购进展有着推动作用。以后的并购中介机构会依照企业不同情 形做出更详细的安排和分析，成立完善的并购模板，规避并购风险。以 后的并购案会变得更标准简单。附录企业并购理论及企业并购财务效益-以IT行业为例分析文献综述 摘要：信息技术的推动，世界经济正走向全世界化，企业为谋求更好的 进展，更好的品牌治理，都踊跃进行并购。尤其在全世界进展迅猛的IT 行业，并购尤其突出。IT行业推动了并购的进展，而并购活动也促成了 IT行业的整合。而并购后产生的效益是企业并购所最重视的，直接阻碍 到企业并购的成败，财务方面的效益重要性尤其重要，直观反映了并购 的成效。可是由于目前企业盲目并购，不按正确途径并购企业，而产生了许 多问题，