人力资源毕业生毕业论文：人力资源管理和企业的发展契合性

1、当今社会,各行业的企业开展日新月异,对于人力资源管理的重视也逐渐提高,但是很多企业的管理者对于人力资源管理的理解仍停留在标准化制度化即可的观念上,没有意识到在企业开展的不同阶段,围绕企业的战略开展目标人力资源管理应该注意的不同侧重点,造成一些人力物力的浪费,以及效率的无法提高. 阎悦来,2002本文就是从企业开展的角度对不同时期人力资源管理进行探讨,即如何在保证企业总体战略的根底上,在不同阶段对企业的人力资源管理做出相应的规划和改变,以保证企业始终保持旺盛的生命力。一、企业开展中人力资源管理措施不当引发的问题知识经济时代使人力资源管理职能已从传统的“管 转到了“以人为本的开发上来，而许多企业仍

2、将“人力资源管理与传统的“人事管理相混淆，目前许多企业要么没有独立的人力资源管理部门，即使有，也仍然沿袭过去的考勤、奖惩、工资分配等纯管理约束机制，同时企业普遍缺乏挖掘和培养企业自己人才的中长期方案，没有系统进行培养开发人才的工作，人才严重青黄不接，根本没有将管理职能转到开发和培训人力资源方面来。董克用,2004而具体的表现为：一 企业创立初期人力资源管理根底工作薄弱大多数创业初期的企业缺乏中长期人力资源规划。大多数中小企业采取现缺现招的方法，无法估计企业未来开展对人员的需求，在时间紧的情况下，甚至降低录用标准。无疑，这种招聘方式无法到达满意效果更谈不上为企业可持续开展发现人才和储藏人才了。二

3、 缺乏有效率的招聘体系在企业开展中后期，应该建立起一套有效率高质量保证的招聘体系，有效招聘体系的建立需要有前瞻性、战略性、务实性及最低本钱等原那么要求，目前许多组织的招聘流程是：各部门经理在出现职位空缺或需要增加职位编制时与人资部联系，他们往往希望在最短的时间内得到人力。于是人资部的招聘人员开始采用多种招聘方法通过各种招聘管道去招聘人员，因为大量简历的筛选、面试的过程和合格人选自身的原因，这个过程可能历时数月。这样招聘人员在整个过程中可能为填补空缺而疲于奔命。招聘的结果也许是有用的，可是招聘的过程却不是有效率的。三在企业开展成熟的过程中没有建立科学合理的薪酬鼓励机制对企业外部：薪酬水平偏低，影

4、响到企业在人才市场的竞争里。只具有外部竞争力的薪酬，才能吸引开展所需的各类优秀人才。对企业内部：薪酬水平偏低，特别是关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力，从而导致技术骨干和局部中层管理人员流失。造成企业不断招新员工以满足运作需求的同时，老员工又不断离职的恶性循环，这是资源的巨大浪费。(刘建华,2002)二、企业各阶段特点及要求相应人力资源管理措施的必要性一企业开展不同阶段的特点企业可以看作一个有机体,也有一个从出生到衰老的周期,通过对企业生命周期进行研究分析,可以提出企业开展各个阶段的特点.( (美)伊查克爱迪思,1998)按照企业开展的不同阶段，可以把企业开展分为：初创

5、阶段；成长阶段；成熟阶段；拓展阶段;老化阶段。1、初创阶段我们将企业生命周期的第一个阶段称为初创阶段。这一阶段企业主要有以下特点：企业是新生儿，还没有得到社会成认，实力也很弱，但却极富灵活性和成长性；企业内部的各种正式组织、规章制度和经营方针尚未健全，企业文化也未形成，管理上人治色彩浓厚；企业的领导者和管理者根本上是创业者，他们的个人作用突出，各项业务的开展以企业领导者为核心。2、成长阶段如果企业运行良好， 成长性、竞争性都会增强，就会过渡到下一个开展时期，即企业生命周期的成长阶段。企业处于这一阶段，会呈现如下特征：经营规模不断扩大，主营业务不断扩展并快速增长，各种资源全面紧张；企业组织形态走

6、向正规化，机构相对完善，企业规章制度不断建立和健全，企业文化逐渐形成；企业创业者的个人作用开始弱化，更多地担当起领导者和管理者的角色，职业经理人开始进入企业并发挥关键作用。3、成熟阶段成熟阶段是企业生命历程中最为理想的阶段，在这一阶段，企业的灵活性、成长性及竞争性到达了均衡状态。一般而言，成熟阶段的企业有如下特征：企业能够获取最大利润，财务状况大为改观，初创阶段及成长阶段入不敷出的局面为相对宽裕的资金流所代替，现金流入量大于流出量；企业的制度和组织结构完善并能充分发挥作用，即使制度或组织结构暂时或局部出现了问题，企业也有局部的自协调机制。企业的创造力和开拓精神得到制度化保证；企业非常重视顾客需

7、求、注意顾客满意度，一切以顾客至上为原那么，即重视市场，重视公司形象。方案能得到不折不扣地执行，企业对未来趋势的判断能力突出，并且完全能承受增长带来的压力。4、拓展阶段拓展阶段是企业在本行业中已经处于领先位置，在本地市场中已处于相对垄断的地位，已经开始考虑向外拓展的阶段。由于目前我国市场已属于自由竟争市场，因此在这里将把拓展阶段主要归纳为海外市场扩展，以全球化经营为最终目标。拓展阶段的企业特征表现如下：企业整体竞争力明显提高，且已有与同行业国际大公司或跨国企业有平等对话的地位，急需在海外市场中分一杯羹。已有系统标准的市场开发经验和团队组织。生产经营形势良好，出口销售大幅增长。企业内部组织体系已

8、标准成熟，各种职能部门已设立标准。 企业在拓展过程中开始注意不同市场的需求差异，以相应的文化特征为导向进行市场开拓。不同文化及不同地域的人员开始进入公司，成为企业开展新阶段人力资源管理的新的问题。5、老化阶段 老化阶段是企业生命周期的衰落阶段，此时企业内部缺乏创新，少有活力和动力，没有了创业期的冒险精神，预示着危机的到来。老化阶段的企业特征表现如下：企业增长乏力，整体竞争能力和获利能力全面下降，资金紧张，既缺乏成长性，又缺乏灵活性，更缺乏竞争性；企业内部官多人多，官僚风气浓厚；制度繁多，却缺乏有效执行，互相推脱责任的情况经常发生；企业员工自保意识不断增强，做事越来越拘泥于传统、注重于形式，只想

9、维持现状，求得稳定，与顾客的距离越来越远，表达企业活力的行为减少甚至消失。 二企业开展各阶段的不同特点要求相应人力资源管理企业有不同的生命周期，一般可分为初期、成长开展、成熟、衰退四个阶段，(美)伊查克爱迪思,1998)与这不同的开展阶段相适应，企业的人力资源管理也不相同：1、首先，一个有生命力的企业在处于不同开展阶段时会采取不同的经营战略，而从大人力资源观的角度来看，不同的经营战略就会要求并导致不同的人力资源管理模式表达在人力资源平台和人力资源操作系统。2、一般来说，处于初期的企业人力资源管理不可能有十分细致的制度建设，只能是一个大概的框架，随着企业的开展和成熟，这个框架将逐渐丰富，更加系统

10、化、具体化。3、不同阶段的企业，其组织结构、职位要求有很大的不同，人力资源平台的建设也就因此而异。举个例子，在成长期企业职位变化较快，因此在进行职位设计时须采用职位族的概念；而在成熟期的企业那么可有分解的、细化的职位说明书。4、企业文化的形成是一个渐进的过程，所提倡的核心价值观亦需经过企业文化来传递，而企业文化又直接作用于企业人力资源系统。在这种情况下，人力资源管理是随企业文化的变迁而随机制宜的。因此，为了保证企业总体开展战略，相应于企业开展各阶段特点要求的人力资源管理就显得尤为必要，而通过对企业开展各阶段特点的研究，可以总结出适合企业开展一般特点的各阶段人力资源管理模式。三、企业各开展阶段的

11、人力资源管理模式一企业初创阶段的人事行政管理模式 1、创业型企业人力资源管理的特点 现阶段的企业由于人数少、规模小、控制跨度宽、正规化程度较低，一般是一种扁平式组织结构形式，通常仅有2-3个垂直层次规模较小，业务内容简单，管理层次比拟少，决策高度集中，一般是老板直接管理到最基层。并且，由于人员比拟少，企业内各项管理工作的任务量小，岗位结构比拟简单，职能专门化程度相对较低，岗位差异较为明显。不仅管理职能与操作职能的划分较为模糊，就是属于不同专业领域的各项管理职能之间的划分也比拟粗略。企业员工构成也相比照拟简单，员工在年龄、学历、资历等方面的差异都不明显。除个别高科技企业以外，企业员工的市场供应都

12、是充分的，可以随时从外部劳动力市场上招聘到所需要的员工。人力资源管理方面，主要注重长期结果，注意保存关键员工。现阶段的人力资源管理主要特点为：1方案方面，具有非正式特点；2职业安置方面，主张员工宽泛的职业道路；3绩效管理，制度比拟松散，比拟注重评价结果和短期效应；4薪酬制度，关注外部公平性、灵活；5培训方面，强调对于员工的用途宽、非正式的培训； 2、相应人力资源管理措施 创业型企业。一般承当着高风险工程，无太多的政策和制度，企业只能有重点地满足客户的需求；关注短期效应和业务运作。6在这种条件下，企业人力资源管理主要是履行人事行政职能，也就是在主要由老板个人进行管理的前提下，完成一些行政事务性的

13、工作。主要包括：建立并贯彻执行人事管理规章制度、人事考核主要是考勤、计发工资、管理人事档案、传达企业领导的有关指示等内容。其中最主要的工作就是建立有关的管理制度，贯彻老板的决定。人力资源管理人员在很大程度上可以看成是老板的行政助理。至于人力资源管理的其它职能，一局部主要人员招聘、录用及选拔任用等由决策者亲自履行，一局部那么没有从其它管理职能或操作职能中别离出来，一局部由于相对简单显得不重要。事实上，绝大多数小企业中的人力资源管理与行政管理是合在一起的。人力资源处于初级阶段，因此根本的劳资关系处理、企业家能够把控的按照个人意志为主的分配就可以满足需要了，此时，企业中的全体人员都集中精力在市场、在

14、技术上。这个阶段，人力资源主要表达在行政管理制度中，比方员工守那么、员工手册、公司根本制度等简单的而又能反映人力资源管理大概的内容以制度汇编的形式固化下来。 如前所述，如果管理的自主权在企业内部，对小企业这种管理模式是经济的和有效的。但对于大中型企业， 这种管理模式既不经济又缺乏效率。还应在人力资源管理方面注重以下几点：1吸引关键人才，刺激创业。初创企业刚进入某一生产经营领域，此时会感到各方面的竞争压力，该领域内的原有厂家为了维护自己的市场地位和提高自己的市场份额，会采取各种措施阻止或延缓新厂家的进入 。企业在市场开拓方面存在着一定的壁垒，同时在生产技术上也存在着一些障碍。要克服各种障碍，开发

15、出新产品并占领市场，必须先有人才。这就要求民营企业主必须树立“以人为本的观念，抓人才的引进和培育。是否拥有关键性的技术人才和管理人才，事关民营企业能否创办成功。关键性人才到企业就职所追求的决不仅仅是物质待遇，而是包括物质待遇、社会声望、自我价值、开展时机等多方面的满足感和成就感，以满足自己的成就欲和创造欲。企业可通过赋予关键性的管理人才以较多的责任而在一开始就增加其工作的挑战性，让关键性技术人才承当富有挑战性的研发任务等，以激发其创业热情。(黎少华,2000)2可实施低于市场平均水平的薪酬策略兼顾采取股份奖励等鼓励措施。处于初创阶段企业的经营战略通常是以投资促进企业的开展，不断扩大企业的生产经

16、营规模，以增强企业抵御风险的能力。但在企业薪酬水平低于市场平均水平的情况下，不采取有效的鼓励手段，不但很难吸引优秀的员工来企业工作，而且也难以留住企业原有的高素质员工。此时，可对参与创业的员工尤其是关键性的人才实行股份奖励，让员工与企业结成利益共同体，从而调发动工的积极性、主动性和创造性，提升员工对企业的认同感，以增强企业的凝聚力。二企业成长阶段的系统化管理模式 1、成长阶段中企业的人力资源管理的特点随着企业的开展，已经有正规的管理制度和程序形成了高度集权的管理模式。但是随着业务内容不断拓展，业务量也会随之不断增加，企业内部的管理会日趋复杂，分工也会越来越细，各项工作的专业化程度必然会不断提高

17、。单纯依靠经营者个人进行管理会越来越困难，不仅经营者个人的时间和精力不允许，经营者的专业知识和能力也难以满足日益复杂化和专业化的管理需要。这就要求企业管理必须从高度集权的模式向分权模式转变。而要实现这一转变，就必须建立起一整套科学高效的管理体制和运行机制，以代替老板个人的经验和努力。因此，建立起一整套科学高效的人力资源管理体制和运行机制，使企业管理从高度集权的模式向分权模式转变就成为必要。现阶段的人力资源管理主要特点为：1方案方面，强调宽幅、非正式的方案。2职业安置方面，仍然是宽的职业道路。3绩效管理，强调员工参与，同时考察个体和团体指标、短期和长期的标准。4薪酬设计方面，要考虑员工参与，短期

18、奖励和长期奖励制度并行，同时注意内部公平性和外部公平性。5培训方面，强调用途宽、注重生产力和生活质量。(李亚,2001)2、相应人力资源管理措施1 建立科学合理的工作体系或职位等级体系，制订岗位工作职责及工作标准，建立健全各项规章制度，为企业各项工作的顺利进行奠定根底；设立独立的人力资源管理部门。在增长阶段，不少企业没能随着企业的开展逐步地对组织结构加以完善，还维持着初创阶段那种简单的组织结构，没有设立专职的人力资源管理部门，人力资源管理事务还是由直线管理人员兼任，企业部门化和正规化程度低，这种状况当然不能适应企业开展的需要。其实，随着民营企业规模的不断扩大，人力资源管理事务会越来越多，人力资

19、源管理职能也变得更为复杂并且更为重要，需要设立独立的人力资源管理部门来履行各种人力资源管理职能，这些职能包括工作分析、人力资源规划、员工招聘与甄选、薪酬与福利管理、人力资源开发和劳动关系管理等等。此阶段，人力资源管理部门需要在企业内部逐步建立科学的人力资源管理体系。 2 建立健全人力资源供求管理系统，包括人力资源规划、招聘录用、人事选拔、任用以及培训开发等；加强员工的招聘和培训工作。这是增长阶段企业人力资源管理的重点。随着企业规模的不断扩张，企业对人员的需求不断增加，人力资源部门经常需要为企业招聘员工。在员工招聘开始之前，人力资源部门需要确定企业内工作职位空缺的性质，并在此根底上确定人力资源的

20、需求，包括需求的数量、技术组合、等级和时间要求等。在征召到工作申请人之后要进行初选，初选过后的录用环节那么需要进行比拟全面的考察，如测试、个人面试、背景调查等。在录用新员工后要开展职前教育，向新员工介绍企业政策、各项规定和福利待遇等情况。为了使新员工有能力到达合格的工作绩效水平，还要强化技能培训工作。 3 建立绩效评估制度和科学的人员晋升制度。随着企业的开展，企业内部管理职位不断增多，这就为外来的优秀员工提供了晋升时机，但是，企业员工往往被分成“自己人和“外人两局部，初期的企业成立者在他认为重要的位置上都安排了一起创业的“自己人，除极个别的情况外，后期进入的人才几乎没有由其它位置向这些位置转移

21、的可能。任人唯亲的用人策略往往使“自己人难以胜任他们所担任的工作，不但阻碍了企业的开展，也影响了外来员工的工作积极性。外来的较杰出的员工为企业的开展作出了较大的奉献，却难以得到晋升，较高层次的成就需要和尊重需要得不到满足，致使其对企业的开展漠不关心，“打工心理不断强化，最终导致其跳槽走人。处于增长阶段的民营企业一定要建立绩效评估制度和人员晋升制度，对所有员工，包括来自家族内部的员工，都应按规定进行正常评价和考核，评估和考核的结果应作为员工提薪、晋升、奖励、变换岗位等的依据。员工晋升应以能力和绩效为依据，对“自己人和“外人一视同仁，不偏不倚。4建立有效的人事考核与评价体系，为人力资源管理决策提供

22、充分的信息；刚创业阶段，由于人力资源管理制度不甚标准，对于人员考评等主要按照其显形业绩及创业者对其主观看法进行评较；在快速开展阶段，应建立起一套系统有效的考核与评价体系，替代以主要创业者主观评价为根底的评价方式，从而使企业的考核评价进入科学、系统、有效的阶段。5薪酬设计方面，要考虑员工参与，短期奖励和长期奖励制度并行，采取现金奖励与股份奖励相结合的鼓励方式，同时注意内部公平性和外部公平性。建立统一的、以职位等级体系为根底的薪酬体系。实施略等于市场平均水平的薪酬策略。企业度过了原始积累期进入增长阶段后，已具有一定的开展规模，此时企业所在地区、所在行业的其它企业，尤其是竞争对手对其员工所制定的薪酬

23、政策与水平，对民营企业确定自身员工薪酬的影响甚大，为了在人才争夺战中不致落于下风，在财力允许的条件下，企业可实施接近或等于市场平均水平的薪酬策略。处于增长阶段的企业，虽有多种长期鼓励手段和方法可供选择，但对企业中高层管理人员和起着关键性作用的技术人员，股份奖励仍是一种高效的长期鼓励措施。由于此阶段企业的薪酬水平接近或等于市场平均水平，因此对于一般员工，就不必采用股份奖励这种鼓励方法了。(方振邦、陈建辉,2004)6明确各级管理者应履行的人力资源管理职责，使企业人力资源管理体系真正建立起来并顺利运行。具体应注重的方面：从以人事行政为主到建立健全企业人力资源管理体系为主，是企业人力资源管理的第一次

24、飞跃，也是企业管理模式的质的转变。这需要较长的时间。一方面要与过去的管理制度相衔接，并平稳过渡。另一方面又要进行必要的改革，打破原有的管理体系，并对各级管理者提出了较高的要求。企业各级管理者和员工在思想上和工作方式上，都需要有一个转变与适应过程。三成熟阶段企业的人力资源管理1、成熟阶段企业人力资源管理特点进行人力资源管理方面的创新。成熟阶段的民营企业，人力资源管理体系根本上建立起来了，企业人力资源管理的标准化程度往往较高，但要进一步提高企业市场竞争优势，还要根据企业所处环境的变化，在人力资源管理上积极地寻求变革，不断进行创新。现阶段的人力资源管理主要特点为：主要是维持现有的利润状态，适度削减投

25、资，需要裁员；在管理制度和程序方面趋以完善。1方案方面，有正式的明确的职位说明书。2职业安置方面，主要是分工明确，职业道路较窄小。有明确的标准，较少的社会化。3绩效管理，注重结果和维持、强调对个体的行为和结果的评价。4薪酬设计方面，关注内部公平性，员工参与性较低。可实施略高于市场平均水平的薪酬策略。处于成熟阶段的企业，已具有了一定的市场竞争优势，盈利能力较强，这一阶段可实施略高于市场平均水平的薪酬策略。这一方面可以提高本企业员工的积极性，另一方面也可以增强企业对社会上优秀人才的吸引力。5鼓励方面，可实施利润分享、现金奖励、工作丰富化等物质和工作鼓励。人员鼓励是这一阶段人力资源管理的重点。此阶段

26、可采用的主要人员鼓励措施如下：利润分享，工作轮换、工作扩大化和工作丰富化等鼓励手段和措施。6培训方面，比拟关注生产力。2、相应人力资源管理措施此时企业应着眼于可持续开展能力的方面，建设企业自己独特的行为标准和工作准那么；同时促进企业生产经营需要的调整与改良的供应推动型的转变。对于成熟的、内部管理职能与制度健全、并已建立起与本企业生产经营特点相适应的运行机制的企业，人力资源管理的重点就应转移到长期性的、着眼于企业可持续开展能力的方面。1 一方面要根据企业开展战略制定相应的人力资源战略规划，并从政策、制度与措施等不同层面加以具体化，为企业的开展提供充分的人才支持。实现人力资源管理从积极适应企业生产

27、经营需要的供应相对滞后型，向为企业生产经营的需要提前做好准备，并促进企业生产经营需要的调整与改良的供应推动型的转变； 2 另一方面，要通过对企业中行之有效的管理理念、管理制度、管理方法以及人际关系模式等等的总结提炼，形成企业独特的、为广阔职工普遍认同的行为标准和工作准那么。并通过对员工的培训，使企业员工认同企业的价值观，形成共同的愿景，并将企业行为标准和工作准那么内化为自己的处世规那么，把进入企业的员工培养成真正的"企业员工"，将企业与员工之间的关系，从单纯的交易关系，提升为利益共享、风险共担的同盟关系。四 拓展海外市场阶段的战略与文化管理模式当企业在国内市场同行业中已经处

28、于领先地位时，不可防止的企业进一步扩大竞争力后将拓展海外市场。而海外市场的人力资源与国内的各方面不同及相互的文化差异那么使得对海外市场的人力资源管理采取不同的管理模式。成为必要。1、企业国际化经营开展阶段的人力资源管理特点及所受导向为了实现长期成长，企业不得不在更大的舞台世界市场竞争，由于世界市场还远不是一个统一的大市场，而更接近于多个别离的、松散联系的地区性市场组合，企业的国际化经营意味着其必须追求全球战略一体化与市场活动当地化的统一。企业的全球化经营向管理提出了更高要求，而其人力资源管理水平那么在很大程度上决定了企业达成战略目标的能力。在全球化经营的背景下，企业的人力资源管理活动与其国内经

29、营的情况大不相同，具体表现为国际人力资源管理面对更为动乱的、多样化的管理环境。为了实现全球效率与当地市场反响力的双重目标，跨国企业不仅要形成与多变的外部环境相适应的灵活的组织结构和战略目标，更要开发出能有效实施战略的管理人员和相应的企业文化。而恰恰是后者，往往决定了企业国际化经营的成败。 人力资源管理所受的导向：1 国际化阶段市场导向。对文化差异的敏感性在这一阶段受到最大程度的重视。由于生产与营销均需考虑文化差异因素，对管理人员的选拔考虑的不仅是技术能力，还包括语言技能、跨文化适应能力和敏感性，因此，来自东道国的管理人员往往被招聘安置到销售、营销或人事部门。 2 多国经营阶段价格导向。这一阶段

30、对全球生产的重视，使其选拔重点转向为国际经营部门招聘最好的管理人员。形成遵循共同价值观与信念的管理团队是人力资源管理的最重要任务之一，此外，管理人员开发、职业方案、工作轮换每35年也在这一阶段出现。 3全球经营阶段战略导向。这一阶段的国际人力资源管理将重点放在协调全球目标与当地反响能力，其关键在于将文化差异的存在转化为企业经营的时机，通过保护不同观点并存提高企业的创造力和灵活性。管理强调为有潜质的管理人员提供成长和积累经验的时机，并在整个企业中建立持续学习的环境。 2、相应人力资源管理措施企业的国际化人力资源管理在内容和管理活动类型上与国内的人力资源管理并无明显不同，其差异更主要地表达在它们如

31、何在不同的环境下完成管理职能，国际化的经营环境使人力资源管理活动关注不同的问题领域和管理瓶颈。具体来看： 1 在人员配备方面，战略性的国际人力资源管理首先应关注关键管理岗位的人员配备，即中基层经理与作业人员实现外乡化，而高管人员那么视企业总部的态度不同，从母国、东道国或全球范围内进行配备。其次，建立子公司高管人员储藏也十分重要。跨国公司必须做出“自制或外购管理人员的决策，为企业长期经营和政策平稳过渡提供人员保障。再次，为寻求企业双重目标的实现，高管人员需在专业管理技能、技术水准和环境情境适应力之间保持微妙平衡。改良管理人员的招聘来源与开发工程是提高当地文化适应力的主要手段。 2在培训和开发领域

32、，国际人力资源管理的重心由针对海外派出人员的预备性培训转向建立面向子公司全体管理人员的国际管理开发体系，其目的在于提高管理人员的业绩水平和全球视角。培训与开发涉及的活动十分广泛：管理人员通过培训了解组织状况、具体工作职责和需要的工作技能，了解工作场所的社会、文化及法律环境，开发管理人员在特定社会文化背景下的人际技能。目前的趋势是将培训与开发拓展到整个管理层，以推动多文化、多国籍管理团队的形成。 3在评估和薪酬管理领域，制度设计要求做到易于理解、公平和实现对管理人员的有效鼓励，管理人员的国籍、文化背景不应影响对其的评估与报酬。由于存在经济体制、开展水平、政治制度情境以及传统、文化方面的差异，国际

33、企业的薪酬管理的具体手段并无一定之规，这加大了薪酬问题研究的难度。在跨国企业中，评估标准不仅包括专业技能，还包括管理人员对当地环境和文化的调整能力。为了强化公司全球利益的贯彻，使用的评估标准还包括管理者对不同文化背景的员工客户的偏好、价值与商务惯例的熟悉。跨国企业管理者绩效评估的复杂性还与转移价格、低价竞争等战略实施相关，财务指标不能有效反映经理人员的奉献，而应根据子公司对企业总体的实际奉献评定业绩。 五企业老化阶段的保守人力资源管理管理模式整顿/衰退型企业的利润下降，往往出现变卖资产，根本上不再投资，出现较大规模的裁员。1、现阶段的人力资源管理主要特点1 方案方面，正式的、分段的和明确的。2

34、职业安置方面，比拟窄小的职业道路，有明确的标准，有限的社会化，不够公开。3绩效管理，注重行为评价指标。4 薪酬设计方面，员工为低度参与，仅有较少的额外收入，薪酬体系比拟固定、无奖金。5培训方面，没有方案，用途少。2、相应人力资源管理措施整顿/衰退型企业的利润下降，往往出现变卖资产，根本上不再投资，出现较大规模的裁员。进入衰退阶段，企业局部产品已过时，产品销量急剧下降，市场萎缩，生产任务缺乏，生产设备开工率下降，厂房、设备等固定资产大量闲置，企业内部闲置的人力资源也不断增加，此阶段人力资源管理的重点应转向减员管理，通过减员降低企业的人力本钱，以提高企业的盈利能力。在衰退阶段，员工对企业的前途感到

35、很茫然，人心不稳，有些员工甚至对企业失去信心，已很难调发动工的积极性。在这一阶段，企业的经营战略应放在开拓新的投资领域方面，通过开拓新的生产经营领域，以使企业重新焕发生机，从而延长企业的寿命，增强企业可持续开展的能力。四、结论在过去的一个世纪中，人力资源管理可以说是从高度的模糊管理开展到了高度的精确化管理，人力资源管理领域在外延上不断被扩充，在深度上不断被深化，形成了围绕选、育、用、留四个环节中分解的众多模块，但无论是人事行政管理、系统化管理，还是供求与绩效管理，都是围绕企业当前面临的人力资源管理问题与任务展开的，虽然其中的许多工作的目的的是为企业的长期开展奠定根底，但其直接目的还是为了提高管理水平以满足企业当前的生产经营的需要。因此，当人力资源管理与企业开展阶段不相应甚至至企业开展战略与不顾时，普遍就会存在如下问题或弊端有:宏观管理薄弱，部门职能重迭，协调难度大，工作效率低；选入视野不够宽，用人机制不够活，优秀人才脱颖而出的环境还没有普遍形成；对企业领导人员的监督机制和鼓励机制还不健全、不配套. 具体表现为：一是缺乏总体奖励策略和措施，没有形成系统的鼓励机制；二是缺乏鼓励手段