MBA管理辅导之组织设计方案

1、2003MBA台理辅导（7）组织组织职能序言 组织的差不多概念一、组织的含义什么是组织？ “结构论”的定义 “行为论”的定义 “系统 论”的定义（结构论） 组织是为了达到某些特定的目标经由分工与合 作及不同层次的权力和责任制度 , 而构成的人的集合。（它包含 三层意思）（ 1）组织必须具有目标 （ 2）没有分工与合作也不能称其为组 织（ 3）组织要有不同层次的权力与责任制度。（行为论） 组织是两人或两人以上有意识加以协调的活动的权力 系统。（系统论） 组织是开放的社会系统， 具有许多相互阻碍共同工作 的子系统， 当一个子系统发生变化时， 必定阻碍其他子系统和整 个系统的工作。简述治理的组织职能

2、答： 组织确实是通过设计和维持组织内部的 结构和相互之间的关系， 使人们为实现组织的目标而有效地协调 工作的过程。它要紧完成以下工作：组织设计；人员配备；开动 组织；监视组织运行。注：本部分内容是历届试题中重点的重点 我们通常所讲的组织， 有时是指它的名词形式， 即组织确实是由 两个或两个以上的个人为了实现共同的目标而结合起来协调行 动的有机整体；有时是指它的动词形式， 即组织确实是通过设计和维持组织内部 的结构和相互之间的关系， 使人们为实现组织的目标而有效地协 调工作的过程。组织工作的内容1、组织设计，即依照组织目标及工作的需要确定各个部门及其 成员的职责范围，确定组织结构。2、组织协调，

3、即确定组织内各个部门及其成员之间关系，使之 坚持分工合作， 发挥各自的功能， 激励全体成员为实现组织目标 而努力第一节：组织设计基础 一、组织设计所面对的差不多矛盾（治理对象的复杂性与个人能力的有限性） 组织设计的差不多任务确实是如何发挥治理者的群体作用， 有效 的治理复杂多变的对象。二、组织设计的目的 发挥整体在于部分之和的优势，使有限的人力资源形成综合效 果。组织设计的全然任务及工作步骤？1、全然任务： 2. 依照组织结构系统图：3. 编制职务讲明书：A、工作内容、职责和权力； B、与其他部门和职务的关系； C、 担任该职者必备的条件组织设计工作的三项具体任务 职务分析与设计：最基础 部门

4、划分和层次设计： 依照工作性质及相互关系， 将各职务组合 为部门 结构形成：据职务设计及部门划分，调整、平衡工作量，使设置 更为合理。3 / 41 简述组织设计的内容答：组织设计包括机构设计和结构设计。 机构设计是在分解目标 活动的基础上，分析为了实现组织目标需要设置哪些岗位和职 务，然后依照一定的标准将这些岗位和职务加以组合， 形成不同 的部门。 结构设计是依照组织业务活动及其环境特点， 规定不同 部门在活动过程中的相互关系。1997 年选择题第 34 题：组织设计最为重要的基础工作是： （ ）A:部门划分与结构形成 B :职务设计与人员调配C:治理人员的素养和能力 D :职务设计与分析三、

5、组织设计的依据是什么？1、组织结构与战略 战略是实现组织目标的各种行动方案、 方针和方向选择的总 称。1）战略制定需考虑企业组织结构的现实；2）战略形成，组织结构应相应调整； 简述组织结构与战略的关系。答:战略是实现组织目标的各种行动方案、 方针和方向选择的总 称。在组织结构与战略的关系上:一方面，战略的制定必须考虑 企业组织结构的现实。另一方面，一旦战略形成，组织结构应做出相应的调整，以适应战略实施的要求。简述组织结构与战略的关系。战略选择的不同， 在两个层次上阻碍组织的结构： 不同的战略要 求开展不同的业务活动， 这会阻碍治理职务的设计。 战略重点的 改变，会引起组织的工作重点及各部门与职

6、务在组织中重要程度 的改变，因此要求对各治理职务及部门之间关系作相应的调整。2、组织结构与环境三个层次上的关系：1）职务与部门设计层次； 2）各部门关系层次； 3）组织结构总 体特征层次。3、组织结构与技术1） 组织活动需要利用技术，及反映技术水平的手段来进行；2） 技术及设备水平阻碍组织活动，亦阻碍内容划分、职务设置 及素养要求。4、规模与组织所处的进展时期四、组织设计的原则：1. 目标至上、职能领先原则 2. 治理幅度原则（层级 ） 3. 统一指5 / 41挥原则 （命令统一 ）4. 权责对等原则 5. 因事设职与因人设职相结合原则 6. 反馈原 则 7. 动态原则（弹性原则）（ 结构）8

7、. 集权与分权相结合原则 （适 当的授权原则 ） 9. 执行与监督权分离的原则 10. 分工与协作的 原则 11. 精简与效率原则 （精干高效 ） （经济原则 ）1、因事设职与因人设职相结合 : 以“事事有人做”为基础， 兼 顾人的特点和能力；2、权责对等， 即责、权结合， 完成一定工作， 需支配一定资源；3、命令统一：是重要原则组织设计的传统原则：层级原则 组织中的每一个人都必须明确： 1、自己的岗位、任务、职责和权限；2、自己在组织系统中处的位置，上级是谁，下级是谁，对谁负 责；3、自己的工作程序和渠道，从何处取得情报和信息等。 治理跨度是指一个领导者直接指挥下级的数目。 当直接指挥的下级

8、数目呈算术级数增长时， 主管领导人需要协调的关系呈几何级数增长。公式：刀=n（2n-1+ n-1）其中：刀一一协调的关系数 n 治理跨度组织设计的动态原则：职权和知识相结合的原则 要求： 职能人员和专家拥有一些必要的职权， 以便能使他们更有 效的以挥作用。* 扩大职能部门的功能的方法：1、强制性磋商 2 、赞同性职权 3 、功能性的职权 集权与分权相平衡的原则 要求：依照组织的实际需要来决定集权与分权的程度。* 阻碍集权与分权的因素： 1、工作的重要性 2 、方针的统一性 3、经营规模4、组织的工作性质弹性组织结构原则包括两点： 1、使部门结构具有弹性 2 、使职 位具有弹性 方法？（ Cli

9、ck!）1）、工作划分 2 ）、建立部门 3 ）、决定治理跨度 4）、确定职权关系（1）、上下级间的职权关系 （2）、直线部门与参谋部门之间的关系。 5）、通过组织运行不断修改和完善组织结构 5、组织的历史7 / 416、治理者的数量和质量 7、治理者的治理水平和操纵能力。8、企业外部的环境。组织设计的权变理论组织必须适应于工作任务。 组织必须适应技术工艺特性。 组织 要适合于周围环境企业所处的环境大致可分为三类：1、稳定的环境 2 、变迁的环境 3 、剧烈变化的环境六、组织环境组织与它 的环境是相互作用 的（如图）2000 年第 12 题：汪力是民营企业的职员，他工作经常接到来自 上边的两个

10、有时甚至相互冲突的命令。 经下哪种讲法指出了导致 这一现象的最本质缘故。（ ）A:该公司在组织设计上采取了职能型结构。B :该公司在组织动作中出现了越级指挥问题。C:该公司的组织层次设计过多。D:该公司组织运行中有意或 无意地违背了统一指挥原则2000 年 37 题）生产部长讲：“假如我们不生产，什么也可不 能发生。”技术开发部部长打基础断讲： “假如我们不进行设计， 什么事也可不能发生。 ”销售部部长讲： “假如不是我们把产品 卖出去那才真是什么都可不能发生呢！ ”上述谈话讲明该组织在 哪方面存在严峻问题？（ ）A:各部门领导过分强调本部门工作的重要性。B:各部门领导对各自角色用其在组织中的

11、作用定位不准。C:各部门领导对组织内各职能的分工合作缺乏正确认识。D:各部门领导的话没有什么错误，只是语气不太好。 组织设计最为重要的基础工作是：A、部门划分与结构形成 B、职务设计与人员调配C、治理人员的素养和能力 D、职务设计与分析第二节:组织的差不多问题一、治理幅度与治理层次什么叫治理幅度 ?阻碍有效治理幅度的大小的因素:9 / 411、工作能力1）主管工作能力强：可缩短占用时刻；2）下属工作能力强:可提高效率2、工作内容和性质a主管所处的治理层次b、下属工作的相似性c、打算的完善程度d、非治理性事务的多少3、工作条件a、助手的配备情况b、信息手段的配备情况 c、工作地点的接 近性4、工

12、作环境环境越不稳定，治理幅度越受限治理幅度、治理层次与治理规模的关系：1）治理幅度一定，治理层次与组织规模成正比。2）组织规模一定，治理层次与治理幅度成反比3）治理层次一定，治理幅度与组织规模成正比。 治理层次的阻碍因素：组织规模和治理幅度； 与组织规模成正 比； 治理幅度成反比。除了较低层次决策的数量， 涉及的范围以及对这些决策的操纵 等标志外，反映分权程度的标志还有：A、高层次治理者的治理幅度 B、组织中的治理层次C、低层次决策的实施所涉及的费用数额D、低层次决策的上级认可 治理层次与治理幅度的反比关系决定了两种差不多功的组织结 构形态：扁平结构形态与锥型结构形态。 扁平结构：是指治理层次

13、少而治理幅度大的一种组织结构形态。 其优点是：该结构形态有利于缩短上下级距离， 紧密上不级关系， 信息纵向流通快，治理费用低，而且由于治理幅度较大，被治理 者有较大的自主性、积极性和满足感； 然而，由于不能严密地监督下级，上下级协调较差，治理幅度的 加大，也造成了同级间相互沟通的困难。简述： 在整个组织规模给定的情况下， 治理层次与治理幅度之间 存在着如何样的相互关系？ 锥型结构又称直式结构，是指治理层次较多而治理幅度较小的 高、尖、细的金字塔式的组织结构形态。（2000年 23题）确定合理的治理幅度是进行组织设计的一项 重要内容。关于什么是合理的治理幅度，关于下列四种讲法，你 最赞同哪一种？（ ）A:治理幅度越窄，越易操纵，治理人员的费用也越低。11 / 41B:治理幅度越宽，组织层次越少，但治理人员的费用会大幅度上升。C:治理幅度应视治理者能力、下属素养、工作性质等因素的不同而定。D:治理幅度的确定并不是对任何组织都普遍重要的问题，无须过多考虑。（1998年 19题）某公司随着经营规模的扩大，其由总经理直 管的营业员