20214-项目计划之范围计划

1、roadmap合同管理合同管理 生存期生存期需求管理需求管理 任务分解任务分解项目进度项目进度项目估算项目估算质量计划质量计划 配置计划配置计划风险计划风险计划团队管理团队管理项目度量项目度量集成项目集成项目跟踪控制跟踪控制 项目结束项目结束编制进度计划的三步曲编制进度计划的三步曲任务分解（wbs）-范围基准成本估算资源、进度安排成本基准，进度基准软件项目管理软件项目管理任务分解任务分解本节要点本节要点一、任务分解定义二、任务分解的类型三、任务分解的过程四、任务分解指南五、案例分析 一种面向一种面向可交付成果可交付成果的项目元素分组，这个分组组织并的项目元素分组，这个分组组织并定义了定义了全部

2、的全部的项目工作范围。项目工作范围。 不在工作分解结构内的工作不属项目范围之列。不在工作分解结构内的工作不属项目范围之列。 每下降一级都表示一个更加详细的项目工作的定义。每下降一级都表示一个更加详细的项目工作的定义。 本定义来自本定义来自pmbok pmbok 工作包应当由唯一一个部门或承包商负责这一交付成果可以分配给另外一位项目经理进行计划和执行,或者通过子项目的方式完成。工作包可进一步分解为子项目的wbs或各个活动a.防止遗漏项目的可交付成果。防止遗漏项目的可交付成果。b.帮助项目经理关注项目目标和澄清职责。帮助项目经理关注项目目标和澄清职责。c.建立可视化的项目可交付成果，以便建立可视化

3、的项目可交付成果，以便估算估算工作量和分配工作。工作量和分配工作。d.帮助改进时间、成本和资源估计的准确度。帮助改进时间、成本和资源估计的准确度。e.帮助项目团队的建立和获得项目人员的承诺。帮助项目团队的建立和获得项目人员的承诺。f.为绩效测量和项目控制定义一个基准。为绩效测量和项目控制定义一个基准。g.辅助沟通清晰的工作责任。辅助沟通清晰的工作责任。h.为其他项目计划的制定建立框架。为其他项目计划的制定建立框架。i.帮助分析项目的最初风险。帮助分析项目的最初风险。 线。wbs示例示例家庭项目美化院落修理屋顶购买食品列清单列清单开车到商店开车到商店将货物装进购物车将货物装进购物车付款付款活动工

4、作包按阶段进行组织站 点 设 计图 形 设 计程 序 设 计站 点 设 计文 本 内 容图 象超 级 联 结主 页 设 计文 本 内 容图 象超 级 联 结市 场 部 网 页 设 计文 本 内 容图 象超 级 联 结销 售 部 网 页 设 计企 业 内 部 网图：一个企业内部网项目的图：一个企业内部网项目的wbs按产品进行组织本节要点本节要点一、任务分解定义二、任务分解的类型三、任务分解的过程四、任务分解指南五、案例分析wbswbs类型类型清单图表1概念2 1.1 评价现有系统3 1.2 确定要求4 1.2.1 确定用户要求5 1.2.2 确定内容要求6 1.3 确定特定功能7 1.4 定义风

5、险和风险管理方法2 站点设计3 站点开发4 投入使用5 维护评 价 现 有 系 统用 户 要 求内 容 要 求系 统 要 求 服 务 器 要 求确 定 要 求确 定 特 定 功 能定 义 风 险制 定 计 划组 建 开 发 小 组概 念站 点 设 计站 点 开 发投 入 使 用维 护企 业 内 部 网 项 目层级层级0层级层级1层级层级3层级层级2本节要点本节要点一、任务分解定义二、任务分解的类型三、任务分解的过程四、任务分解指南五、案例分析任务分解任务分解(wbs)(wbs)步骤步骤建立一个wbs分为4个步骤：（ pmbok） 确定项目目标，着重于项目产生的产品、服务以及提确定项目目标，着重

6、于项目产生的产品、服务以及提供给客户的结果供给客户的结果(确定分解标准）确定分解标准）。 准确确认项目所产生的产品、服务或提供给客户的结准确确认项目所产生的产品、服务或提供给客户的结果（果（可交付成果或最终产品可交付成果或最终产品）。）。 识别项目中的其他工作领域以确保覆盖识别项目中的其他工作领域以确保覆盖100%的工作，的工作，识别若干可交付成果的领域、描述中间输出或可交付识别若干可交付成果的领域、描述中间输出或可交付成果。成果。 进一步细分步骤和的每一项，使其形成顺序的逻进一步细分步骤和的每一项，使其形成顺序的逻辑子分组，直到工作要素的复杂性和成本花费成为可辑子分组，直到工作要素的复杂性和

7、成本花费成为可计划和可控制的管理单元（工作包）。计划和可控制的管理单元（工作包）。 验证分解的正确性(建立编号)任务结构分解任务结构分解(wbs)(wbs)步骤步骤1. 确认并分解项目的组成要素2. 确定分解标准3. 确定分解是否详细4. 确定项目交付成果5. 验证分解的正确性(建立编号)wbswbs编号系统编号系统功能1:11软件产品:1功能2-子功能2:122功能2:12功能3:13功能2-子功能1:121功能2-子功能3:123wbs与与obs（组织分解结构）（组织分解结构）分解标准应统一分解标准应统一学生管理 按照生命期分解规划需求设计编码测试提交 按照产品组成分解 1.1招生管理 1

8、.2分班管理 1.3学生档案管理 1.4学生成绩管理 不能同时使用两种标准进行分解1. 招生管理2. 分班管理3. 学生档案管理4. 学生成绩管理 5. 规划6. 需求7. 设计8. 编码9. 测试10.提交检验分解结果的标准检验分解结果的标准1. 最底层的要素是否是实现目标的充分必要条件2. 最底层要素是否有重复的3. 每个要素是否清晰完整定义4. 最底层要素是否有定义清晰的责任人,是否可以进行成本估算和进度安排本节要点本节要点一、任务分解定义二、任务分解的类型三、任务分解的过程四、任务分解的注意事项五、案例分析wbswbs的指南的指南(1)(1)wbs分解的规模和数量因项目而异收集与项目相

9、关的所有信息参看一下类似的项目的wbs,与相关人员讨论可以参照模板最低层是可控的和可管理的，但是避免不必要的过细，最好不要超过7层软件项目推荐分解到40小时的工作包每个work package必须有一个提交物注：80/8规则wbswbs的指南（的指南（2 2）定义任务完成的标准每个wbs必须有利于责任分配可以准备wbs字典最后与相关人员进行评审wbs模板举例模板举例wbswbs字典内容字典内容wbs字典格式示例本节要点本节要点一、任务分解定义二、任务分解的类型三、任务分解的过程四、任务分解指南五、案例分析小结小结wbs的分解类型wbs的分解步骤wbs分解注意事项软件开发项目管理软件开发项目管理

10、第第3 3章章软件项目进度（时间）计划软件项目进度（时间）计划本章要点本章要点一、进度（时间）管理的重要性二、进度（时间）管理的过程活动定义活动定义活动排序活动排序活动历时估算活动历时估算 制定进度规划制定进度规划三、案例分析一、进度管理的重要性一、进度管理的重要性进度是对执行的活动和里程碑制定的工作计划日期表 (-pmbok)过程：过程：活动定义活动定义活动排序活动排序活动资源估算活动资源估算活动历时估算活动历时估算进度规划进度规划进度控制进度控制目标目标：确保项目按时完成确保项目按时完成本章要点本章要点一、进度（时间）管理的重要性二、进度（时间）管理的过程活动定义活动定义活动排序活动排序活

11、动历时估算活动历时估算 制定进度规划制定进度规划三、案例分析p 活动定义涉及到确定为完成工作分解结构活动定义涉及到确定为完成工作分解结构（wbs）规定的可交付成果与子可交付成果）规定的可交付成果与子可交付成果所必须进行的具体活动，并将其形成文字记载。所必须进行的具体活动，并将其形成文字记载。此项过程暗含着所定义活动应保证实现项目目此项过程暗含着所定义活动应保证实现项目目标的要求。标的要求。活动定义活动定义活动定义活动定义将项目组成部分细分为更小、更易将项目组成部分细分为更小、更易于管理的单元以便更好地进行管理和于管理的单元以便更好地进行管理和控制。控制。此处的最后成果是指活动（行动步此处的最后

12、成果是指活动（行动步骤），而不是指可交骤），而不是指可交 付成果（有形产品）。付成果（有形产品）。本章要点本章要点一、进度（时间）管理的重要性二、进度（时间）管理的过程活动定义活动定义活动排序活动排序活动历时估算活动历时估算 制定进度规划制定进度规划三、案例分析可能会发现必须对某些可能会发现必须对某些活动进行再分解或重新定活动进行再分解或重新定义。义。v强制依赖关系强制依赖关系 （硬逻辑关系）（硬逻辑关系） 编码完成之后才能进行测试编码完成之后才能进行测试v软逻辑关系软逻辑关系 在专门应用领域的在专门应用领域的“最好实最好实践践”。期望采用专门的顺序。期望采用专门的顺序。v外部依赖关系。即项目

13、活动与外部依赖关系。即项目活动与非项目活动之间的依赖关系非项目活动之间的依赖关系软件项目中的测试活动可能依软件项目中的测试活动可能依 赖于外部供方交付硬件设施。赖于外部供方交付硬件设施。活动排序活动排序前置活动（任务）-后置活动（任务）逻辑关系：逻辑关系：完成完成- -开始（开始（fs, finish - startfs, finish - start）完成完成- -完成（完成（ff, finish - finishff, finish - finish）开始开始- -开始（开始（ss, start - startss, start - start）开始开始- -完成完成 （sf, start

14、 - finishsf, start - finish）提前（提前（leadlead）与滞后（）与滞后（laglag） 活动之间的逻辑关系活动之间的逻辑关系 任务任务 b任务任务 a在活动任务b开始前，活动任务a必须完成l只有编码完成后才能进行测试（fs, finish - start）箭头方向表示哪个任务是前者，哪个任务是后者n只有硬件安装开始后才开始软只有硬件安装开始后才开始软件安装件安装任务a和任务b可同时开始,但但在前者(a)开始以前后者后者(b)不能开始. 任务任务 b任务任务a（ss, start - start）任务a和任务b可同时结束,但但在前者(a)完成前后者后者(b)不能完

15、成n所有必要文件都备齐后才能结案所有必要文件都备齐后才能结案 任务任务b任务任务a（ff, finish - finish）在任务b完成以前任务a必须开始(很少使用).n下一班的警卫来了，当班的警下一班的警卫来了，当班的警卫才可以离去卫才可以离去 任务任务b任务任务a（sf, start - finish） 任务b任务a在任务a完成前2天，任务b必须开始- 2 天 任务任务b任务任务a任务a完成后2天，任务b才能开始2 天本章要点本章要点一、进度（时间）管理的重要性二、进度（时间）管理的过程二、进度（时间）管理的过程活动定义活动定义活动排序活动排序进度管理图示进度管理图示活动历时估算活动历时估

16、算 制定进度规划制定进度规划三、案例分析进度管理图示进度管理图示1.甘特图。 这种图同时显示出活动的开始与终止日期和预期持续时间，有时也表示依存关系。甘特图较容易看懂，常常在向管理层介绍情况时使用2.里程碑图。 与甘特图相似，但仅标示出主要可交付成果的规定开始与完成日期以及关键的外部接口进度管理图示进度管理图示3.网络图。网络图。 项目网络图就是以图的形式展示项目各活动（工序）之间的逻辑关系（依赖关系） pdm 图adm 图是绘制项目网络图的两种不同的方法。 项目网络图可用手工或在电脑上制作。 它可以包括项目的全部细节，也可以只有一项或若干项简短的活动 。甘特图甘特图- -实例实例里程碑图示例

17、里程碑图示例里程碑图示例里程碑图示例specificationdesign08/201011/2010testing02/20113/2011availablecoding9/20112011announce网络图与网络图与wbs之间的关系之间的关系常用的网络图常用的网络图pdm (precedence diagramming method ）优先图法 ,节点法 (单代号)网络图adm (arrow diagramming method )箭线法 (双代号)网络图pdm(precedence diagramming pdm(precedence diagramming method)metho

18、d)构成pdm网络图的基本特点是节点(box)节点(box)表示活动(工序,工作)用箭线表示各活动(工序,工作)之间的逻辑关系.可以方便的表示活动之间的各种逻辑关系。在软件项目中pdm比adm更通用pdmpdm图例图例开始活动1活动3活动2结束pdm (precedence pdm (precedence diagramming method )-diagramming method )-优先图法图例图例开始需 求获取项 目规划需 求确认项 目计 划评审总 体设计详 细设计系 统测试集 成测试编码结束箭线图法箭线图法（admadm）-双代号网络双代号网络（aoaaoa） 用箭线表示活动，用节点

19、表示事件用箭线表示活动，用节点表示事件 只使用一种活动之间的逻辑关系：只使用一种活动之间的逻辑关系：fs 作图要求：作图要求： 每一个事件必须有唯一的事件号；每一个事件必须有唯一的事件号； 每一个活动必须用唯一的紧前事件和唯一的紧后事件描述；每一个活动必须用唯一的紧前事件和唯一的紧后事件描述； 紧前事件编号要小于紧后事件编号；紧前事件编号要小于紧后事件编号； 使用虚活动使用虚活动事件2事件1活动1-2箭线图法（箭线图法（adm）开始结束abcdef虚活动虚活动1）虚活动没有历时，不需要资源）虚活动没有历时，不需要资源2）箭线图网络表达活动关系的需要）箭线图网络表达活动关系的需要3）用带箭头的虚

20、线表示）用带箭头的虚线表示练习：将前例所做的前导图网络转换成箭线图网络练习：将前例所做的前导图网络转换成箭线图网络总体设计需求确认需求获取系统测试集成测试编码详细设计计划评审项目规划123698754本章要点本章要点一、进度（时间）管理的重要性二、进度（时间）管理的过程活动定义活动定义活动排序活动排序项目历时估算项目历时估算 制定进度规划制定进度规划三、案例分析项目进度估算项目进度估算- -历时估计历时估计项目进度估算是估计任务的持续时间-历时估计每个任务的历时估计项目总历时估计项目进度估算的基本方法项目进度估算的基本方法 基于规模的进度估算，-定额估算法-经验导出模型 cpm(关键路径法）

21、pert（工程评估评审技术，或者叫计划评审法）估算估算 专家估计专家估计 基于承诺的进度估计 jones的一阶估算准则 其它策略1.1.定额估算法定额估算法t=q/(r*s)t:活动持续时间q:活动的工作量r:人力或设备的数量s:产量定额,以单位时间完成的工作量表示2.2.经验导出模型经验导出模型经验导出模型：d=a*eb：d:月(时间）e：人月工作量a=24b:1/3左右:依赖于项目的自然属性建议掌握模型建议掌握模型walston-felix(ibm)： d=2.4*e exp(0.35)基本cocomo(constructive cost model,构造性成本模型) : d=2.5(e)

22、exp(db)，db：0.32-0.38举例举例采用基本cocomo模型估算的规模e152m 采用基本cocomo模型估算的进度 d=2.5e 0.35 =2.5*152 0.3514.5 m3.3.关键路径法估计（关键路径法估计（cpmcpm： critical path method critical path method ）根据指定的网络顺序逻辑关系,在不考虑资源约束的条件下,进行单一的历时估算当估算项目中活动时间比较确定的时候采用cpmcpm估计估计123a:100天b:10天4.pert历时估计历时估计(program evaluation and review technique

23、)利用网络顺序图逻辑关系和加权历时估算来计算项目历时的技术。当估算项目中某项单独的活动，存在很大的不确定性时采用。 它是基于对某项任务的乐观，悲观以及最可能的概率时间估计 采用加权平均得到期望值e=（o+4m+p)/6，o是最小估算值:乐观(optimistic)， p是最大估算值:悲观(pessimistic)，m是最大可能估算(most likely)。 pert 活动工期计算 每个活动的平均工期 = （乐观的+4(最可能的) + 悲观的）/6 每个活动工期的标准差（ ） = （乐观的- 悲观的）/6 每个活动工期的方差 （2 ） = （乐观的- 悲观的）/6）2 6/ )4(pmotep

24、ertpert评估存在多个活动的一条路径评估存在多个活动的一条路径期望值e=e1+e2+.en方差 2= ( 1)2 +( 2)2+.+ ( n)2标准差 =( 1)2 +( 2)2+.+ ( n)2)1/2 12345acbdpertpert举例举例21432,3,64,6,83,4,6jkl标准差与保证率标准差与保证率68.3%95.5%99.7%pertpert举例举例项目在项目在14.5714.57内天完成的概率是多少？内天完成的概率是多少？pertpert举例举例-2 +2 -3 -1 +1 +368.3%95.5%99.7%et=e+ =13.5+1.07=14.57p=50%+3

25、4 2%=84.2%68.3/2 % =34.2%50%pert/cpmpert/cpm区别区别pert计算历时采用的算法:加权平均（o+4m+p)/6估计值不明确cpm计算历时采用的算法:最大可能值m估计值比较明确本章要点本章要点一、进度（时间）管理的重要性二、进度（时间）管理的过程活动定义活动定义活动排序活动排序项目历时估算项目历时估算 制定进度规划制定进度规划三、案例分析进度编制的基本方法进度编制的基本方法cpm（关键路径法）正推法逆推法时间压缩法赶工（crash）快速跟进（fast tracking:搭接） 关键路径法关键路径法（cpmcpm： critical path method

26、 critical path method ）根据指定的网络图逻辑关系和单一的历时估算，计算每一个活动的单一的、确定的最早和最迟开始和完成日期。计算浮动时间。计算网络图中最长的路径。确定项目完成时间网络图中任务进度时间参数说明网络图中任务进度时间参数说明最早开始时间(early start)最晚开始时间(late start)最早完成时间(early finish)最晚完成时间(late finish)自由浮动（free float）总浮动（ total float）超前(lead)滞后(lag)浮动时间浮动时间(float)(float)浮动时间:是一个活动的机动性,它是一个活动在不影响其它

27、活动或者项目完成的情况下可以延迟的时间量自由与总浮动时间自由与总浮动时间自由浮动（free float）在不影响后置任务最早开始时间本活动可以延迟的时间总浮动（ total float）在不影响项目最早完成时间本活动可以延迟的时间cpmcpm估计估计123a:100天b:10天进度时间参数进度时间参数a:100b:10b:10a:es=0,ef=100ls=0,lf=100b:es=0,ef=10lf=100 , ls=90公式公式: ef= es+duration(持续时间）ls=lf- durationtf=ls-es =lf-eftf=ls-es=90tf=lf-ef=90任务滞后任务滞

28、后lag活动a活动b结束-开始lag=3a完成之后完成之后3天天b开始开始进度时间参数进度时间参数a:100b:10b:10b:es=0,ef=10ls=80,lf=90tf=ls-es=80ff= 0c:es=15,ef=20ls=95,lf=100tf=ls-es=80c:5c:5b:10公式公式: es(s)= ef(p) + lag,lf(p) = ls (s) lag tf=ls-es,ff= es(s)-ef(p)- laglag=5float float 例子例子tf=8ff=1ef(c)=es (c) +6=14es(g)=ef(c)+0=14lf(c)=ls(g)-0=14l

29、s(c)=lf (c) -6=8浮动时间示例：浮动时间示例：关键路径（关键路径（critical path critical path ）关键路径是决定项目完成的最短时间。是时间浮动为0（float=0）的路径网络图中最长的路径关键路径上的任何任务都是关键任务关键路径上的任何活动延迟，都会导致整个项目完成时间的延迟关键路径的其他说明关键路径的其他说明明确关键路径后，你可以合理安排进度关键路径可能不止一条在项目的进行过程中，关键路径可能改变的正推法正推法(forward pass)(forward pass) 按照时间顺序计算最早开始时间和最早完成时间的方法按照时间顺序计算最早开始时间和最早完成

30、时间的方法, ,称称为正推法为正推法. . 首先建立项目的开始时间 项目的开始时间是网络图中第一个活动的最早开始时间 从左到右，从上到下进行任务编排 当一个任务有多个前置时，选择其中最大的最早完成日期作为其后置任务的最早开始日期 公式:es+duration=efef+lag=ess正推法实例正推法实例startlflsefesduration=7task a18lflsefesduration=3task b14lflsefesduration=6task c814lflsefesduration=3task d47lflsefesduration=3task g1417lflsefesdu

31、ration=3task e710lflsefesduration=2task h1719lflsefesduration=2task f46finish当一个任务有多个前置时，选择其中最大的最早完成日期作为其后置任务的最早开始日期 chapter_5逆推法逆推法(backward pass)(backward pass)按照逆时间顺序计算最晚开始时间和最晚结束时间的按照逆时间顺序计算最晚开始时间和最晚结束时间的方法方法, ,称为逆推法称为逆推法. . 首先建立项目的结束时间项目的结束时间是网络图中最后一个活动的最晚结束时间从右到左，从上到下进行计算 当一个前置任务有多个后置任务时，选择其中最小最晚开始日期作为其前置任务的最晚完成日期公式:lf-duration=lsls-lag=lfp逆推图示逆推图示startlflsefesduration=7ta