娃哈哈集团战略分析报告

1、娃哈哈集团战略分析报告目录一、公司简介 1.二、企业使命 1.三、外部环境分析 1.一）一般环境分析 . 11、政治环境 22、经济环境 23、技术环境 34、社会文化环境 3二）、产业环境分析波特五力模型 错 误!未定义书签。1、现有竞争强度分析 32、潜在进入者 43、供应商分析 54、买方分析 55、替代产品分析 5四、内外部环境分析表格 6一）、 EFE表格分析 6二）、内部能力分析 . 错误!未定义书签。五、SWOT分析 12六、业务组合分析 13七、公司层战略 14一）、集中战略食品饮料业的集中化发展 151、市场开发战略 152、产品开发战略 16二）、多元化战略 . 16三）、

2、一体化战略 . 错误!未定义书签。八、业务层战略 17一）、成本领先战略 . 171、娃哈哈生产制造中的低成本 172、渠道运作的低成本 183、人力资源的成本控制 18（二） 、差别化战略 . 19九、职能层战略 19（一）、财务战略 . 19（二）、人力资源战略 . 20、公司简介杭州娃哈哈集团有限公司创建于 1987 年，目前为中国最大的食品饮料生产 企业，全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这 4 家跨国公司。在全国 27 个省市建有 100 余家合资控股、参股公司，在全国除 台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工 2 万余名， 总资产达

3、 178亿元。公司拥有世界一流的自动化生产线 , 以及先进的食品饮料研 发检测仪器和加工工艺， 主要从事食品饮料的开发、 生产和销售， 主要生产含乳 饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食 品等八大类近 100 个品种的产品， 其中瓶装水、 含乳饮料、 八宝粥罐头多年来产 销量一直位居全国第一。 2007 年，公司实现营业收入 258 亿元，娃哈哈在资产 规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续 10 年位居中国饮料行业首 位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。娃哈哈坚持诚信经营，泽被社会。二十年来累计向国家上交税金近百亿元， 资助教

4、育和各类社会公益事业 2 亿多元；大力发展农副产品深加工项目， 为国家 “三农”问题分忧解难；在中西部、贫困地区、东北老工业区投资建厂 40 余家， 为促进当地经济和社会发展作出了积极的贡献。 娃哈哈网站： cn二、企业使命企业的使命决定企业的发展远景。 娃哈哈集团宗旨： “健康你我他欢乐千万 家”。娃哈哈提供的是满足千万家庭日常所需的大众化产品，经营的是“健康、 欢乐”的事业。娃哈哈集团总体战略： 发展发展再发展， 食品饮料业专业化为主， 跨行业多元化为辅。三、外部环境分析一）一般环境分析1、政治环境食品工业是与实现国家 “三农” 政策息息相关的产业， 饮料行业被列为重点 发展的行业之一，

5、其未来将更加辉煌灿烂。 我国食品工业“十一五” 发展纲要 指出重点发展饮料制造业。 在十一五期间继续提高饮料生产总量， 进一步调整产 品结构，重点发展果蔬汁饮料、 植物蛋白饮料和茶饮料等产品， 适度发展瓶（罐） 装饮用矿泉水， 降低碳酸类饮料的比例， 发展并规范功能性饮料的生产； 鼓励通 过兼并、重组、融资等手段，培育大型饮料企业集团，实现产业升级。 “十一五” 期末，建立一个产品结构更趋合理、产业集中度更高的现代饮料加工体系。到 2010 年，全国软饮料总产量达到 5700 万吨，年均增长率约 11%。其中，果蔬汁 饮料产量达到 1140 万吨，瓶（罐）装饮用水产量达到 2250万吨，碳酸饮

6、料产量 达到 1140 万吨，茶饮料、功能性饮料和蛋白饮料等其它饮料产量达到 1170万吨 左右。这些利好的产业政策有利于饮料行业的蓬勃发展， 但最近三鹿毒奶粉事件 再次让食品安全成为公众关注的焦点， 我国政府加大对食品行业的监管力度， 饮 料在生产、包装方面的安全问题也越来越受到政府及公众的关注。2、经济环境改革开放三十年里，中国国民经济持续增长，综合国力和国际影响力实现 了由弱到强的举世瞩目的巨大转变。统计显示， 1979 年至 2007年，中国国内生 产总值（ GDP）年均实际增长 9.8%。 2007 年，国民经济保持平稳快速发展，呈 现出增长较快、结构优化、效益提高、民生改善的良好运

7、行态势。全国国内生产 总值（ GDP）总值为 249530亿元，比上年增长 11.9%，连续五年增速达到或超过 10%。30年的里，我国人均 GDP成倍增加，由 1978年的 381 元上升到 2007年的 18934元。 2007 年中国城镇居民人均可支配收入 13,786 元，同比增长 17.2%； 农村居民人均纯收入 4,140 元，同比增长 15.4%。中国经济的持续发展和人民生 活水平的不断提高， 将进一步推动中国软饮料行业稳步健康发展。 软饮料行业需 求不断提高，产能不断扩大， 产业结构进一步提升和优化。 在产销规模继续扩大 的同时，饮品不断推陈出新， 将衍生出更加广阔的细分市场空

8、间。 中国饮料产品 的消费市场之大，是任何国家不能比拟的。但 2007 年以来，随着农产品价格的上升，居民消费价格总水平持续上涨， 2008年 4月份， CPI同比上涨 8.5%，创 12年以来历史新高。对于广大的投资者 来说，原料成本的增加将在一定程度上影响食品饮料行业的发展。 在世界经济一 体化的情形下，食品饮料行业的成本压力，将会越来越大。成本上升，商品加价 在所难免， 但对于消费者而言， 商品价格上涨必然或多或少影响其消费量， 这将 影响饮料的销量，对饮料业而言是个不利的经济环境。3、技术环境随着经济的发展， 我国的技术水平也得到了前所未有的提高。 饮料产品的生 产与包装技术不断升级。

9、 PET无菌冷灌装包装、 HDP（E 中间有阻隔层） 奶类包装， 以及无菌纸盒包装在饮料行业得到广泛应用， 方便、绿色的包装不仅保证了饮料 存放的安全质量问题， 而且也为同质化的饮料产品带来了差异化， 带动了饮料业 的发展。4、社会文化环境最近的几十年以来 , 中国的社会文化环境发生了翻天覆地的变化。人们的生 活方式也发生了变化，人们更加注重“自然、健康”的生活方式，这使饮料市场 不断细分， 饮料企业推陈出新， 果蔬饮料和茶饮料贴近消费者生活理念， 满足消 费者的口味。 消费者追求更健康、 更天然、更好喝的饮品使饮料行业仍有很大的 发展空间。（二）、产业环境分析波特五力模型图 1 ：波特五力模

10、型1、现有竞争强度分析（1）、现有竞争企业的数量和力量对比中国饮料行业已经进入诸侯纷争的战国时代， 可口可乐、百事可乐、康师傅、 统一等国际企业，还有娃哈哈、达利园、农夫山泉、红牛等国内企业群雄逐鹿。 整个饮料市场正孕育着激烈的品牌竞争和市场瓜分。 跨国公司凭借其深厚的品牌 资源和雄厚的资金支持以及在国外市场拓展的成功经验， 对中国大陆本土饮料企 业构成合围之势，使我国本土饮料企业陷入“四面楚歌”的尴尬境地。在这个众 多食利者争夺的市场中，不同企业往往以其不同的战略和策略赢得一份市场。 20072008 年，尽管深受达能并购事件的困扰，宗庆后领导的娃哈哈，用业绩 向世人证明他非凡的经营能力：

11、年集团营业额超 250 亿元（可口可乐在中国仅销 180 亿元），自 1998 年以来，娃哈哈已经连续 10 年在资产规模、产量、销售收 入、利润、利税等指标上雄居中国食品饮料行业首位。 2008 年一季度，娃哈哈 饮料销量增长更是高达 41，远远超过了行业平均水平。娃哈哈曾经的主要竞 争对手，完全由达能控股经营的乐百氏早已成昨日黄花， 日薄西山； 曾因差异化 营销而被业界津津乐道的养生堂无生无息， 增长乏力； 娃哈哈仍然风华正茂， 业 绩高歌猛进。（2）、成本结构和产品差异化饮料行业的资本投入低， 产品差异化程度低， 所以目前这行的竞争相对比较 激烈。娃哈哈 20 年来，始终如一的坚持总成本

12、领先战略，无论从价值链理论中 的基本价值创造活动（原材料供应、生产制造、市场推广等）到辅助性价值活动 （财务管理、人力成本、行政管理等） ，还是从财务损益表中的销售（营销）费 用、管理费用、财务费用和成本角度，在每一个环节，每一个时刻，娃哈哈人都 不知不觉中贯彻实施企业的总成本领先战略。（3）、退出障碍和转移成本分析：饮料产业的资产专业性较低， 成本转移容易， 一旦企业要退出市场， 会面临 较低的退出障碍和退出成本。2、潜在进入者目前我国饮料行业的卖方集中度很高， 企业兼并力度加大， 行业垄断进程加 速，但由于饮料产品差异化程度不大，行业资本投入量要求较少，转移成本低， 没有政策和技术壁垒，所

13、以其退出和进入壁垒低。经过 10 多年的运作，饮料行 业已经成为高度市场化的行业，碳酸饮料方面可向“国际两乐”学习，茶饮料可 向台资企业“统一、康师傅”借鉴。最近几年果蔬饮料、花茶饮料以及功能饮料不断兴起， 对于这个广阔的市场空间， 潜在进入者都想分一杯羹以牟取利益， 这 是需要娃哈哈警惕的地方。3、供应商分析目前，国内食糖供不应求， 再加上以前年度全国结存食糖较少， 导致了食糖 市场出现了阶段性的供应紧张局面。 糖价的上涨使食品饮料业及制药业等下游产 业生产成本快速增加。 对于食品饮料企业来说， 糖价上涨给企业带来了不小的压 力。很多大型企业已经开始逐步调整内部架构， 由于糖价持续上涨， 许

14、多企业已 经预计到了高糖价情况的出现， 所以大多提前有了消化成本的措施， 企业成本仍 控制在合理范围之内， 属于“合理成本”，企业可以通过内部消化的方式来解决。 但很多中小企业成本消化能力不大，因此更是苦不堪言。4、买方分析消费者消费口味的多元性， 消费方式的多样性， 给软饮料行业提供了充足的 市场空间。 虽然不同饮料之间存在一定的替代性， 但由于消费者口味偏好的千差 万别，使得不同饮料品类之间并不能绝对被替代， 即不可能所有的消费者都仅仅 喜欢某一种饮料。 况且同一种消费者在不同场合、 不同生活方式下对饮料需求也 有所不同，这样就使得饮料企业市场发展空间多姿多彩。与世界先进国家相比， 美国果

15、汁消费量达到年人均 50 公升左右，德国人均年消费果汁 40 升，而中国 还不到 1 升，人们的生活水平的提高和对天然产品的青睐， 果汁的消费正在上升。 所以未来几年， 饮品的需求量会不断增加， 中国饮料市场空间之大， 是任何国家 都无法比拟的。 哇哈哈必须关注市场动向， 关注消费者的心理和需求， 这样才能 保持其地位并在潜在的市场空间中立足。5、替代产品分析目前中国的软饮料行业是高成长性行业， 尤其包装茶和果汁以及其他新兴饮 品的增长很快， 成熟饮品增长稳定， 新的热点和增长点不断出现。 近几年饮料的 替代品增多，包括酒、啤酒、葡萄酒、红酒等饮料，低度啤酒开始借道抢占果汁 市场。各大超市的啤

16、酒货架上诸如“啤酒饮料” 、“果汁啤酒”、“无醉啤酒”等啤 酒产品开始以低度、 健康、含果汁的形象大举抢夺清凉饮料的市场。 果汁啤酒是目前啤酒产品中种类最多、 最受女性消费者青睐的品种。 就市场价格而言 , 果汁 啤酒的价格普遍低于普通啤酒 , 按企业的说法低度产品的推出更多是为了满足 年轻人追求时尚健康的需求。 但对于饮料产业而言， 增加了它们生存发展的压力。四、内外部环境分析表格（一）、EFE表格分析表格 1 ：娃哈哈 EFE表格分析关键外部要素权重娃哈哈 农夫山泉 康师傅 统一 可口可乐等级加权分数等级加权分数等级加权分数等级加权分数等级加权分数品牌效应0.202.00.4002.00.

17、4003.50.7003.50.7004.00.800政策保护0.154.00.6004.00.6003.00.4503.00.4503.00.450竞争强度0.102.50.2502.50.2503.50.3503.50.3504.00.400消费者可支配收入0.054.00.2004.00.2004.00.2004.00.2004.00.200消费者价值观0.103.50.3503.50.3503.50.3503.50.3503.50.350中小城市及农村市场覆盖度0.054.00.2003.50.1753.00.1503.00.1503.00.150包装技术0.153.00.4503.0

18、0.4503.00.4503.00.4503.00.450饮料市场需求0.153.00.4503.00.4503.50.5253.50.5254.00.600进入壁垒0.052.50.1252.50.1252.50.1252.50.1252.50.125总和1.003.0253.0003.3003.3003.525表格 2 ：娃哈哈关键外部因素关键外部因素机会权重评分加权分数1、政策保护0.154.00.6002、饮料市场需求0.153.00.4503、消费者可支配收入0.054.00.2004、消费者价值观0.103.50.3505、中小城市及农村市场覆盖度0.054.00.2006、包装技

19、术0.153.00.450小计0.652.250威胁1、品牌效应0.202.00.4002、竞争强度0.102.50.2503、进入壁垒0.05 2.50.125小计0.350.775总计1.003.025二）、内部能力分析表格 3：娃哈哈 IFE 表格分析关键内部因素权重娃哈哈行业平均水平评分理由等级加权分数等级加权分数销售渠道（联销体）0.14.00.4003.50.350娃哈哈在全国各地拥有上千家 实力强大的经销商， 2008 年娃哈 哈的一级联销体成员维持在 2000家左右。娃哈哈纯净水、果 奶、AD钙奶在中心城市及农村市 场的平均铺货率达 80%以上。它 能够将销售网覆盖到农村， 形

20、成 了庞大而稳定的销售网络。 但客 观来讲，娃哈哈联销体的网络体系既是优势又是劣势。 娃哈哈忽 视现代 KA 渠道，坚持走经销商 渠道，使得企业对渠道的控制力 特别是终端控制相对薄弱。广告投放度0.054.00.2004.00.200娃哈哈通过强势的广告投入， 耗巨资请媒体打造品牌的知名度， 然后再通过品牌效应来启动市 场，其广告密度大，覆盖范围广。经营成本0.24.50.9004.00.800娃哈哈 20 年来，始终如一的坚 持总成本领先战略， 无论从价值 链理论中的基本价值创造活动 （原材料供应、生产制造、市场 推广等）到辅助性价值活动（财 务管理、人力成本、行政管理 等），还是从财务损益

21、表中的销 售（营销）费用、管理费用、财 务费用和成本角度， 在每一个环 节，每一个时刻，娃哈哈人都不 知不觉中贯彻实施企业的总成 本领先战略。品牌运作0.052.50.1254.00.200相对与两乐的百年品牌运作经验，娃哈哈的品牌管理处于初级阶段，娃哈哈品牌只有知名度， 谈不上美誉度和忠诚度。 “不要 太夸大品牌的无形价值， 品牌是 依附在产品上的” 在娃哈哈实用 主义品牌观中， 品牌远远没有上 升到战略的高度， 仅仅是为产品 服务的策略而已。先出产品，后 定品牌，品牌为产品服务。市场渗透率0.13.0.453.50.52相对于两乐，雀巢，统一等国外5005企业，尽管哇哈哈能深入农村市场，但

22、其在大城市的市场渗透能力弱，品牌认可度逊于国外品牌。企业及品牌文化0.03.0.153.50.17相对于百事可乐，可口可乐，雀5005巢，统一等国外企业，娃哈哈企业及品牌的历史文化内涵缺乏。资金实力0.12.0.253.50.35相对于国外知名饮料企业， 娃哈500哈资金实力薄弱 , 缺乏必要的金融、财务、资本运作的知识。管理机制0.13.0.454.50.67只有二十年经验的娃哈哈相对5005于百年可口可乐、 百事可乐以及雀巢来说显得年轻了些， 管理制度和体系不够成熟。 宗庆后实行 高度集权化的管理， 组织机构过 于扁平化 ，内部缺乏规范的人 事管理制度，裙带关系丛生，组 织效率低下。人才短

23、缺0.12.0.374.00.60相对于娃哈哈公司， 中国许多优5550秀的人才都倾向于国外雀巢、 统一、两乐等知名企业。它们通过严格的培训、选拔、任用体系，造就了许多有用的人才。 这一点校办厂出身的娃哈哈公司难与争锋。总和1.03.303.87005表格 4 ：娃哈哈关键内部因素关键外部因素优势权重评分加权分数1、销售渠道（联销体）0.104.00.4002、广告投放度0.054.00.2003、经营成本0.204.50.900小计0.351.500劣势4、品牌运作0.052.50.1255、市场渗透率0.153.00.4506、企业及品牌文化0.053.00.1507、资金实力0.102.

24、50.2508、管理机制0.153.00.4509、人才短缺0.152.50.375小计0.601.800总计0.953.300五、SWOT分析II1.52IIIIV六、业务组合分析图 2 ： BCG矩阵饮用水：近几年娃哈哈饮用水的地位大不如以前。 2007 年末，一些调查报告显示， 康师傅或农夫山泉的市场份额已超越娃哈哈， 跃至瓶装水业第一位。 但在中小城 市和农村， 娃哈哈水的市场份额仍然高举榜首， 全国范围内销量第一。 娃哈哈应 该在保有农村市场份额的前提下， 主攻大中城市。 饮用水业务应该维持甚至是发 展。碳酸饮料：碳酸饮料向来是两乐的天下， 娃哈哈推出的“非常可乐” 避开了竞争激烈的

25、一级市场，主攻二、三级和农村市场。通过强势的联销体销售网络，以低价策略攻占了农村市场，取得了不错的成果。今后应该维持发展，在有能力的情况下，进军大中城市。童装：2002 年，娃哈哈在坚持以饮料业为主的同时，开始进军童装产业。起初， 宗庆后雄心勃勃，预计年销售额很快能达 10 亿元，并希望借势进入休闲装、男 装和女装领域。 但他却低估了跨行业经营运作的艰难性。 当年的娃哈哈童装目标 销售额为 10 亿元，但至今却仅在 1亿元上下徘徊，处于一种进退维谷，处境尴 尬的状态，娃哈哈应该及早抽身。瓜子：2004 年推出的娃哈哈香瓜子由于行业运作不熟悉、销售渠道不重视，结果 没有到达预期的目标， 市场份额

26、微乎其微， 产品发展空间狭小， 娃哈哈应及早撤 退。呦呦系列：2007 年，娃哈哈接连上市了思慕 C、呦呦奶茶、泡泡乐茶系列，但这些产品 的定位有问题，市场推广不系统，新产品前景不妙，娃哈哈应做好撤退的准备。营养快线：2005 年，娃哈哈退出营养快线进军一级市场， “纯正果汁加香浓牛奶， 15 种营养素一步到位！”的卖点诉求迎合了都市人的现代生活节奏，一上市赢得了 众多消费者的喜爱。 2007年营养快线实现 50 多亿元的销售额，每个月以数百万 箱的惊人销量成为市场上当之无愧的第一品牌。 营养快线作为娃哈哈力捧的新产 品，还有很大发展空间，娃哈哈应该大力发展。七、公司层战略公司层战略又称总体战

27、略， 是企业最高管理层为整个企业确定的长期目标和 发展的方向。公司层战略一般有四种类型：维持型战略、发展型战略、衰退型战略和退出型战略。 繁荣时代， 不断发展的战略几乎是所有奋发进取企业的唯一选 择，更何况娃哈哈现在的业绩蒸蒸日上， 想要实现 35 年内营业规模达 200亿元， 510 年内达 1000亿元的战略目标， 采取发展型战略无疑是娃哈哈集团的明智选 择。（一）、集中战略食品饮料业的集中化发展娃哈哈从保健食品儿童营养液起家， 1991 年，娃哈哈兼并杭州罐头厂 后推出了果奶、八宝粥等食品饮料， 自此在食品饮料业尤其在饮料业专注发展了 10 余年，从儿童饮料到成人饮料，从果奶、瓶装水、碳

28、酸饮料、茶饮料、果汁 饮料、功能饮料到复合饮料（营养快线 / 奶咖）等，正是 10 年如一日的专注，成 就了娃哈哈在饮料业的辉煌。2001 年，宗庆后提出实施 “三全战略”，即“全面开发市场、 全面开发品种、 全面启动市场”，继续巩固并提升娃哈哈在饮料业的“霸主”地位，成为“全方 位饮料公司”。饮料是娃哈哈的主业， 但“全方位饮料公司”的地位远远没有稳固。 与两乐， 统一，康师傅四大巨头相比， 除了企业家和成本领先优势外， 娃哈哈几乎不拥有 什么特别的比较优势。企业发展如逆水行舟，不进则退。未来数年，娃哈哈的产 业经营只有专注于饮料业，集中发展食品饮料业，才有可能不落后于对手。1、市场开发战略

29、过去几年，娃哈哈采取的联销体模式主攻的是二、 三级市场， 但我国的农村 地区经济落后、消费能力有限，在加之两乐，统一，康师傅等竞争对手也想进军 农村市场， 未来的局势将更加严峻。 所以娃哈哈集团应该按照宗庆后提出的 “三 全战略”，全面开发市场，不仅要立足农村，更要有“攻打”城市的战略决心。 2005 年开始， “营养快线、爽歪歪、非常咖啡可乐”等城市型产品强势上市， 娃哈哈集团吹响了“农村包围城市， 攻占大城市， 解放全中国”的战斗号角。 未 来数年，娃哈哈应该投入更多的人力和物力，抢占一级市场。 10 余年来，娃哈 哈的联销体网络给企业带来了成本上的优势， 但联销体系毕竟不是娃哈哈的核心

30、竞争力，与可口可乐直接指挥的“直营队伍”比，娃哈哈对终端的控制力弱。面 对可口可乐、百事可乐、康师傅、统一的直营，面对大卖场的迅速发展，便利连 锁遍天下的现代物流， 娃哈哈的联销体模式不能在大中城市发挥作用。 所以，未 来娃哈哈应开发更多的销售渠道，采取两条路线：在二、三级市场，坚定不移的 走联销体渠道， 在大城市可以走普通的经销制， 在有能力的情况下， 建立销售公 司，开展终端直营。2、产品开发战略无论主流的还是非主流的品类， 无论传统的还是时尚的， 无论是解渴的还是 保健的，只要是饮料品类，娃哈哈都应全面的开发，积累娃哈哈的产品线优势。 充分利用娃哈哈商标的影响力，打响民族品牌，在功能、包

31、装、口味等各方面开 发新产品。（二）、多元化战略2002 年，被外界认为是娃哈哈多元化“元年” ，也是公司正式实施多元化战 略第一步的一年。 这一年， 娃哈哈在坚持以饮料业为主的同时， 开始进军童装产 业。起初，宗庆后雄心勃勃，预计年销售额很快能达 10 亿元，并希望借势进入 休闲装、男装和女装领域。 但他却低估了跨行业经营运作的艰难性。 当年的娃哈 哈童装目标销售额为 10 亿元，但至今却仅在 1亿元上下徘徊，处于一种进退维 谷，处境尴尬的状态。最近几年，媒体报道娃哈哈可能进军日化产业。 日化是大众消费品领域毛利 最为丰厚的一块蛋糕， 产业规模巨大， 宗庆后对它的关注已有好多年。 但是日化

32、产业的竞争对手宝洁、 联合利华、强生都过于强大， 而且其行业特性与饮料不同， 如果娃哈哈和他们竞争， 又有几分胜算呢？所以这几年来， 娃哈哈并没有冒然进 军日化产业 ，而是秉持着宗庆后“有机会就进，没有机会就不进”的原则。除了食品饮料业外， 娃哈哈高层包括宗庆后本人并不具备运作日化、 童装等 其他高度竞争性产业的能力， 因为行业特性和竞争环境变了， 娃哈哈的劣势大于 其优势。但娃哈哈可以发展与饮料相关的多元化业务，比如啤酒、冷饮之类的。 对于童装项目，应该停止发展，最好与其他方合作，娃哈哈方不参与经营，只负 责生产；如果没有人愿意合作，则变卖生产线，悬崖勒马，将损失降低到最低限度。以后进入新的

33、产业时，必须进行可行性研究，听取专家顾问意见，不能光凭 宗庆后本人的“直觉”决策。（三）、一体化战略一体化战略是指企业在现有业务的基础上或是进行横向扩展， 实现规模的扩 大；或是进行纵向的扩展， 进入目前经营的供应阶段或使用阶段， 实现在同一产 品链上的延长。在实业经营方面，娃哈哈只需专注食品饮料业，继续做大做强， 如果娃哈哈想要想国际巨头看齐， 就必须扩展视野， 进行资本运作。 手握数十亿 巨资，有数百亿元融资能力的娃哈哈， 完全可以设立娃哈哈投资有限公司， 针对 食品饮料的上游和横向产业入股、并购。上游产业包括包装业、农业、果业，一 来可以打通产业价值链， 外部成本内部化， 巩固食品饮料业

34、的成本优势； 二来可 以摆脱对上游产业的依赖， 取得主导权。 横向产业包括各类食品饮料加工业， 娃 哈哈可以高举中国食品饮料产业整合的大旗， 快速发展，增加主业营业额， 打造 持久的产业价值链竞争优势。 娃哈哈甚至可以走出国门， 整合世界的特别是发展 中国家的食品饮料业。就像来自台湾的顶新集团（康师傅） ，从面粉、纸箱到生 产设备，打通了整个价值链，显示极强的竞争优势。八、业务层战略（一）、成本领先战略在食品饮料产业， 娃哈哈的广告费投放最大， 主导产品的单价明显比主要竞 争对手的低， 但是利润却是人家的好多倍。 这背后原因就在于娃哈哈始终如一的 坚持总成本领先战略， 这是娃哈哈取得持续成功的

35、关键中的关键， 核心中的核心。 无论从价值链理论中的基本价值创造活动 （原材料供应、 生产制造、市场推广等） 到辅助性价值活动（财务管理、人力成本、行政管理等） ，还是从财务损益表中 的销售（营销）费用、管理费用、财务费用和成本费用角度分析，娃哈哈人在每 个环节、每个时刻， 都在不知不觉中贯彻实施着企业的总成本领先战略。 大道无 形，娃哈哈的总成本领先的核心竞争优势是在点点滴滴， 潜移默化中悄然形成的。1、娃哈哈生产制造中的低成本追求生产设备高效化， 追求后向一体化， 追求规模出效益， 最大限度地降低 生产原材料成本。 娃哈哈系列饮料的塑料瓶、 瓶盖等包装材料甚至连一些制造设 备都自己投资生产

36、， 打造价值链优势， 大量交易内部化， 最大限度地降低了采购 成本。比如，一个瓶盖，娃哈哈自己生产不到 0.1 元，而竞争对手的外部采购成 本就得需要 0.12 元，甚至需要 0.12 元，别小看小小的 2 分钱、 5分钱的差距， 正是这些一点一滴积累了娃哈哈的成本制造优势。2、渠道运作的低成本对于消费品市场运作来说，品牌与渠道是“两条腿” ，谁拥有了渠道就拥有 了未来。基于渠道掌控的重要性， 可口可乐、 顶新等大公司分别以设置直营分公 司、营业所等方式精耕终端。 这种直营精耕的渠道运作模式， 有着强大的控制能 力，但是，其渠道建设的成本居高不下，其中的人力成本、办公营业成本、配送 成本等远远

37、高于经销模式下的成本。所以娃哈哈 10 余年来坚持以经销商为中心的“联销体”政策（其运作模式 是：每年特约一级批发商 （以下简称一批商） 根据各自经销售额的多少打一笔预 付款给娃哈哈， 娃哈哈支付与银行相当的利息， 然后，每次提货前结清上一次的 货款。一批商在自己的势力区域内发展特约二批商与二批商， 特约二批商与二批 商的差别在于前者要打一笔预付款给一批商以争取到更优惠的政策。 ）吸引并培 养了大量资金实力雄厚、 覆盖和配送能力强大的经销商群体。 在千百个国内实力 经销商的鼎力支持下， 娃哈哈的主力产品几乎遍及天南海北的大街小巷， 其产品 在国内的（特别在广袤的农村）覆盖率远高于主要竞争对手。

38、而做到这一切，娃哈哈所付出的渠道成本却远远低于同类企业，这是因为： 娃哈哈所组建的以经销商为中心的“联销体”体系，整合了大量社会资源，为娃 哈哈节约了大量的人力成本、资金成本和配送成本。3、人力资源的成本控制娃哈哈的机构设置非常简单： 管理层次不超过四层， 整个公司不设副总经理， 没有各种委员会，高层仅仅董事长兼总经理一人，中层管理者（包括全国 100 个生产基地的总经理） 仅仅 100余人，正式编制的销售人员仅 300 余人，而可口 可乐等主要竞争对手的管理人员和销售人员数量至少是娃哈哈的十倍、 甚至是数 十倍。人力成本占娃哈哈总销售额的比例不到 1，而该项行业平均比例至少为 3，这意味着娃

39、哈哈的人力成本控制的效率是同行的三倍以上！（ 二 ） 、差别化战略总成本领先战略是娃哈哈取得持续成功的核心奥秘， 除此之外，娃哈哈适当 坚持区域差异，传播诉求差异等适当的差异化营销也是其获得成功的基本前提。 面对同质化的产品，饮料业的竞争日趋竞争，百事可乐、可口可乐、康师傅、统 一四大巨头共分市场， 基本没有国内产品的立足空间。 于是娃哈哈绕开了竞争激 烈的一级市场，主攻农村市场，利用广大农村消费者品牌意识不强的有利因素， 以价格优势抢占农村市场从而取得成功。 深入农村市场， 有一定基础之后， 娃哈 哈开始进军大中城市，推出在功能、包装、价格等方面区别于竞争对手的产品。 2005年，定位于一级市场的营养快线隆重出场， “纯正果汁加香浓牛奶， 15 种营 养素一步到位” 的卖点诉求迎合了都市人的现代生活节奏， 果汁加牛奶的