1-5用友日用化工行业分销管理解决方案XXXX-3-18

1、日用化工行业分销管理全面解决方案张凯张凯分销与贸易行业解决方案部分销与贸易行业解决方案部议议 题题一日用化工行业概论行业定义及特点行业面临的管理挑战行业发展趋势二日用化工行业分销管理场景及解决方案三关键应用价值四成功案例日用化工行业行业定义日用化工行业行业定义日用化工 产业是人的日常生活相关的化工产品的产业大类。广义的日用化工产业分为家用化工 产业与其它日用化工产业。狭义的日用化工产业仅指家用化工产业。日用化工产业分类及市场规模日用化工产业分类及市场规模化妆品化妆品美容化妆品清洁化妆品护肤品发用化妆品洗涤用品洗涤用品皂类洗衣粉洗涤剂口腔用品口腔用品牙膏漱口水。香味剂、香味剂、除臭剂除臭剂驱虫灭

2、害驱虫灭害其他日化其他日化类类鞋油地板蜡。约400亿约270亿约60亿约10亿约20亿约10亿51%3%36%8% 1%1%日化产业整体市场规模日化产业整体市场规模化妆品口腔用品洗条用品香味剂、除臭剂驱虫灭害产品其它日化用品日用化工行业概况日用化工产业是生产与人的日常生活相关的化工产品的产业大类。我国日化行业近年来发展迅速，年均增长约在13%以上，2010年市场销售总额约达到800亿元。我国化妆品市场销售额平均以每年23.8的速度增长，最高的年份达41，增长速度远远高于国民经济的平均增长速度，而且具有相当大的发展潜力。全国化妆品生产企业有约4000家，年销售额在5千万元以下的中小型化妆品企业，

3、占了化妆品企业总数的90左右，市场份额却只有不到20。外资，合资企业占主导地位，占总体市场份额已接近80。本土企业只有重庆奥妮，上海家化，北京三露，深圳丽斯达，湖北丝宝，广州雅倩等为数不多的几家。而数量不多的外资企业则从几亿至上百亿都有，如宝洁，联合利华，欧莱雅，资生堂，花王，强生，雅芳等。突出重围企业的资源包括了经济实力、产品研发能力、价格力、市场管理力、客服支持力、广告传播力。日化企业对市场的发展战略、阶段性的营销策略实施、周期性的营业推广有完整的企划，这样可以有效的控制销售，控制渠道。企业的无形资产，连接消费者、渠道商、供应商、与厂家的关系纽带。企业的生命和活力的象征分销渠道的激励是其运

4、作的中不可或缺的部分，是对分销成员的正面肯定并体现为实际利益的行动，以此提高渠道成员的热情，对分销渠道控制力资源力资源力资本整合资本整合力力企划力企划力激励力激励力强制力强制力资本整合资本整合力力影响力影响力分销渠道已经成为日用化工企业的生命线，分销渠道管理的战略及战术规划是突围的重要思考点。行业面临的管理挑战品牌力品牌力日用化工行业竞争趋势行业竞争者力量行业竞争者力量对于整个行业来说，产品同质化问题日益突出。宝洁等国际大公司在产品研发方面投入了大量资金，以提高其产品竞争力，而国内日化企业“重市场，轻研发”的思想则比较严重。 日化行业市场集中度相对较低，很多竞争对手实力相当，强化了对抗程度。

5、众多企业的加入及专业OEM厂家的出现使日化行业生产能力严重过剩潜在进入者力量潜在进入者力量替代者力量替代者力量供应商供应商消费者力量消费者力量五因素模型五因素模型一些多元化经营的企业将目光投向日化行业：酒业巨头五粮液进军日化，推出“丝姿”品牌；娃哈哈集团试水儿童化妆品等；健康药业与济南东风制药联合开发新肤螨灵系列产品。 一些有经验和实力的经销商开始着手建立自己的品牌，如九鑫集团打造的“螨婷”品牌。药妆：日化用品的功能主要为保健与养护功能，由于产品的同质化趋向严重，即使有效果的产品也需要使用相当长的时间，这与药妆的功效性与即时性相比较药品成为替代品似乎成为一种必然。器械：人们现在已经开发了一些辅

6、助美容的器械，但随着科学技术的日新月异，通过器械来改善皮肤的外观可能很快就成为一种现实。日化企业及渠道成员的关注点日化企业的角度日化企业的角度 提供优质、低价的产品 提供价值丰满的品牌 提供细致周到的分销管理及服务 提供完整的企划方案及服务专家，提供营销培训 提供终端解决方案及助销 提供最接近消费者的销售模式和促销方式 推广一体化战略，从上下游整合分销渠道 提供足够的产品组合，产品线以及产品线的深度、宽度 灵活的分销渠道政策 阶段性强大的分销支持 完整的客户管理模式和庞大的客户资料库 推广密集的分销，直接掌控终端 快速分销渠道反馈和反应渠道成员的角度渠道成员的角度 批进批出，快进快出，规模产出

7、效益 经营品种多，可以为零售商提供完整的配套服务 强大的仓储和分销能力，类似于物流 中心的作用 区域市场的速度优势，网终优势 上游企业渠道返利政策是否灵活，是否为渠道成员带来更多利益 上游企业对渠道成员从经营上支持的应响度议议 题题一日用化工行业概论二日用化工行业分销管理场景及解决方案日用化工行业分销管理场景总体分析与规划各管理场景详细解决方案三关键应用价值四成功案例日用化工行业分销管理场景分析组织机构定义岗位角色定义基本档案客商档案流程配置价格政策返利政策价保政策信用政策分销物流结构分销资源规划调拨结算关系发运业务组织运费核算公式分公司分公司办事处办事处办事处集团核心企业CDC商流商流订单订

8、单发货发货开票开票收款收款商业驱动物流执行申请调拨发运结算物流应收应付存货核算费用管理动态会计平台核算账簿管理账簿经销商代理商 KA物流体系支撑营销体系支撑CDCCDCCDCCDCRDCCDCRDCCDCRDC渠道管理模型传统型分销一级经销商一级经销商一级经销商一级经销商代理商代理商二级经销商二级经销商代理商代理商二级经销商二级经销商KA/终端网点终端网点KA/终端网点终端网点KA/终端网点终端网点KA/终端网点终端网点KA/终端网点终端网点渠道流向渠道流向终端流向终端流向渠道流向渠道流向渠道管理模型垂直型分销合资区域销合资区域销售公司售公司合资区域销合资区域销售公司售公司代理商代理商经销商经

9、销商代理商代理商经销商经销商KA/零售商零售商KA/零售商零售商KA/零售商零售商渠道流向渠道流向终端流向终端流向渠道流向渠道流向日用化工行业分销解决方案总体架构网络网络分销分销平台平台返利管理返利管理渠道渠道(KA)管理管理价格管理价格管理销售管理销售管理信用管理信用管理合同管理合同管理促销管理促销管理渠道绩效渠道绩效销售计划销售计划销售预测销售预测渠道库存渠道库存销售行为管理销售行为管理议议 题题一日用化工行业概论二日用化工行业分销管理场景及解决方案日用化工行业分销管理场景总体分析与规划各管理场景详细解决方案三关键应用价值四成功案例日用化工分销业务销售场景日用化工分销业务销售场景经销商经销

10、商赊销赊销配送业务配送业务经销商现款销经销商现款销售业务售业务网点或网点或KA铺货铺货销售销售-委托代销委托代销模式模式RDC/CDC跨公跨公司发货司发货经销商代配送日用化工分销业务管理场景详细解决方案日用化工分销业务管理场景详细解决方案客户办事处 销售员RDC销售公司提出订货收 货订单审批销售订单库房发货销售出库单成本结转单应收单客户信用余额表信用/帐期检查赊销配送销售业务流程销售发票应收款帐龄关键业务控制点：关键业务控制点：1.订单审批： 数量：ATP 价格：询价、最低售价 信用检查2.小于信用额度 应收帐期3.发货流程可配置为 订单直接出库 发运日计划出库 发运单出库 4.应收管理 配置

11、出库结算生成应收 基于业务应收的催款 帐龄分析 配置发票结算生成应收 配送流程经销商的赊销配送业务对经销商的现款销售业务关键业务控制点：1、订单收款订单收款： 订单直接收款2、订单订单收款收款核销核销 查询预收款进行核销 订单收款比例检查函数3、控制控制出库出库 应收收款自动核销 现款销售通常订单审批生 成发票，依据发票结算 预收款流程可以和赊销流 程相同，依据出库开票经销商/消费者办事处销售员库管员销售公司提出订货收 货订单审批预收款核销销售订单填制订单库房发货销售出库单成本结转单应收单收款单订单收款收款比例检查控制出库查询预收款单核销现款/预收款销售业务流程销售发票铺货销售-委托代销模式分

12、销协同：销售自动结算、委托代销介绍网点网点/KA分公司（市场）分公司（市场）帐期帐期/信用检查信用检查销售订单销售订单代销出代销出库（库（RDC）汇总开票汇总开票应收单应收单委托代销发出委托代销发出商品明晰帐商品明晰帐定货定货签收签收自动结算自动结算销售成本结转单销售成本结转单借借方方贷贷方方结算清单结算清单业务关键点业务关键点：KA销售委托代销流程销售出库时为代销出库并记录发出明细账KA 结算清单确认,并且按发出明细账进行核对开票RDC/CDC跨公司发货跨公司发货分销协同：销售需求驱动、调出销售协同物流商流分离内部结算内部结算分公司RDC/CDC销售订单销售订单调拨订单调拨订单调拨出库单调拨

13、出库单应收单应收单应付单应付单存货帐贷方存货帐贷方收货收货直接送货直接送货分公司分公司1.销售出库单销售出库单2.调拨入库单调拨入库单签字后自动生成签字后自动生成存货帐借方存货帐借方签字签字审批审批发运安排发运安排发运单发运单内部结算清单内部结算清单转财务转财务汇总开票结算汇总开票结算签收签收经销商/KA业务关键点：业务关键点：本流程为商流物流分离的典型流程跨公司发货时进行多公司之间的业务协同完成外部发货后进行内部结算经销商代配送业务多角度业务解决思路1、以核心企业为业务主体，并且渠道成员不参与管理系统业务操作。2、解决思路：解决思路：核心企业销售给KA时，由经销商发货，KA确认收货后，把发货

14、部分进行系统中的退货，再按退货信息在系统进行KA销售流程，并且走代销的流程。1、以核心企业为业务主体，为渠道成员设置临时库存定期结算转销售2、解决思路解决思路：核心企业发货给经销商时，通过调拨发到经销商临时库存账上。与KA发生销售时，由经销商进行发货，KA确认收货后由核心企业从渠道临时库进行销售出库，按期与KA进行对账结算时确认销售1、核心企业与渠道成员都是业务主体，并且以渠道成员为核心企业的成员公司，以借出转销售为思路。2、解决思路解决思路：核心企业发货给经销商时为借出，与KA发生销售业务时，由经销商发货，当Ka确认收货时，经销商发起借出还回动作。核心企业根据还回情况进行确认销售，以代销的方

15、式，定期与KA进行对账结算。核心企业销售核心企业销售渠道退货转销售渠道退货转销售核心企业调拨渠核心企业调拨渠道成员发货转销道成员发货转销售售核心企业借出渠核心企业借出渠道成员配送转销道成员配送转销售售经销商代配送（思路一）销售公司RDC/CDC经销商要货KA经销商代配送销售退货流程签收送货参照生成销售订单销售订单代销出库单汇总开票结算参照销售计单生成销售出库单结算清单自动结算应收单销售成本结转单主要关键点主要关键点：KA要货时由经销商发货KA确认收货时由经销商发起销售退货核心企业参照销售退货单生成销售订单出库为代销出库，按期进行代销结算经销商代配送业务经销商代配送（思路二）销售公司RDC/CD

16、C经销商要货KA经销商代配送签收送货销售订单代销出库单汇总开票结算参照销售计单生成销售出库单结算清单自动结算应收单销售成本结转单主要关键点：主要关键点：1. 为经销商设置临时库存，要货时通过调拨订单完成配送。2. 当KA要货时经销商代配货。由核心企业按经销商库存走代销流程。经销商代配送业务要货调拨流程调拨流程委托代销发出委托代销发出商品明晰帐商品明晰帐经销商代配送(思路三)销售公司RDC/CDC经销商要货KA经销商代配送借出单签收送货借出还回参照生成销售订单销售订单销售出库单汇总开票结算参照销售计单生成销售出库单结算清单自动结算应收单销售成本结转单 主要关键点主要关键点：KA要货时由经销商发起

17、借货KA确认收货时由经销商发起借出还回核心企业参照借出还回生成销售订单出库为代销出库，按期进行代销结算经销商代配送业务智能化销售智能化销售平台平台营销策略营销策略集团定价 （集团统一定价、公司严格执行、公司没有定价权限）公司定价（公司分别定价、各自执行、集团没有定价权限）集团定价下发（集团定价并且下发公司、公司以此为基础定价管理模式批量分级、时间敏感项、特殊品定价、促销定价定价条件、定价过程、定价策略分配调价单（以已有价目表为基础进行快速调价）定价策略信用管理、账期管理面向全业务流程的信用帐期管控。（订单应收、业务应收、财务应收）信用额度：集团信用和公司信用可以实现整体信用控制。信用策略多种返

18、利模型：单位返利、达标返利、阶梯返利、梯进运利、DSO计算返利销售返利多维灵活的价格模式，快速定制、高效执多维灵活的价格模式，快速定制、高效执行行分销定价下发流程支持价目表维度自定义支持多价目表支持保、返利影响价格的定义。支持促销特价支持多种价格策略并存。价格管理业务流程设置价格类型设置复杂价格规则设置价目表批量规则定价条件定价过程价格策略价格策略分配价格引擎集团总部/销售总公司各级销售机构客户历史报价制作报价单询价订货报价单销售订单录入价目表录入促销特价表调价单v商务定价定义价目表影响纬度价目表结构；定义价格项适用的价格名称；定义基本价目标基准价格定义价格策略询价规则定义定义调价单零时的价格

19、调整，支持版本定价下发流程客户及信用管理体系场景：适用于企业的赊销业务目标：强化对企业欠款风险提 供有效的控制方法额度控制：控制客户欠款=信用额度账期控制：禁止超期欠款控制方式：提示/严格控制信用检查的控制时点：销售订单保存/审批；发货单保存/审批；出库单保存/签字信用控制的目标领域：作为信用额度设定、信用检查、账期检查的区隔范围可以分产品线、业务类型设定营销策略：面向全业务流程的信用帐期管控营销策略：面向全业务流程的信用帐期管控销售预订销售订单销售出库销售开票财务核算信用管理帐期管理多帐龄方案集团级信用控制公司级信用控制信用控制内容包括额度控制和帐期控制。支持在销售订单保存、销售出库单保存等

20、时点进行信用控制。支持DSO计算。支持作为审批流函数进行超信用提交。支持分产品线和业务类型的复杂信用管理。信用管理应用流程信用管理基础设置业务处理信用管理部门定义信用管理的相关设置分配客户信用额度、确定客户信用占用的计算方法在业务流程中确定进行信用检查的时点在流程中指定的业务单据上进行信用检查帐期检查额度检查执行后续单据处理提示客户超帐期或超信用，执行后续单据处理提示客户超帐期或超信用，冻结后续单据处理不通过不通过通过信用帐期风险控制流程1、 客户信用余额不足，根据检查时点配置触发业务校验，中断业务执行。 2、当前客户有超帐期应收款，根据检查时点配置触发业务校验，中断业务执行。未超信用，信用余

21、额：1691-877.50=813.50未超信用，但超帐期面向全业务流程的集团信用帐期管控面向全业务流程的集团信用帐期管控信用帐期管控信用帐期管控制定返利政策返利管理业务流程仓储部门商务部门财务部门返利计算修改作废总 账会计平台合并开票冲减客户应收销售出库单发票冲应收单收款单返利单审批全面的销售返利业务场景支持集团、公司、销售组织三种应用模式返利支持模型：单位返利计算公式:合计返利金额=经销商提货数量单位返利金额。达标返利计算公式: 合计返利金额=经销商提货数量(达标后) 单台返利金额 阶梯返利计算公式:合计返利金额=经销商提货数量(最高层级) 单台返利金额 。递进返利计算公式:合计返利金额=

22、（不同阶梯奖励标准该台阶的销量）渠道是企业产品流向消费者的途径，是企业的生命线！随着企业的扩大，渠道规模越来越庞大、复杂，管理难度越来越大！渠道管理分销渠道管理如何进行渠道规划，才能保证新上市的商品和旧有产品的销售？如何对现有的渠道进行考核？现有的渠道结构是否合理？是否需要调整？如何调整？通过什么方式对现有的渠道规划进行分析？如何保证老渠道的稳定性？渠道规划渠道规划渠道调整渠道调整渠道考核渠道考核渠道分析渠道分析对新品上市或旧有产品的渠道进行规划对原有渠道客户进行重新调整和规划渠道规划达成状况渠道客户数量客户计划完成率考核渠道客户质量上柜率考核渠道覆盖率直供比考核渠道扁平度销量区域分布考核渠道

23、均衡性客户流失率考核渠道稳定性新客户质量考核渠道有效性客户数量客户结构渠道结构发票邮寄联系人、发票邮寄地址账单邮寄联系人、账单邮寄地址收发货联系人、收发货地址关联客户关系：1. 业绩合并客户关系2. 返利合并计算客户关系3. 信用额度共享客户关系4. 应收/应付共同结算客户关系客户所属分类客户对应的销售组织、库存组织客户对应的业务员客户等级、客户状态 客户编码、客户名称、公司网址注册地址、税号关键客户管理客户联系资料客户关联关系资料360度客户管理客户管理资料客户基本资料返利合并账务合并业绩合并额度共享定义：不同客户下单，但是都使用同一个客户编码做订单客户以合并计算业绩业绩客户出货客户定义：

24、客户为了获得较高的返点而采用的一种策略返点客户出货客户额度客户出货客户向一个集团企业客户统一授信，额度由旗下所有成员企业共享定义：账款客户账款客户与收货客户不一致，账款客户为发票客户，承担收货客户的AR定义：出货客户苏宁苏宁SH苏宁BJ客户关联关系苏宁苏宁SH苏宁BJ苏宁苏宁SH苏宁BJ苏宁苏宁SH苏宁BJ集团客户策略全渠道供应链管理渠道渠道绩效管理绩效管理销售计划销售计划销售计划渠道库存流入库存和流出流入库存和流出库存登记库存登记库存量及价格信库存量及价格信息记录息记录竞争品牌相关销售信息的登记，竞争品牌相关销售信息的登记，分析渠道库存的积压分析渠道库存的积压高效准确的外部渠道实时商务协同业

25、务场景高效准确的外部渠道实时商务协同业务场景核心企业核心企业KA/经销商经销商高效协同、高效协同、 精诚合作、实时监控、掌控渠道精诚合作、实时监控、掌控渠道销售订单采购订单销售订单销售出库单采购入库单销售出库单出库收货发货单订订单单协协同同出出入入库库协协同同结结算算协协同同采购结算单销售结算单流向数据库管理经销商库存的协同业务解决方案销售公司的销售订单协同生成经销商采购订单销售公司的销售出库协同生成经销商采购入库单竞品销售情况竞争品牌相关销售信息的登记，竞争品牌相关销售信息的登记，市场决策时做竞品分析市场决策时做竞品分析渠道费用管理场景日常费用业务关日常费用业务关键：键：1、日常费用主、日常

26、费用主要能过报销管理要能过报销管理完成业务。完成业务。2、中间审批过、中间审批过程通过审批流可程通过审批流可以快速定义。以快速定义。3、费用预支与、费用预支与备用金的管理基备用金的管理基本相同。本相同。广促活动业务场景费用管理流程分级分层编制年度分级分层编制年度费用预算费用预算分级分层编制月分级分层编制月度费用预算度费用预算当预算发生变化时可以进当预算发生变化时可以进行年度和月度预算调整行年度和月度预算调整严格授权机制的营销费用管控库存管理整体解决方案库存的基础管理仓库的划分通常是按餐饮仓库管理的存储属性划分：常温库、冷库等。仓库的属性通常与仓库承载业务的性质有关。（是否影响ATP、是否进行成

27、本核算、直运仓、是否是配送仓库等）仓库管理货位的划分通常是多层级划分，按库区用处划分为不同库区。例如：按材料综合属性分类分区分货位 货位管理材料基础属性：管理批次、管理效期、ABC分类管理等、质量分类存货属性商品数量控制策略：主要包括最高库存控制、最低库存控制、安全库存控制、限额库存控制等；商品库存占用资金控制策略：商品储备资金定额控制；商品库存控制策略制定全程批次全程批次管理业务管理业务应用价值应用价值货品从入库、在库、到出库全周期的批次管理，细化仓储管理控制力度；库存数据可以按批次进行查询、统计，及时掌控批次存货信息；通过批次便于生产及库存管理进行存货质量追溯。全程批次管理解决方案基础设置

28、到货环节入库及库存到货单/完工报检单保存自动生成批次出库环节存货管理档案批次管理定义存货类批次规则定义采购管理批次应用单据设定入库单自动带入到货单批次按批次管理统计可用量现存量出库单选择批次出货入库进行批次自动或手工确认批次管理批次管理出库确认批次，进行全程批次跟踪全程批次管理解决方案基础设置到货环节入库及库存到货单/完工订单入录生产日期出库环节存货管理档案保质期天数定义存货类批次规则定义采购管理批次应用单据设定入库单自动带入到货单日期库存存货保质期查询统计选择未失效的批次做出库系统预警平台库存存货保质期失效、临近预警应用价值应用价值货品从入库、在库、到出库全周期的材料保质期管理；库存数据保质

29、期可查、可按批次追溯，提高库存质量管理的准确性；系统提供的自动预警功能，使得保质期管理真正做到事前提醒，提高库存质量管理的安全系数。全程保质期全程保质期管理业务管理业务集团化的实时库存控制与优化及时的库存预警和分析优化的库存结构超储预警短缺预警保质期超期周转分析动销分析风险分析分公司、区域配送中心要货及补货场景配送中心区域配送中心区域配送中心分公司1分公司2分公司3要货汇总要货汇总分别配送分别配送统一配送配送配送分公司分公司/区域配送中心（区域配送中心（RDC）配送中心（配送中心（CDC）调拨安排调拨安排调拨申请调拨申请调拨订单调拨订单调拨出库单调拨出库单调拨入库单调拨入库单发运单发运单分公司

30、/区域配送中心（RDC）补货分销协同：组织间协同、调货运输协同、再订购点补货运输安排运输安排运输单运输单运费计算运费计算运费结算运费结算库存补货策略库存补货策略再订购点申请再订购点申请自动关键关键点：点：再订购点库存补货策略设置在订购点申请处理签收签收集中式采购业务集中式采购业务v集中采购、集中收货、集中结算、内部调拨；全面管控v集中采购、分散收货、集中结算、内部调拨资金管控v集中采购、分散收货、分散结算、各自使用商流管控v集团统签、价格控制、各自采购、各自使用价格管控自主式采购业务自主式采购业务协同的多组织集中物流配送订单1订单2订单3多仓库运管组织发运组织经销商/KA运输单1协作的物流配送

31、，完成高效物流支持物流计划的执行和分析支持自有运输、第三方物流模式支持物流途损业务处理支持物流费用的处理支持物流线路管理分销物流配送业务派车发货通知销售配送子流程-承运商客户网点/区域仓库物流中心DC承运商总部财务要货签收收银开单发货通知调拨单据库存要货补货运输区域线路信息承运商车辆信息配送安排配送单拣货出库签收单回单费用项运价表运费计算运费单汇总开票运费结算运费发票审核确认应付单多公司要货集中物流配送跟 据分公司或经销商要货进行确认发货信息（可分批、多地点等）根据运输费率进行计算运费，并且进行运费结算、传财务议议 题题一日用化工行业概论二日用化工行业分销管理场景及解决方案三关键应用价值四成功

32、案例分销管理客户应用价值分析主要杠杆1.1 降低信息传输成本1.3 减少人事变动带来的影响1.4 提高对客户和市场的反应速度1.5 系统灵活性1.6 责任更明确 /透明度增加3.1 提高预测的准确性3.2 减少生产/发货盲目性4.1 减少库存占用资金4.2 降低运营资金需求4.3 对代理商的信用控制4.4 提高应收/应付账款的透明度1.2 优化和简化业务流程2.1 缩短从下订单到发货的周期2.2 提高库存周转率2.3 降低盘点误差率2.4 降低发货延迟率2.6 减少库存损耗2.5 提高仓库管理效率关键绩效指标4.1.1 库存占用资金的变化4.2.1 运营资金需求的变化4.4.1 应收/应付账款

33、的透明度满意指标4.3.1 对代理商超过欠款额度之外订单的发货3.1.2 使用系统前后销售预测的典型误差(%)3.1.3 对库存管理提高预测的准确性的满意指标3.2.1 产品供货不足的损失金额3.2.2 产品过量生产的损失金额3.2.3 对库存管理解决生产销售不匹配的满意指标3.2.4 对库存管理提高生产计划准确性的满意指标1.1.1-2 数据传输成本是否下降1.2.3 分销系统为客户提高工作效率的满意指标1.3.1 分销系统减少人事变动对于客户影响的满意指标1.4.1 对于客户要求和市场变化的反应速度1.5.1 使用系统带来工作不便的指标1.6.1 减少假造数据的满意指标1.6.2 减少由于

34、粗心应起错误的满意指标2.1.1 每类及每个产品订单从下订单到发货的平均时间 2.2.2 每类产品最畅销/普通/不畅销品种的库存时间2.3.1 平均多长时间进行一次盘点 (不同产品)2.3.2 盘点时发现的误差率2.4.1 由于缺货造成不能及时发货的比例2.4.2 由于信息传输造成不能及时发货的比例2.5.1 库管人员的数量2.5.2 仓储面积的变化2.5.3 订单处理速度(下订单到库管收到出货单的时间)2.5.4 在缺货的情况下, 从其他仓库调货所需要的时间2.6.1 由于产品过期造成的损失(金额)2.6.2 由于产品将要过期而打折销售造成的损失(金额)价值驱动力1.优化流程2.压缩库存3.

35、改善销售 /生产预测4. 改善现金流战略目标用友分销系统能够为企业带来什么价值?业务与财务全面一体化会计核算政策主数据内部体系会计核 算平台统一技术平台 预警平台管理会计报表业业务务系系统统财财务务系系统统供供应应链链管管理理渠渠道道管管理理人人力力资资源源管管理理资资产产管管理理应应收收应应付付费费用用薪薪酬酬固固定定资资产产核算处理核算处理会计凭证会计凭证凭凭证证处处理理对对账账现现金金银银行行转转账账账账薄薄查查询询明明细细账账查查询询余余额额表表查查询询现现金金流流量量表表会计平台分销管理应用价值分销系统的应用深入将帮助您建立完全以营销为导向的企业营运系统为企业各级管理层建立全国动态的

36、营销数据仪表盘。包括销售状况、中转仓及库存、营销费用及成本、大客户及零售客户状况、快速做出市场反映和决策。替代手工，使营销数据更准确、更完整。营销业务处理系统（全国的物流、资金流、信息流的整合、营销数据的整合、营销业务的规范和控制营销数据按产品、区域、时间段三维的汇总、分析、查询营销数据对产品研发、生产的价值应用深入商业职能及数据挖掘销售管理决策销售管理规范及业务规范日用化工分销行业整体解决方案价值渠道经营风险整体运营成本渠道营销费用渠道库存积压企业资金周转率通路响应度渠道库存的周转率整体业务集成度业务流程透明化市场的掌控能力议议 题题一日用化工行业概论二日用化工行业分销管理场景及解决方案三关

37、键应用价值四成功案例日用品行业部分成功应用案例日用品行业典型成功应用案例欧莱雅 创立于1908年，世界最大的化妆品企业，世界500强第30名（2007） 1998年进入中国，2008年预计销售额80亿人民币 总部在上海，在北京、武汉、沈阳、成都、广州设有办事处 使用【欧莱雅-经销商-零售网点】的分销模式（部分高端产品采用欧莱雅专柜直营模式）客户背景介绍报价单建议采购订单采购订单销售订单发货单到货单采购入货单采购发票采购发票项目应用范围 整体结构采购应付销售订单销售出库单代销结算单收款核销购销结算单销售应收合同专柜库存CPDPPDLPDACDCPD是欧莱雅最为重要业务部门，销售额是其他3大业务部

38、的总和巴黎欧莱雅大卡卡尼尔小护士美宝莲玉兰油、雅芳、妮维雅、旁氏项目应用范围 品牌范围项目应用范围项目应用范围 欧莱雅组织范围欧莱雅组织范围项目过程项目过程 主要里程碑主要里程碑08.6.23 项目正式启动08.8.22 完成项目调研AS-IS、解决方案TO-BE08.12.22系统开发、测试09.01.04第一批4家经销商开始推广09.01.30第一批4家经销商完成推广09.03.30第二、三、四批经销商完成推广09.05.04后续经销商开始推广09.08.05前30家经销商完成推广项目应用价值 对欧莱雅的价值 实现了经销商管理从单一的出货管理，转化为不同销售模式+不同业务流程的精细管理 实

39、现了从单纯重视经销商出货数，上升为数量+金额+利润并重的管理 在销售渠道管理模式上更加充分考虑了重点客户（KA，例如家乐福、沃尔玛等）和深度分销 将逐步实现经销商代垫费用管理同经销商信息管理系统的结合，降低经销商占用资金比重，提高周转率 构建了一个开放的ERP平台，可以与欧莱雅众多系统互联互通项目应用价值 对经销商的价值 构建了欧莱雅与经销商日常商业沟通的平台 通过NC的ERP思想和功能向经销商提供了一个完整的商务流程运行环境 通过NC供应链管理平台，将欧莱雅先进的管理方法和思路传递给经销商，帮助经销商成长 通过NC供应链管理这个开放平台，可以与经销商自有系统无缝连接，数据共享，极大的降低经销

40、商信息开发和维护成本日用品行业典型成功应用案例恒安集团 恒安集团创立于1985年，是最早进入中国卫生巾市场的企业之一，是目前国内最大的妇女卫生巾和婴儿纸尿裤生产企业，经营领域涉及妇幼卫生用品和家庭生活用纸两大块，总资产40多亿元，员工一万余人，在全国14个省、市拥有40余家独立法人公司，销售和分销网络覆盖全国。恒安国际集团有限公司于1998年在香港成功上市。主导产品安乐、安尔乐卫生巾，安儿乐婴儿纸尿裤，心相印纸品市场占有率连续多年位居全国第一。2006年，恒安集团销售收入突破50亿元，上缴税款6亿多元。客户背景介绍客户背景介绍恒安分销案例安分销案例恒安的物流业务分为两大部分：后端的生产业务和前端分销业务。一次物流将产品从生产系统送入分销系统，二次物流将产品送入分销通路。分销通路主要包括传统通路（经销商）和现代通路（大卖场、连锁超市等）。实施进展