班组长管理培训课件(PPT 67页)

1、班组长管理班组长管理班组长管理目目 录录第一章第一章 概述概述 第一节第一节 班组长应掌握的技能及知识班组长应掌握的技能及知识 第二节第二节 班组应具备的条件班组应具备的条件 第三节第三节 班组长自我认识班组长自我认识第二章第二章 班组管理班组管理 第一节第一节 班组及管理的概念班组及管理的概念 第二节第二节 班组管理的基础工作班组管理的基础工作 第三节第三节 班组长的管理职责与权限班组长的管理职责与权限第三章第三章 班组质量管理班组质量管理 第一节第一节 班组长应该了解的质量管理基本知识班组长应该了解的质量管理基本知识 第二节第二节 班组长必须掌握的质量管理工具和方法班组长必须掌握的质量管理

2、工具和方法 第一章第一章 概述概述 在制造业企业中，班组长是班组生产管理的直接指挥者和组织者，也是企业中最基层的负责人，班组长同时又是企业生产的直接参与者，其在企业管理中的重要性是不言而喻的。随着企业竞争的日益激烈，企业内部管理的压力越来越大，班组长的地位和作用也越来越重要，多数由熟练技术员工提升而来的班组长都感到了前所未有的压力，因此，如何使班组长掌握现代化的生产技能、管理知识和管理方法，就成了企业的当务之急。第一节第一节 班组长应掌握的技能及知识1、 班组管理2、 班组长的地位和作用3、 班组长的权限与职责4、 班组长岗位操作规范5、班组长的素质要求 一、一、班组长角色的认知班组长角色的认

3、知 二、二、班组生产管理班组生产管理 1、班组生产过程组织班组生产过程组织 2、班组生产作业计划、班组生产作业计划 3、班组生产作业的控制、班组生产作业的控制 三、 班组质量管理 1、 质量管理的基本知识 2、 质量管理的工具和方法四、 班组经济核算五、 班组设备管理 1、 设备的使用、维修、保养 2、 班组设备管理的方法 六、班组的工具管理七、班组物流管理八、班组安全管理九、班组现场管理十、班组长的管理艺术十一、班组长管理理念提升 第二节第二节 班组长自我认识班组长自我认识 班组是企业中最基层的一级管理组织，班组长集班组是企业中最基层的一级管理组织，班组长集“兵头将尾兵头将尾”于一身，是班组

4、行政管理的负责人，在于一身，是班组行政管理的负责人，在企业生产中肩负着班组生产作业的计划、组织、落实、企业生产中肩负着班组生产作业的计划、组织、落实、协调、指挥，以及各项行政管理工作。在企业的组织协调、指挥，以及各项行政管理工作。在企业的组织架构中，班组长作为最基层的管理者，属于执行层，架构中，班组长作为最基层的管理者，属于执行层，在企业中的地位和作用是十分重要的。在企业中的地位和作用是十分重要的。 既然人是第一要素，那么班组长如何才能从目前这种“被动管理”和“低层管理”走向“主动管理”： 首先是自己了解自己，你对自己了解的越深，你就能更好地控制你自己的行为，“知人者智，自知者明”，“人最大的

5、敌人就是自己”，清楚自己的弱点和优点，才不至于受制于人。否则，比你更了解的人，就很容易利用你的弱点来操纵你。 测验 耐心耐心请在以下1分5分间评估你自己： 从不 1分 偶尔 2分 有时候 3分 经常 4分 总是 5分当我让某人去做某事而他没有做时，我以更强硬的语气再说一次。当某人说话太慢时，我打断他。当我看到某人做错某事时，我总是指出来。当某人让我等待超过一至两分钟时，我感到愤怒。当某人没有立即回答我的问题时，我插嘴并且再重复一遍。 第三节第三节 杰出班组长应具备的条件：杰出班组长应具备的条件： 扎实的专业知识基础扎实的专业知识基础 丰富的现场管理经验丰富的现场管理经验 正确的作业管理方法正确

6、的作业管理方法 良好的交流沟通技巧良好的交流沟通技巧 健康的用人育人理念健康的用人育人理念 卓越的组织协调能力卓越的组织协调能力 敏锐的再学习再提高的意识和能力敏锐的再学习再提高的意识和能力 测验： 沟通技巧沟通技巧 请在以下1分5分间评估你自己 从不 1分 偶尔 2分 有时候 3分 经常 4分 总是 5分 当我问一个问题时，我很好奇地想听到答案。 我喜欢在很多人面前说话。 假如我不同意别人的观点，在确信自己已经理解了对方观点 的情况下我才会发表自己的观点。 假如我的发言要涵盖很多方面时，我会提前将我想要说的内容列一个提纲。 当我发出指示或解释一个复杂的问题时，我将它们进行编号。 第二章 班组

7、管理 1、什么是班组： 一般来说，班组是按产品、工艺管理的要求所划分的基本作业单元，它由同工种员工或性质相近、配套协作的不同工种员工组成。 2、什么是管理：、什么是管理： 基于研究的侧重不同，管理的定义也基于研究的侧重不同，管理的定义也不相同，但最本质的一点就是：同别人一不相同，但最本质的一点就是：同别人一起，或通过别人有效地达成组织目标的过起，或通过别人有效地达成组织目标的过程。这种过程概括地被称为程。这种过程概括地被称为“计划、组织、计划、组织、领导和控制领导和控制”，即管理职能。，即管理职能。 计划 组织 领导 控制 组织目标 基层管理者计划15%控制10%领导51%组织24%中层管理者

8、计划18%控制13%领导36%组织33%高层管理者计划28%控制14%领导22%组织36%第三节 班组管理的基础工作班组管理的基础工作 一、 班组标准化工作 二、 班组定额工作 三、班组原始记录 四、班组计量工作 五、班组信息工作 六、班组规章制度和班组基础教育 （ 班组管理基础工作中的各项内容在班组管理中既相互联系，又各自独立具有重要的地位和作用。） 1、班组标准化工作 班组标准化工作是以制定和贯彻各项标准为主要内容，使班组工作形成制度化、程序化、科学化的活动过程。（企业标准主要通过班组进行贯彻，因此班组长工作标准化是企业标准化工作的重要组成部分）班组标准化工作的主要内容： 日工作标准化 班

9、组成员每天的生产、工作、学习要有一定的程序，形成制度。 班组长每天的工作程序是： 班前，查看交班薄和生产现场，检查班组人员出勤和生产准备情况，与调度联系工作，召开班前会等；班中，检查班组生产进度和劳动纪律，抽查产品质量，处理班中出现的生产、技术、质量问题；班后，检查产品发交入库、在制品储备、设备工具使用保养、工作现场等情况，组织好班后会及其他活动。班组员工要按岗位工作标准认真执行岗位责任制，每日工作程序是： 班前，看好交班薄、图纸，了解任务，对设备进行点检、加油、试车，检查工卡量具、清点材料、在制品等；班中，按标准操作卡操作，执行“三检制”，做好原始记录；班后，擦拭设备，清扫工作场地，保管好工

10、卡量具，填写交班薄，切断电源，熄灭火种，参加班后会和其他活动。（2）周工作标准化 如每周召开一次班组会，研究班组工作，总结上周工作，落实本周计划，提出完成各项工作的方针和措施，进行一次设备和生产现场清扫工作等。 （3）月工作标准化 如每月召开三次班组会议，月初布置工作，月中检查工作，月末总结工作；召开一次工会会员民主生活会，开展自我批评，增强组织团结，加强班组民主建议；同时开展班组质量活动，安全活动、岗位练兵活动。 （4）原始记录台帐标准化）原始记录台帐标准化 班组原始记录和汇总台帐应根据齐全、准确、班组原始记录和汇总台帐应根据齐全、准确、及时、适用、系统、简便的要求，把原始记录的内及时、适用

11、、系统、简便的要求，把原始记录的内容、形式、方法、传递程序、时间、要求、岗位责容、形式、方法、传递程序、时间、要求、岗位责任形成标准，便于统计和检查。任形成标准，便于统计和检查。（5）场地标准化）场地标准化 把班组名称、生产作业指示图表、班组和个人把班组名称、生产作业指示图表、班组和个人月度技术经济指标完成情况图表（包括产量、质月度技术经济指标完成情况图表（包括产量、质量量 、消耗、设备、安全、出勤等）、班组岗位经、消耗、设备、安全、出勤等）、班组岗位经济责任制、班组活动记录、交接班记录等在规定的济责任制、班组活动记录、交接班记录等在规定的板面和墙上，按统一的样式、大小进行设计布置。板面和墙上

12、，按统一的样式、大小进行设计布置。 （6）工序操作标准化 包括按标准操作卡操作；每道工序实行自检、互检、专检和首件检查、中间检查、尾件检查的“双三检制”；认真填写工序质量检查卡、不良品检查卡，控制不良品流入下道工序；对设备、工具夹具、刀具、量具、辅件、毛坯及动力方面进行检查，及时排除各种不良因素，做好工序质量信息反馈记录等。 2、班组定额工作、班组定额工作 班组定额是在主管部门统一领导下，在一定班组定额是在主管部门统一领导下，在一定的生产技术条件和时间内制订的有关班组人力、的生产技术条件和时间内制订的有关班组人力、物力、财力利用及消耗所应遵守或达到的数量标物力、财力利用及消耗所应遵守或达到的数

13、量标准。（在班组中，凡是能够计算和考核工作量的准。（在班组中，凡是能够计算和考核工作量的岗位和人员，都要建立平均先进的定额。所谓平岗位和人员，都要建立平均先进的定额。所谓平均先进，就是经过努力，多数人可达到或超过，均先进，就是经过努力，多数人可达到或超过，其余人可以接近的水平。）其余人可以接近的水平。） 定额的种类： 按定额的内容可以划分为劳动定额、物质消耗定额、期量标准等。 （1）劳动定额 劳动定额是指单位产品劳动消耗量的标准。劳动定额用时间表示称为工时定额，是指生产单位产品所需的时间消耗；劳动定额用数量表示称为产量定额，是指单位时间内应完成的产品数量。 （2）物资消耗定额 物资消耗定额就是

14、生产单位产品所需物资的消耗量。物资消耗定额可分为原材料消耗定额、能源消耗定额、工具消耗定额、劳动保护用品消耗定额等。（3）期量标准 期量标准就是指为编制生产作业计划，规定在生产过程所需要的在制品、半成品的数量和时间标准。不同生产类型的班组，需要规定不同的期标准。 3、班组原始记录 班组生产管理活动的原始记录和统计报表是班组工作成果的主要表现形式，是按劳分配的依据，是企业进行生产经营管理活动的第一手材料，是企业信息工作的最基本环节和工作基础。因此，搞好班组管理基础工作首先从抓好班组原始记录工作入手。 班组原始记录的内容包括：（1）产品生产记录，即各品种的产品产量，包括半成品、在制品、产成品的质量

15、，班组个人的生产记录，调整生产工艺、新产品试制、投产通知等原始记录。（2）班组劳动力和劳动时间利用情况记录，这是指员工人数增减、变动、出勤、工时利用、工资变动、奖惩记录等原始记录。（3）班组原材料、燃料、动力消耗记录，这是指原材料领、退，煤、水、油、气的消耗，废料的处理和综合利用等原始记录。（4）班组设备利用和安全生产记录，这是指班组在生产设备安装、投产、修理、设备运转、温度、压力、湿度、设备事故、员工伤亡等方面的记录。 班组在设计原始记录时应考虑： 记录对象、时间、内容、格式、方法、传递路线等主要内容。原始记录应达到以几方面要求： 齐全、准确、及时、适用、系统、简便。 （班组原始记录的收集是

16、一项量大面广而繁琐的工作，涉及到经营管理活动各个方面。因此班组长必须按原始记录的内容、对象、范围、时间、频率、数量等方面的要求，制定严格的管理制度和工作程序，使收集工作做到准确、可靠、完整。） 4、班组规章制度、班组规章制度 班组规章制度是指班组对生产技术、产品质量、班组规章制度是指班组对生产技术、产品质量、经济活动、安全文明生产、生活学习等方面所制经济活动、安全文明生产、生活学习等方面所制定的各种规则、章程和办法的总称。它是班组全定的各种规则、章程和办法的总称。它是班组全体员工必须遵守的行为规范和准则，是实现班组体员工必须遵守的行为规范和准则，是实现班组管理科学化不可缺少的管理基础工作。管理

17、科学化不可缺少的管理基础工作。 （不同类型、不同规模的班组，规章制度不尽（不同类型、不同规模的班组，规章制度不尽相同，但必须从符合专业管理要求，符合生产、相同，但必须从符合专业管理要求，符合生产、技术和经济活动规律的要求出发，建立一些必要技术和经济活动规律的要求出发，建立一些必要的班组规章制度。）的班组规章制度。） 班组规章制度的重点是岗位责任制。 岗位责任制是按照生产工艺、工作场所、设备状态和工作量的情况，合理地划分岗位，明确每个岗位任务，责任和要求，实现定岗、定员、定责的工作制度。它主要由以下的制度和内容组成： （1）交接班制度 交接班制度是一项使上、下班之间衔接生产，交清责任，互相检查，

18、保证上、下班生产连续进行的一项管理制度；（2）巡回检查制度 巡回检查制度是对所控制设备的要害部门，根据生产和工艺流程的特点，确定检查内容和要求，运用科学的检查方法和顺序，定时、定点对生产的重要部位进行全面检查、掌握情况、记录资料、发现问题、排除隐患的工作制度；（3）质量负责制度 质量负责制度是以确保产品质量按规定要求和标准而采取必要的生产、技术措施，即对产品质量进行有效控制、检验、检查的制度； （4）岗位练兵制度 岗位练兵制度是对员工在生产岗位上按规定技术要求进行练兵的制度；（5）安全文明生产制度 安全文明生产制度是对每个生产岗位的安全文明生产规程、措施和要求作出规定的一项制度；（6）班组经济

19、责任制 班组经济责任制是对生产岗位规定量、质量、消耗等指标，把经济责任与经济利益挂钩进行考核奖惩的制度。制订班组规章制度要注意： 制订班组规章制度，要根据本班组的实际情况和生产营管理的需要，认真总结班组经验和学习其他班组先进经验。规章制度力求完整统一、简明扼要、通俗易懂，便于员工掌握和贯彻执行。为了确保规章制度的贯彻执行，必须搞好员工培训，提高技术水平。把经常进行的监督检查同必要的奖惩措施结合起来，随着生产发展和客观条件变化，进行适当修正。制定和执行岗位责任制度，可以保证班组秩序地、协调地完成各项生产（工作）任务，明确规定每个人在各自岗位上应担负的任务和责任，消除无人负责、职责不清和相互扯皮现

20、象。岗位责任是班组各项制度的基础，是进行考核、评比的重要内容和依据。 第三节第三节 班组长的职责与权限班组长的职责与权限一、班组长的职责：一、班组长的职责： 1、劳务管理、劳务管理 包括人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管包括人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培训及安全操作、卫生、福利、保健、团队理、技术培训及安全操作、卫生、福利、保健、团队建设。建设。 2、生产管理、生产管理 生产管理职责包括：现场作业、工程质量、成本生产管理职责包括：现场作业、工程质量、成本核算、材料管理、机器保养等。核算、材料管理、机器保养等。 3、辅助上级、辅助上级 班组长应及时地向上级反映工作班组长应及

21、时地向上级反映工作 中的实际情况，中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。 （但不少班组长目前仅停留在通常的人员调配和生产排（但不少班组长目前仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。）班上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。）二、班组长的管理职能 1、计划 做好计划，包括年度计划、月度计划、日计划，做到有条不紊 。 2、组织 组织生产，在组织生产中应注意如何用好班组的全体成员，如何坚持严格的班组规章制度， 3、协调 协调好员工之间的关系，以提高员工的主观能动性和工作积极性。 4、控制 控制生产的进度、目

22、标。 5、监督 监督生产的全过程，对生产结果进行评估。 三、班组长的管理对象 1、人 对人的管理，也就是对员工的管理。 2、财 对财进行管理，比如成本控制、核算等。 3、物 对物品的管理，也就是对生产的管理。物品主要指生产资料。 4、信息 对信息的管理，包括生产进度方面的信息，上级给下级下达的指示，下级向上级反馈的意见等。 5、时间 管理好时间就是管理好事情，管理者应对每一天的工作按其轻重缓急和主次的不同来划分，进行时间管理。一名好的班组长在时间上是有条不紊的。四、班组长的权力 1、职位权力（随管理者职位高低而变化） 奖励权（正激励） 惩罚权（负激励） 法定权（厂规和制度中赋予班组长的其他权力

23、） 2、非权力因素 同样是班组长有的能一呼百应，有的员工口服心不服，甚至当面顶撞，这时非权力因素起很大作用。 非权力因素与职位权力没有密切的关系，但却能有效地间接影响着权力因素的运用。非权力因素包括： 专长（懂技术，会管理） 个人的影响力（靠个人的魅力影响员工的工作）如何提高影响力 管理者的个人影响力不是一朝一夕就能形成的，而是靠自己和员工们的长期共同奋斗形成的。但管理者有了影响力后，要慎用个人影响力，以免“透支”。古人云：“服人者，德服为上，才服为中，力服为下”。 1、力服（只靠权力使人服从） 优点：解决问题迅速，简单，特别是对付混乱局面时尤为有效。 缺点：下级容易形成心服口不服，不能持久，

24、一旦上级权威减弱，下属便会不服并反抗。 2、才服（是以自己的才能引导下属，让其理智服从），但难于使能力超过自己的下属成员服从，甚至会遭到有能力下属的藐视。 3、德服（靠自己高尚的人格使下属心服口服，当前尤为强调班组长要以身作则，有奉献和牺牲的精神。 一名班组长只有把以上三者有机地结合起来，才能使自己的管理成功，才能成为一个班组的灵魂与核心第三章 班组质量管理 第一节 班组长应该了解的质量管理基本知识 产品的质量管理是企业管理中一项重要的职能和任务，也是整个企业管理的中心环节。产品质量是企业工作的综合反映，企业的各项工作的质量，最终是通过产品质量表现出来的。围绕提高产品质量抓企业管理，就可以把企

25、业各项工作带动起来。 随着现代化工业的发展，没有一套科学的质量管理方法，就不可能把产品质量提高到一个新的水平。产品质量的管理已经从20世纪初的“事后检验把关”发展到今天的“事先预防控制”，即从以检查为主的质量管理发展到全面质量管理。一、质量的概念质量的概念什么是质量质量有广义和狭义之分。广义的质量是指：产品、过程或服务满足人们某种需要的特征和特性的总和。根据这一定义，质量可分为： 1、产品质量（是指产品适合于规定的用途，满足社会和人们一定需要的特性） 2、工序（工程）质量（是指工序能够稳定地生产合格产品的能力） 3、工作质量（是企业的管理工作、技术工作和组织工作对达到质量标准和提高质量的保证程

26、度）产品质量与工序质量、工作质量三者关系 产品质量与工序质量、工作质量三者是虽不相同但又密切相关的三个概念。产品质量取决于工序质量，它是企业各部门、各环节工序质量和工作质量的综合反映；工作质量是产品质量和工序质量的保证，因此抓好工作质量是提高产品质量的前提和基础。狭义的质量就是指产品质量。 产品质量包括 1、内在质量特性 如产品的结构、性能、精度、纯度、物理性能、化学万分等； 2、外部质量特性 如产品性能、寿命、可靠性、安全性和经济性五个方面。影响产品质量特性的因素（人、机、料、法、环、测） 主要有人员、机器设备、物料、工艺法则、环境、检测手段等。2、产品质量的内容 性能 这是指产品满足使用目

27、的所具备的技术特性。如计算机的运算速度及电灯的亮度。 寿命 即产品在规定的使用条件下完成规定的功能的总时间。如汽车的行驶里程、食品的保持期。 可靠性 即在规定使用条件和时间内，产品完成规定功能的能力。如电风扇平均无故障连续工作时间。 安全性 这是指产品制造、存储和使用过程中保证人身与环境免受损害的程度。如防爆开关在接通和断开电路时不冒火花。 经济性 这是指产品从设计制造到产品的使用寿命周期中的成本大小，具体表现为用户购买产品的价格和使用成本。如车床的耗电、人工及维修费用等。 二、质量管理的发展过程质量管理的发展过程 质量管理的发展，至今大体经过了三个阶段：质量检查阶段、统计质量管理阶段、全面质

28、量管理阶段。1、 1、质量检查阶段（ 20世纪2040年代） 这一阶段质量管理的特点是把检查作为质量管理的职能，把检查产品的质量作为一道专门工序，由专职质量管理部门负责对产品进行全数检验。 （由于这一质量管理只有检查的职能，仅起到挑出不合格产品的作用，即把关作用，它不能防止不合格产品的产生，即缺乏预防和控制职能，所以称其为事后检验阶段。全数检验对于大规模生产在经济上是不合算的，甚至是不可能的。随着生产和技术的发展，其缺点越来越突出，这导致了统计质量管理的产生） 2、统计质量管理阶段 （简称SQC，是第二次世界大战初期美国率先采用休哈特博士数理统计原理实行统计质量控制方向，并在军工企业军火生产中

29、首先推行的） 它是在加强质量检验的同时运用概率论和数理统计方法，找出影响产品质量优劣的各种因素、以防止不合格品的出现。它的特点是检验加控制，由“事后检验”向“预防为主”转变。 但它也存在两大缺陷： 一是依靠制造部门和检验部门，忽视其他部门对产品质量的作用； 二是过分强调数理统计方法的作用，忽视组织管理与劳动者的作用。 3、全面质量管理阶段 （简称TQC ，20世纪60年代初，美国通用电气公司工程师费根堡姆提出了全面质量管理。它是围绕保证和提高企业产品质量 ，编写运用一套质量管理体系、手段和方法进行的系统管理活动。） 全面质量管理是与传统的质量管理相对而言的。它是从系统理论出发，把企业作为产品生

30、产的整体，以最优生产、最低消耗和最佳服务，使用户得到满意的高质量产品为目的，它用一定的组织体系和科学管理方法，动员、组织企业各个部门及全体职工，在产品质量形成的所有环节上，对影响产品质量和各种因素进行综合控制。它比检验质量管理、统计质量管理更加完善，所以称全面质量管理。 三、全面质量管理 1、全面质量管理的含义 全面质量管理是指企业为了保证和提高产品质量，组织企业全体人员和有关部门参加，综合运用管理技术、专业技术和科学方法，经济地开发、研制、生产和销售用户满意的产品的系统管理活动。 2、全面质量管理的四个基本观点 广义质量的观点。研制、生产、销售、售后服务；产品质量、工作质量。 用户第一的观点

31、。同时树立“下道工序就是用户”的思想。 以预防为主的观点。把不合格的产品消灭在生产过程中。 一切用数据说话的观点。强调科学性，以准确的数据反映产品质量。 3、全面质量管理的特点 全面质量管理的特点集中表现在“全”字上，即 全体人员、 全部过程、 全部内容、 管理方法的全面性。 第二讲第二讲 班组长必须掌握的质量管理工具和方法班组长必须掌握的质量管理工具和方法 一、4M管理管理 企业全面质量管理的一个重要特点是“预防性”。那么样生产过程中影响产品质量的主要因素有哪些呢“ 它们是： 人（Man）员工； 设备（Machine）包括机器和工艺装备； 材料（Material）包括零件、材料和半成品； 方

32、法（Method）包括作业方法、条件和环境。（一）“人”的管理 在四大因素中，人是最重要的，不论是设备的操作、检修、保养，还是材料的验收把关，以及作业方法的遵守和改进，都要依靠员工的智慧和积极性。因此，对于班组长来说，必须做好以下几方面工作：1、加强对员工的技能训练（1）让员工充分理解质量标准和作业标准。（2）按要求进行充分训练。（3）进行个别而且具体的指导。2、提高员工的质量意识（1）加强对自己作业质量的控制。（2）提高对自己工作重要性的认识。 （3）加强全面质量管理思想和方法的宣传教育。 （二）“设备”的管理 这里所说的“设备”，包括设备、机械及装置以外的夹具和量具等。设备的管理是要及早发

33、现设备运转不良及分析其原因，采取适当 措施；而且还要进行预防性维护，以防患于未然。对设备和机械，包括夹具、量具等，都需要班组长组织员工进行日常检修，以及依据一定的标准进行定期的检修和调整。 （三）“材料”的管理 这里的材料，不只是产品的原材料，也包括生产中所使用的零件和辅助材料等。材料的管理主要是加强验收检查，改进保管方法，避免材料的碰伤、变形和变质等。对保管中的材料进行定期检查，对将出库的材料严格检查把关。（四）“作业方法”的管理 应该将最佳的作业方法予以标准化，予以成文，由班组长向员工彻底说明。 二、QC小组小组 QC小组是建立质量保证体系的一个重要手段。 QC小组的概念由日本质量管理专家

34、石川馨提出。其理论依据是，员工在参与企业管理并实际解决问题后，能够提高员工对工作的满意度，从而激发员工在工作中的积极性创造性，进一步提高员工的工作质量。 QC小组由一些基层管理人员及一般工作人员自愿组成，一般包括610人。小组一般在业余时间分析、讨论问题，它是发现和解决质量问题的一种有效方法。QC小组将其研讨后的结果和意见交给企业管理人员。公司管理人员应重视QC小组的提议，以提高QC小组工作人员的工作积极性。由于QC小组成员多数都在基层工作，他们的提议中有些是很有价值的，若得到实施，能给企业带来巨大的收益。 三、PDCA循环循环 PDCA循环是质量保证体系运行的基本方式，是由美国质量管理专家戴

35、明博士首先提出的，因此，也称戴明循环。（一）步骤 PDCA循环包括四个阶段八个步骤。如图下所示 A P C DA PC D分析现状找出问题分析主要原因拟定措施，制定计划执行措施执行计划检查工作调查效果总结经验纳入标准PDCA循环的八个步骤1、Plan，计划阶段 即在分析研究的基础上，确定质量目标、管理项目、活动计划和措施的阶段。 这个阶段分为四个工作步骤：（1）分析现状，找出存在的质量问题；（2）找出产生质量问题的各种原因；（3）找出产生质量问题的主要原因；（4）针对主要原因拟定改进措施、计划。2、Do，实施阶段 即根据预定目标和措施、计划，组织实施计划。这是整个循环中的第五个步骤。 3、Check，检查阶段 即检查计划的实施情况。以计划目标为标准，将实际工作结果与之比较，衡量取得的效果，找出问题。这是PDCA循环的第六个步骤。4、Action，处理阶段 即总结经验和教训，巩固成绩，处理未解决的问题，包括两个步骤：一是总结经验教训，把成功的经验肯定下来，订成标准，加以推广；将失败的教训，加以总结，并记录在案，引以为戒，作为下一循环制定计划目标的依据。这是PDCA循环的第七、第八个步骤。 （二）PDCA循环