亚洲医院管理奖思考

1、亚洲医院管理奖思考1 创新背景及意义背景一 ：人才培养短视效应的反思缺乏中 长期医学人才储备规划人才培养计划跟着院长 “三年任期目标责任制”走，先后启动一系列为期23 年的人才培养计划，虽取得一定的效果，但这类仅针对某一阶段或某些特殊群体的中短期培养方案并没有着眼于医院群体结构的系统思考与架构，更缺乏对医学人才成长成才规律性的研究与构建，重 “急 用”轻 “培养 ”、 重 “眼前 ”轻 “长远 ”，当现有人才优势耗尽时，后备人才将难以为继。在这种人才观的引 导下，“论资排辈现象 ”将成为普遍，势必影响良性竞争的氛围形成。而从长远来看，医院人才结构性矛盾依然存在。医学人才的投入与产出缺乏有效考核

2、评估医院陷入 “高 ”投入 、“低”产出的人力资源管理瓶颈。一方面，花费力气招来 的人才由于配套机制跟不上、不能较快适应新环境、人际 关系不利等多种原因导致工作效率低下。同时由于对现有 人力资源的开发与利用不够，医院工作效率呈现事倍功半 的局面。另一方面，医院分配制度没有完全做到员工的待 遇报酬与个人业绩、风险责任、技术能力、服务质量等方 面充分挂钩，还停留在根据工作量的多少来决定配置人数 的层面上，未能从分工是否合理、工作流程是否科学、采用的工具与方法是否先进等因素考虑如何节约人力资本 1。考核机制未体现公平与效率兼顾，造成医务人员工作积极性不高，缺乏上进的动力。医学人力资源管理工具单一对人

3、才成长存在以依靠工作经验的积累代替培养的认知误区，认为新进员工只要随着时间推延，会逐渐适应环境并胜任工作。缺乏系统的培训，使新员工在较长时间内能力提升缓慢，同时缺勤率、离职率居高不下。同时，医院人 力资源管理部门大多只是单纯负责人员的 “进 ” 与 “出 ”，内部的业务局限于 考勤以及例行的工资增长审批等常规性工作。 这种过度强调以 “事 ”为中心 ,而忽 视人 的可激励性和能动性 ，使医院很难做到人事相宜，人力资源得不到合理配置 2。背景 二：医院管理全球化视野的冲击“亚洲医院管理奖 ”的由来国内对 “亚洲医院管理奖 ”普遍认识不到位 ，一方面是因为国内对此奖的宣传不够，另一方面也是因 为获

4、得该奖难度较大，国内获奖不多。但在亚洲各国对此 奖认知度较高，亚洲著名医院均对获得 “亚洲医院管理奖 ”表 示了强烈的渴望与重视。该奖 是由亚洲医院管理大会创立 ， HMA 由亚洲 14 个国家和地区的医院管理学会与协会共 同参与主办，在每年一届的盛会上，将评出当年代表亚洲 医院管理最新与最高水平的亚洲医院管理奖。我国医院管理 需引入国际性课题在申报 AHMA 之前，无锡市第二人民医 院已获得 “中 华医学科技奖 ”、“中国医院科技创新奖 ”、“腾飞奖 ”等 多个国内行业和地方政府的最高奖 项，但在涉足国际大 奖方面还是空白。 AHMA 评委们不受研究机构及主要研究 人员的地位及背景影响，采用

5、严苛的评审标准，仅对项目 本身的创新性、实效性和领先价值进行评价。对 AHMA 的关注 使无锡二院课题组萌生了将我国先进的医院管理理念和 方法推向国际舞台的想法。更重要的是，荣获 AHMA 不仅仅 意味着科研收获和团队荣誉，它更标志着我国医院管理 创新成果已经被国际同行所认同，并在全亚洲居于领先地 位。用国际眼光创新中国式医院管理研究团队在对医院近 两年在研并取得初步成效的课题项目进行全面梳理的基础 上，充分借鉴和吸取了此前国内唯一获此荣誉的华西医院 的做法和经验，结合全球普遍关注的人力资源管理难题和 我院在此方面所作的有益探索，着眼自我创新开发，申报 了基于树型结构理论的 “医院人才树工程的

6、构建 提升学科带头人与普通员工群体素质项目 ”，并形成了独特 的理论创新点和科学、实用的管理工具。对人才 培养系统工程重要性的再认识改变人 才单一模式培养医院“人才树 ”工程破除以往人才培养模式单 一、局限的弊端，针对高、中、低 3 类不同培养对象实施 “树形结构 ”的培养。三级 “人才树 ”培养 体系的形成，促进了 医学人才成长的系统职业生涯整体规划完善，让每位医学人 才从自身职业生涯的第一天起至离开岗位的最后一天，均 能在“人才树 ”树型成长阶梯中寻找到自己的成长定位 3 。提 高人力资源管理效率实行人才分级培养和管理有助于医院 降低人员培训成本，纠正医务人员供需的不平衡状态。同 时能充分

7、发挥人员的能力和客观地评价员工的业绩，为每位员工提供公平竞争机会，极大地提高员工的积极性。有利于人才管理活动的有序化从专业技术人员起步教育、中青年学术骨干培养及高层次人才选拔等入手，既注重整体队伍素质的提高，又突出重点人才的培养，坚持全面提升与 重点培养相结合，创新人才培育、使用及激励机制，最大 限度地发挥人才潜能，在实践中逐步探索出了一条符合医 院情况、独具特色的人才建设之路。2“人 才树 ”工程实践及成效医院遵 循 “百年树人 ”的形象愿景，参照树形结构，创新性地提出了 “人才树 ”工程的构想，即：建立人才“基底 树干 树冠 ”三 级培养体系。基底部的目标培养群体是普通医务人员和新 职工，

8、以确立终身学习理念、实施全员职业养成教育为主 ；枝干的目标培养群体是技术骨干，以创新人才培养机制 、实施推助成长计划为主。树冠的目标培养群体是学科带 头人等精英，以加强能力业绩考核、拓展学术辐射力为主 3 。三者间相 互依存，梯式发展，协调合作。筑牢以 普通医务人员和新职工群体为主的“基底 ”制订卫 技人员系统培训 “人才树 ”考核管理办法将全院所有在职医、 药、护、技人员纳入办法管理对象，并按不同学历提出不同的培训与考核实施细则。即：每个专业技术人员从进入医院到退休，每年都必须有明确的本专业领域学习规化和考核要求，主要包括：科研成果、学术论文、专业宽度与深度、技术能力等，形成统一的规范要求，

9、择定统一的聘用 条件，建立统一的考核标准，落实统一的奖惩机制，各类 人员按照各自对应的无锡市第二人民医院卫技人员系统 培训与考核实施细则进行培训和实施考核，并作为年度考 核的重要内容，凡年度和任期内考核未达到要求者，不得 晋升和聘任高一级专业技术职务，并取消当年申报各类先 进和评优的资格。该考核办法将医疗、护理、职称晋升及科 学研究等方面的日常考核、培训以及晋升和奖惩有机地纳 入其中，对相关联的工作进行有效融汇和整 合，形成全院 一体化管理办法，使每位医学人才都能在此 找到阶段性的 培养定位以及成长过程中的不同要求定位 4 。 强化新职工 3 年规范化管理入院 3 年时间是医学毕业生从 医学理

10、论学习 进入临床实践的重要转折阶段，是培养新职 工的职业道德 素质、临床业务水平以及科技创新能力的基 础阶段。医院 专门成立新职工规范化教育管理办公室，负 责入院 3 年内 医、药、护、技人员的一切日常事务管理工作，包括轮转 安排、业务培训、理论考核、技能考核、劳动纪律、医德 医风、 24 小时住院制执行等管理。住院医师每周一至周五 需在院集中参加 “晚自习 ”，并随时参与夜急诊及夜间手术观 摩，周期学习结束后都要进行出科考试。此外，还规定每 月必须完成读书笔记 1篇，每季完成译文1 篇、论文文献 综述或病例报道 1 篇等。医院还通过定期举办各种业务讲 座、外语学习、技术观摩、教学查房等多层次

11、、多形式的 教育途径，每年进行技术比武、业务考核、三基考试及病 历展评等活动。通过严格的管理，医院新职工规范化培训 工作取得了一定成效， 2009 2013 年，共培 训新职工 439 人次，组织理论及技能讲座124 次，夜 自习494 次，参加夜急诊观摩 184 场次。近 3 年，江苏省住院医 师规范化培训 第一阶段、第二阶段理论考试通过率为全市综合性医院前 列。2009 年至今，这批新职工已获国家自然科学基金立项 2 项、南京医科大学科研立项16 项、市级 科 研立项8 项；获得江苏省新技术引进奖二等奖4 项、市科技进步奖2 项；发表论文 100 余篇，其中 SCI10 篇、中华 系列期刊

12、20 篇。在全院确立 “终身学习 ”的理念针对专业技术人员的职业生涯的螺旋式上升、持续充实和自我发展的特性，医院为全体医务人员提供不断更新知识的机会。医院自 2004年起开设每月 1 次的 “早、晚读 ”课，全院中高级职称人员和初级职称人员分别利用早上上班前和晚上下班后 1 小时进行 业务学习。先后邀请工程院院士、国内知名院长和学者、 相关专业的医学专家教授来院授课，从医院管理、科研攻 关、前沿技术、设备使用等多方面进行介绍，拓展了医务人 员的学术视野。 10 年来共举办早读课 179 场次，参学人员 万人次；举办晚读课 90 场次， 参学人员万人次。 2008 年起医院在 ”早晚读 ”取得显

13、著成效的基础上，又开展了 “季读课 ”，即每季度 开展 1 次针对院内典型死亡病例的讨论，邀请 省内知名专家进行点评，不遮丑，不怕丢脸。如医院在对一 起心脏手术病人死亡病例进行讨论，一般都认为死因是低 排综合症，但经院内、院外多层次深入点评，最后认为还应 当与并行循环时间、术前准备、手术配合等相关，并提出 了 5 条整改措施，为今后开展类似手术提供了借鉴。经过 多年精心培育和提炼，一种以 “追求 卓越，永续创新 ”为主导的学习文化氛围逐渐形 成 。近 3 年，医院共获各类国家、 省、市科技类成果奖 19 项，省 新技术引进奖39 项，省、市各类科研立项 课题 146 项。发表著作 6 部，论文

14、 2982 篇，其中 SCI75 篇、中华系列期 刊 280 篇、国家核心以上期刊 1078 篇 。2010 年，突 破性获得行业最高科技奖项 “中 华医学科技奖 ”首个卫生管理奖， 2011 年、2013 年又先后两次荣获中国医院协会 “医 院科技创新奖 ”，2012 年荣获无锡市政府最高科技奖 “腾 飞奖 ”。强壮以 技术骨干群体为主的“树干 ”启动 “结 对子 ”培养计划在历经筑牢“基底 ”的培养之后，一部分医学人 才已成长为中青年技术骨干，成为了医院发展的中坚人才 力量。为突出这类人才的成长需求，满足不同专业的发展 方向需要，医院先后实施了青年人才“青蓝计划 ”、“启明星计划 ”及 “

15、普仁青年学者 ”等培养方案 ，以 3 年为1 个培养周期，确立院内及院外 “双导师 ”结对培养计划，并针对不同培养 目标提出了不同的培养目标和任务，如对思想政治素质、业务能力、学术水平、论文、科研、获奖、综合素质等都作了量化规定和考核奖惩办法。以上一周期的 “青年人才培养启明星计划 ”为例，培养 对象在思想政治素质、临床业务 技能和科研等方面均有不同程度的进步，有12 人晋升为主任医师， 41 人晋升为副主任 医师，9 人通过 深造成为博士 ， 16 人成为硕 士，25 人走上管 理岗位，共发 表论文 991 篇，其中核心期刊 123 篇，中华系列期 刊 22 篇， SCI10 篇。完成省、市

16、级科研成果奖项或医 学新技术引进奖 43 项。在新一轮 20 名“普 仁青年学者 ”和 24 名 “普仁医学人 才 ”培养计划实施过程中，先后已有 7 人走上科室副主任 岗 位， 8 人走上科室主任助理岗位， 5 人已取 得博士研究生学 历，另有 3 人正在攻读博士研究生学历。设立 “科研岗 ”，提 升能力为更好 地推进医、教、研一体化建设，医院借鉴国 际转化医学前 沿领域的研究成果，在市内率先建立了以临 床医学与基础 研究实验相互依存的 “转化医学中心 ”实验平台，根据临床需求配备了先进的仪器设备。同时，以省市重点专科、普仁医 学人才和博硕士等 “树干 ”对象为重点，专门为其设立了 “科研岗

17、 ”，并从时 间、经费、待遇等方面给予较大的支持和保障 。 2012 年起，医院对获得博士学位的 人才每年给予 2 万元 重点人才科研补贴，连续 3 年发放，确保提升此类人员的 科学研发能力。目前 “转化医学中心 ”正在开展和承担的各类 国家、省、市科研项目计30 余项 。定期 “送出去 ”进修学习按照重点培养与普遍提高相结合的原则，落实因才施策的培养措施，为中青年学术骨干在学习培训、业务带教、科研经费、上岗锻炼等各方面提供特殊支持，并通过岗位实践、在职进修、交流合作等多种途径，不断提高培养对象的整体素质和水平。近年来，医院共选送中青年技术骨干100 余人次赴外进行为期3个月至 1年不等的专业

18、进修学习，其中选送 4 批计 44名人次分 别赴美国、加拿大、意大利、德国、日本等国家的国际性医疗机构作中长期学术研修 。营养以 学科带头人为主的 “树冠 ”加强医 院人才队伍顶层建设医院在无锡市医管中心“首席医师 ”的基础上，以遴选“临床首席专家”、“无锡二院名医 ”等作为培养目标，加快人才队伍顶层建设。对入选条 件作出严格的规 范，外邀上海仁济医院专家进行现场评审，凸显科学、公 开、公正原则，评选出专业能力强、学术造诣深、业内认可度高的医学领军人才。该创新举措把发挥专家的专业优势放在首位，以提高其积极性，培养其对医院的忠诚度 5 。医 院现有 1 名学科带头人被确认为省级医学领军人才，3

19、名学术骨干被确认为省级医学重点人才；3名专家为无锡市 “首席医师 ”， 4 名专家为院级 “临床首席专家”，11 名专家为“无锡二 院名医”；5名学术骨 干入 选无锡市医院管理中心 “导师制 ”培养对象， 10 余人获得了博士学位。推行核心人员“年薪制 ”薪酬改革自2004 年起 ，医院在全市率先推行了学科带头人等核心人员“年薪制 ”薪酬管理改革，确立了一系列准入机制、管理及淘汰机制，对内部核心人员起到了一定的激励作用，对外部人才产生了“筑巢引凤 ”效应，充分体现分配与责任、技术、管理、业绩、贡献以及劳动强度挂钩，重点向高风险、高技术、高贡献岗位倾斜，充分发挥分配的激励功能，最大限度地调动专业

20、技术队伍核心群体的积极性，同时也留住了学科带头人、医疗骨干等人才，为医院可持续发展增添了后劲。积极探索人才 “软着陆 ”模式国际性人 才是医院开展国际交流合作的人才保证，而国际交流合作又能促进国际性人才的成长6 。医院树立领军 医学人才 “不为我有，但为我用 ”的思想观念，主动 “走出去 ”挖掘和吸引人 才，并通过人才 “软着陆 ”、“星期天工程师 ”、“联强结对 ”等 灵活的方式， 先后与多家国外著名医学研究机构 和科学研究专家建立畅通、高效的学术交流关系，开通了 一条联合培养人才的 “国际通道 ”。同时，邀请世界各地的高 水平专家来院会诊、手术、讲学及科研课题合作等学术活 动，先后有瑞典卡

21、罗林斯卡大学医学院、美国哈佛大学医 学院、英国伦敦大学玛丽皇后学院、澳大利亚墨尔本西部 心脏中心等国际知名医学院校的专家来院交流，以此促使 专业技术人员在国际高水平的交流中提升专业素质。3 思考遵循了 医学人才个体成长及职业规划的客观规律从时间 轴上看，医学人才的成长与树木的成长过程一样，都历经 了发芽、成长、开花结果，最终具备辐射周边的能力。医 院“人才树 ”工程的意义，恰恰在于让每一个新入院的医学人 才都能在此 “人才树 ”上找到自己的精确定位，明晰自己的努 力方向，明确自己的成长过程中的每一步要求。医学人才 的成长是一个缓慢、有序而渐进的过程，只有那些有着清 晰的职业规划、明确的发展目标

22、、踏实有效的学习工作的 人，最终才能成长成为位于树冠顶点的人才。诠释了 医院不同层次人才成长的结构模型从空间 轴上看，医学人才群体的分布是一个 “树 ”形结构分布状态， 既有位于 “基 底”的新职工和初级职称人员，也有着成长为 “树 干”的技术骨干。同时也有着发挥 着其影响力的 “树冠 ”型的学科带头人，这三个方面的人才是构成医院人才结构的主体，缺一不可。但同时看出，这三方面医学人才的成长又是不断随着时间发展而递进的。每一个群体都对应着医院 “人 才树 ”工程的每一个定位和努力方向，从而形成一种人才群 体进步的发展趋势。形成了 因人而异的科学管理工具医院管 理仅有先进的管理理论是不够的，还需要一个科学的管理 工具来承载 。“人才树 ”体系的诞生，最早起源 于医院管理者 对人才培养过程的反思，为管理找到了工具。没有工具、