职能人员岗位评估操作手册

1、职能人员评估操作手册（客户版）博思智联管理顾问公司2002.1.一、导言博思智联职位评估系统是一个职位评估的新方法，在经历了许多统计学、经济学以及人力资源管理学专家对职位因素以及数据模型进行长期分析的基础上，附加以从事职位评估专家的企业评估经验，优化了原有的技术体系，形成了现在易于运用的职位评估系统，它含有可以对各行业里所有职位进行比较的必要及重要因素。从90年代末到现在，职位评估受到的重视程度逐渐增加，并且得到了越来 越广泛的应用。其原因主要在于其可以在不同工作性质的部门当中相对客观和公 正的比较所有职位的价值。本手册用简洁易懂的形式介绍了评估系统各维度的含义以及评估工作的操 作方法、注意事

2、项，但如需在贵公司内使用该评估系统，请首先取得博思智联公 司的同意。为保证该评估系统被正确使用，博思智联将为您提供咨询和培训服务，帮助您提高公司的工作效率。1 .关于职位评估是一种系统地测定每一职位在整体组织结构中价值的技术体系。目的在于确定职位的相对价值，使得不同的工作之间可以进行比较； 职位评估的工具是职位评估因素表。2 .关于职位评估的意义为建立具有公平性的工资等级提供依据能够明确划分职位的级别，宏观了解职位的相互关系为职位发展计划的制定奠定基础有利于招聘工作、人员晋升及工作调整的进行3 .关于职能人员职位评估操作手册本职能人员职位评估操作手册将对职位评估的理论技术和操作方法 做详实的介

3、绍，作为评估操作人员掌握评估技术并将其应用于组织职位评估工作 中的依据。、职位评估操作流程没有建立职位价值体系的组织结束开始结束职位评估操作各环节关键点1 .评估时机选择1.1 在没有职位价值体系的组织中，当组织处于以下2种状态时，最适 宜进行职位评估工作构建以职位为基础的薪酬体系时建立员工发展通道体系时1.2 在已经建立职位价值体系的组织中，当组织处于以下3种状态时， 适宜再次进行职位评估工作组织机构变化组织职位增加组织职位职能变动2.评估准备工作2.1成立评估委员会，用以决策评估过程中的重大问题。 委员会成员组成及工作职责说明如下：序 号委员会成员典型职位工作职责备注工作阶段工作职责1委员

4、会主席副总人力资源部 经理评估准备评估工作的组织评估现场评估过程的监督、协调2评估委员各部门经理评估现场本部门职位等级的评估各部门经理互为评估委员和评Z-PHA-叔3评估监督员各部门经理评估现场评估过程的监督和职位等 级调整建议的提出4信息提供人职位任职者评估过程提供职位说明书和职位工 作信息出现职位工作 内容不清晰时提2.1 明确待评估职位并了解职位工作信息通过工作分析工作明确组织结构设置明确部门职位设置明确职位工作信息，包括职位职责、产出、工作联系、任职要求等内容2.2 掌握评估的原则评估职位，而非任职者评估职位现在的状态，而非过去和将来评估职位对企业的相对价值下属职位的评价结果可能会超过

5、上级评估结果需要在职位调整、变化后重新调整不是职位非常繁忙就代表职位的价值大职位评估得分不等于职位薪酬评估过程中不要考虑现有的薪酬等级2.3 设施准备及文件资料准备评估工具：职能人员评估因素表、评估结果记录表参考文件：职能人员职位说明书评估设施：评估会议室、写字板2.4 理解并熟悉评估工具理解并熟悉“职能人员职位评估因素表”中各个因素的内容，包括因素的详细解释和各个水平的描述。（具体工具注释见评估工具说明部分）3.评估操作过程3.1 明确待评估职位依据组织结构设置和部门职位设置确定评估职位，如：需评估职位150个，可以选择全部职位进行评估；需评估职位2 150个，可以选择标杆职位（各部门典型职

6、位）进行评估，其它职位采取插值法处理；3.2 评估培训参加人员：企业中层及以上人员培训内容：职位评估的定义、职位评估的意义和目的、职位评估工具介绍、职位评估操作方法、职位评估结果及应用培训准备：培训资料、会议室、投影仪3.3 评估现场操作参加人员：企业中层及以上人员角色分配：主持人（评估委员会主席或人力资源部经理）、评估委员（部门经理）评估操作技巧：在进行评估之前，请务必充分熟悉待评估职位的工作职责、任务等基础信息，能够充分了解职位说明书为最佳；评估开始后，由低层到高层顺序发言；评估过程中为了帮助大家理解评估工具，首先选出某一个职位对其所有因素进行评估，其次再考虑到评估效率问题，按 照因素的顺

7、序进行评估，即先评估所有职位的第一个因素， 再评估所有职位的第二个因素；在此项工作开展时，请随时在记分表中记录各因素的水平数值，以便后期转换分值；每个因素若具有二至三个维度，填写水平分值时按照：上横一竖一下横的顺序填写；3.4 评估结果信息收集与汇总收集各部门职位评估结果分值，汇总并按分值大小排序。再依据以下原则进行等级划分：如果职位数量较少，将会出现比较明显的等级趋势，根据自动显示的阶梯形态划分等级如果职位数量较多，一般来说- 在150-400个职位之间，划分等级约在10个左右；- 职位数量大于500而小于 800,划分等级约在16个以内；- 职位数量大于800,不适合采用本职位评估工具-

8、等级内最好保证职位数量在50个以下3.5 评估结果确认及调整评估结果由公司决策层进行最终确认，如发生对评估结果质疑的情况，则由公司决策层与评估委员会共同进行调整。在对评估结果进行调整的过程中需关注以下情况公司的战略发展倾向对职位价值的影响职位的市场价值对职位内部价值的影响12/-7Trx:/-JXTrxZ /、!r，TrxT42/-f、评估工具说明1 .工具注释及适用范围职能人员评估工具用于评价各职位的工作特性；本工具适用于评价各级管理人员及各处室工作人员。2 .职位评价要素及评价因素注释该系统将从知识技能、职位影响、监督管理、工作责任、问题解决、人 际交往、工作环境七个方面理解和评估职位的关

9、键要素。七个职位评价要素 是不同职位要求的最重要因素。2.1 知识技能要素解释知识技能要素是衡量任职者从事本职位工作所应具备的知识、技能与经 验的范围和水平，同时包括任职者获得这些知识技能所需的相应教育水平。 是一个职位上的任职者胜任工作和提高工作绩效的基础。因素划分及因素水平重点说明本要素划分为“知识经验”和“教育水平”两个因素，具体因素水平划分如下:知识经验12345678教育水平简单技能要求专业技能要求管理技能要求专业技能 要求1高中及以下清 洁23大学出纳4HR专员财务经理56研究生首席科 学家知识经验，因素主要指职位所需具备的知识、技能与经验的范围和水平；因素评价水平主要 从以下几个

10、方面进行描述：职位所需具备的培训经历或工作经验乃至管理经验的程度职位要求具备技能的复杂程度职位需要运用知识的复杂、深入及熟练程度职位对知识创新拓展的要求等；因素水平重点解析：简单技能要求（水平1-2）,主要指职位所需的技能具有简单、 易操作、非专业性的特征，无需培训或仅需短期培训即可掌握。 专业技能要求（水平3-8）,主要描述职位所需技能所涉及的专 业广度和深度。管理技能要求（水平5-8）主要描述职位对专业性管理的需求程 度。教育水平要素描述简练、清晰，在此不做特殊说明和解释2.2 职位影响要素解释职位影响要素主要评估职位的最典型的成果（即产出）对组织的贡献方 式及其影响范围。贡献方式因素划分

11、及因素水平重点说明本要素划分为“影响范围”和“贡献方式”两个因素，具体因素水平划分如下:影响范围贡献方式12345678很少影 响影响部门内的部分 工作影响部 门整体影响多个部 门的工作影响到多职能 领域的工作1支持性贡献刖台2间接影响会计HR经理3直接影响仓储处处 长助理4销售 员销售 总监5决定性影响总经 理影响范围要素归纳简练、清晰，在此不做特殊说明和解释贡献方式因素指职位工作结果对组织的贡献方式；因素评价水平主要从工作结果对组织的贡献方式和程度两方面进行描述；因素水平重点解析：支持性贡献（水平1）,主要指后勤支持、内部服务性质的职位 的贡献方式；间接影响（水平2）,主要指在人力资源/财

12、务/统计/信息技术/ 法律等专业领域内对公司的业绩产生影响的职位，这种影响相对 来说是间接的；直接影响（水平3-4）,职位的绩效能够直接对公司的业绩产生 影响，如销售部门的职位；决定性影响（水平5）,主要指其决策可以给公司带来决定性影响的职位，如从 事高层管理的职位。2.3 监督管理要素解释监督管理要素主要评估职位在管理下属员工中所负有的责任。因素划分及因素水平重点说明本要素划分为“监督职责”和“下属人数”两个因素，具体因素水平划分如下：监督职责下属人数1234567没有监督职责专项业务监 督职责微观（业务及人员） 管宏观（整体运营）管理职1无下属精员设备管理员220人以下3HR经理45100

13、人以下6生产副总7100人以上8总经 理监督职责因素评估职位在管理深度和广度上所负有的责任；因素评价水平主要从职位管理深度和管理幅度进行描述；因素水平重点解析：没有监督职责（水平1），主要指没有人员监督和管理职责的基层员工职位；专项业务监督职责（水平2）,指职位对部门内外的某项或某几项专项业务负有监督管理责任，主要负责本部门及其它部门在此项业务范围内的常规检查和技术指导，如：负责所有生产处室和生产车间设备管理工作的设备管理员职位；微观（业务及人员）管理职责（水平3-5）,指职位的管理方式是直接或通过下属进行管理，管理对象是基层员工或职能/业务群体，如：企业中层管理职位；宏观（整体运营）管理职责

14、（水平6-7）,指职位的管理对象是一个或多个具备多项职能的运营单位或战略机构，管理方式是直接对组织的整体运营实施决策性管理，如：企业决策层管理职位；下属人数要素归纳简练、清晰，在此不做特殊说明和解释2.4 工作责任要素解释工作责任要素主要考察任职者所在职位承担工作的受控程度和承担责任的领域。因素划分及因素水平重点说明本要素划分为“工作范围”和“独立性”两个因素，具体因素水平划分如下：工作范围独立性123456789部门内部工作跨部门工作一个（或多个）组 织1工作程序受控文秘23依常规、政策或战略工 作，结果受控工艺组长4HR经理5生产副总6依公司或董事会目标工 作，受集团控制总经理7工作范围，

15、因素评估职位承担工作的责任领域大小。因素评价水平主要从职位承担工作的责任领域范围进行描述；因素水平重点解析：部门内部工作（水平1-4）,主要指工作范围为部门内部的职位，承担的工作主要分为：重复性或操作性的工作（如：前台职位）、内容相似的工作（如：秘书职位）、内容不同的工作（如：负责几种不同工艺项目的工艺组长职位）和部门整体工作（如：部门经理职位）；跨部门工作（水平5-6）,主要指职位的工作范围是一个职能/业务领域内的多个部门或跨职能领域的所有部门，如：负责一个或几个业务模块总体运营的副总职位；一个（或多个）组织的工作（水平7-9）,主要指职位需要全面负责一个或多个运营单位乃至整个组织的管理；独

16、立性因素主要评估职位完成工作的独立性;因素评价水平主要从完成工作的受控程度进行描述；因素水平重点解析：工作程序受控（水平1-2）,主要指职位工作的操作方法或程序明确，并在工作程序上受控的职位，如：文秘职位；依常规、方针政策或组织战略工作，结果受控（水平3-5）,主要指职位任职者参照常规方法、政策方针和宏观组织战略目标独立进行具有较高自由度的工作，工作结果受控的部门主管、经理和副总职位；依公司或董事会目标工作，受集团控制（水平6-7）,主要指职 位任职者依据公司或董事会目标进行完全独立的工作，在目标范 围内受集团控制的组织决策层职位；2.5 问题解决要素解释问题解决要素是考察职位在开展本职工作时

17、，所面临问题的数量、多样 性、复杂程度，以及对分析问题情境和做出结论的困难度与创作性要求。因素划分及因素水平重点说明本要素划分为“创新性”和“复杂性”两个因素，具体因素水平划分如复杂性创 新性1234567简单或规律性任务复杂多变的任务高度复杂且 独特的任务1无创新前台出纳2改进现有方法3HR专员4创立新方法售后服 务主任5销售部 门经理6进行新发明技术副总7复杂性，因素评估职位工作的复杂程度和分析问题情境并做出结论的困难度;因素评价水平主要从所面临问题的本质、数量、多样性、复杂程度进 行描述；因素水平重点解析：简单或规律性任务（水平1-3 ）,主要指职位工作承担的任务清晰、任务操作程序清晰，

18、完成任务需要做出简单判断或找出解决问题的规律，如：前台、出纳等操作性较强的职位；复杂多变的任务（水平4-6 ）,主要指职位面临的问题和情境总 在变化或复杂多样，解决问题需要进行较复杂的分析推理，以便做出分析、判断和决策，如：销售部门经理、技术副总等管理策 划性职位；高度复杂且独特的任务（水平7）,主要指职位面临的问题通常 是独特的，没有先例可以借鉴，需要完全独立的、深入的思考分 析以做出判断决策；创新性因素主要评估职位的创新性要求；因素评价水平主要从创新程度和创新成果对组织的影响程度进行描 述；因素水平重点解析：无创新（水平1）,主要指职位工作无须创造且无须改进，一切 按照已有的明确规定进行操作，如：前台职位；改进现有方法（水平2-3 ）,主要指职位工作需要任职者基于现 行的操作办法进行一般性或较大幅度地改进，如：HR专员职位； 创立新方法（水平4-5 ）,主要指职位工作的完成需要创立新的 方法和技术，并且这些新的方法、技术对组织运行会产生一定影响，如：需要创立新的营销策略和方法，并将对组织营销环节工 作产生影响的销售部门经理职位；进行新发明（水平6-7）,主要指职位工作的完成需要进行高度 创新性的精深发明，且发明成果对组织内外将产生广泛、深远