关于顺丰战略管理问题的思考

1、关于顺丰战略管理问题的思考摘要随着国内经济快速发展，人民生活水平逐渐提高，市场竞争也日趋激烈， 企业要想在复杂多变的市场环境中立足发展，长久存活，离不开正确、合理的 战略管理。本文通过分析顺丰速运的战略管理，重点从企业总体战略，以及企 业竞争战略等不同的战略角度出发，深入剖析其在战略管理上的成败，展现正 确选择企业战略的重要性，并结合 SWOT分析法，从实际出发，给出相关建议。 关键词： 稳定型战略 紧缩型战略 多元化战略 差异化战略 SWOT分析引言面对日益严峻的市场环境，物流行业中不管是中小企业，还是行业领导者 都必须结合企业自身状况，进行战略管理，选择正确的企业战略以应对未来市 场竞争中

2、的挑战。本文围绕企业要如何进行战略管理，以及战略管理对企业的 重要性等问题，结合顺丰战略管理的案例展开研究，力求贴近实际，提高本文 实用性。一、调查对象的基本情况2015 年，顺丰速运将原有的业务板块划分为 5 大事业群进行独立经营，正 式成立“速运事业群，仓配物流事业群，供应链事业群，商业事业群，金融服 务事业群”，共 5大事业群，简称“ 5大 BG”。速运事业群主要负责传统的快递业务；仓配物流事业群主要负责电商、跨 境电商、以及仓储等业务；供应链事业群主要负责重货普运，以及冷运等业 务；商业事业群主要负责嘿客和优选的业务；金融服务事业群主要负责顺手 付、顺手贷、保价，以及代收货款等业务。顺

3、丰这次决定升级公司架构，是为适应多元化发展需要，细分领域深耕， 打造物流、资金流、信息流， “三流合一”的生态链，进而提升企业运转效率， 推动企业从单纯的“收运转派”向综合物流服务供应商转变。2013 年-2015 年，由于顺丰商业大量铺设线下门店，导致单顺丰商业就亏 损 16.06 亿元。2016年 3月 26日，顺丰 5大 BG中的仓配物流事业群正式合并回速运事业 群，在此之前，顺丰就因改革的步伐迈的太大，且对行业不了解，经营不善， 其庞大的组织系统严重影响整个集团的运转效率等原因，陆续把供应链事业 群，商业事业群，金融服务事业群等 3 个 BG合并回速运事业群，仓配物流事业 群正式合并回

4、速运事业群，标志着顺丰的 5大 BG战略布局全面失败。二、调查对象存在的问题1. 错误实施多元化战略，企业盲目扩张（ 1） 多元化战略的概念多元化战略是指企业同时经营两种以上基本经济用途下的产品或服务的一 种发展战略。其内容包括：产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化 和资本的多元。企业的多元化经营 , 是指同一企业同时在两个或两个以上的不同 行业中从事经营活动的行为。（ 2） 问题原因分析顺丰之所以选择多元化战略，是因为国民生活水平的提高，单纯的快递服 务已经满足不了人们的需求，人们需要更全面、更多样化的服务；另外，由于 顺丰大部分老客户都是传统客户，在国内电商行业高速发展的冲击下，传

5、统客 户纷纷转型发展电商，这也就意味着顺丰的老客户群体在逐渐缩小，如果顺丰 不变革升级，不开展电商业务，迟早会被淘汰。在国内严峻形式的逼迫下，顺 丰选择多元化战略，走上多元化经营的道路，势在必行。顺丰的主要问题在于错误运用多元化战略，改革的步伐迈得太大，在没有 对各行业市场、消费者以及竞争对手进行充分调研和详细了解的情况下，不但 没有分步骤进行，先划分一个事业群测试市场反应，再根据市场反应，考虑是 否划分其他事业群，还一下子就划分了 5 个事业群，导致各方面都没有做精做 细，传统快递业务市场份额被抢夺，导致战略布局失败。2. 组织架构不合理，人力资源浪费严重（ 1） 人力资源的概念人力资源也指

6、一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值 创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。狭义讲就是企事 业单位独立的经营团体所需人员具备的能力（资源） 。（ 2） 问题原因分析顺丰在 2015年 5大事业群正式成立前，就已经开始为各事业群招聘人才， 从三线的管理工作，到二线的销售工作，再到一线的收派转运，都从原有的大 网中独立出来，由专门的人独立负责。由于各大事业群都是独立经营，有独立 的成本，这就导致了顺丰的人员组织架构庞大复杂，严重影响集团运行效率， 还因各事业群的人员职能类似，工作内容有重复，导致内部竞争激烈，消耗企 业实力，严重的时候，还出现了三线管理层在相互比拼，

7、争权夺利；二线的销售人员通过给与更低的折扣，出让公司利益，在各事业群间相互抢夺客户；一线的收派人员只顾着自己区域的客户，不是自己的客户不管，导致很多老客户 无人服务维护，导致客户流失严重。在上述背景下，业务对象，以及业务内容重复现象严重，导致企业内部出 现了有的人忙得不可开交，有的人却无事可做的情况，人力资源浪费严重。3. 企业政策有倾斜，折扣定价策略不合理（ 1） 折扣定价策略的概念 通过折扣的形式，降低产品价格以争取顾客，折扣形式主要有现金折扣 （对按期付款或用现金购买者给予折扣） 、数量折扣（按购买的数量的多少给予 折扣）、交易折扣（按各类中间商在销售中的作用给予折扣） 。（ 2） 问题

8、原因分析由于速运事业群，负责的是顺丰 5 大 BG业务板块中唯一盈利的快递业务。 因此，从 5 大 BG成立的第一天起，顺丰就对速运事业群存在政策倾斜，企业资 源分配严重不均。从政策资源上来说，顺丰对通过月结方式合作的，有潜力的长期客户，不 管规模大小，只要达到一定的件量标准，都会给予一定的优惠政策。但是，由 于顺丰是做快递业务起家的，因此，多多少少都会对负责快递业务板块的速运 事业群有政策倾斜，（例如：同样的“收派转运”配送服务，公司给到速运事业 群的折扣政策，最低可以做到 6 折，而仓配物流、供应链等其他事业群最多只 能做到 8 折）因此，在面对客户时，经常会出现速运事业群通过更低的折扣从

9、 其他事业群抢夺客户，而其他事业群束手无策的情况。这不但激发了企业内部 矛盾，不利于企业的多元化发展，还对顺丰全国统一的价格体系造成了冲击， 对外出现了多个价格体系，造成企业内部竞争消耗，严重损害了公司利益。4. 竞争者分析不到位，错误实施价格调整策略1） 价格调整策略的概念价格调整策略是指企业在市场营销活动中，根据市场状况、企业条件等价 格影响因素的变化适时修订和调整产品基本价格的手段。（ 2） 问题原因分析顺丰自 2015年成立 5大 BG，分别涉及到了快递、电商、普运和冷运、金 融、商业零售等业务领域，除了快递业务，其他业务顺丰之前都没有专门去 做，这就导致了顺丰对在各个行业内的竞争对手

10、了解不到位。由于顺丰受直营 模式的高成本制约，因此，各事业群的产品定价都普遍偏高，面对竞争对手的 低价竞争策略时，严重缺乏竞争力，顺丰在企业内部设施配置不完善，企业成 本费用高于竞争对手的情况下，错误使用价格调整策略，通过短期亏本降价的 方式，抢夺客户，占领市场份额，但是，由于时间短，营运质量下降等原因， 导致顺丰各事业群都出现了亏损。三、对调查对象的建议1.顺丰 SWOT 分析（1）优势 ：时效快，安全性高，服务质量好（2）劣势 ：价格高，优惠门槛过高（3）机会 ：面临上市，顾客的个性化需求日益增多（4）威胁 ：三通一达，以及 EMS都在优化服务质量，提高时效，顺丰时效优势 逐渐消失5. 活

11、用密集增长战略，增强企业竞争力（ 1） 密集增长战略的概念密集增长战略是在原有的业务领域里，加强对原有的产品与市场的开发与 渗透来寻求企业未来发展机会的一种发展战略。2） 解决问题的办法建议针对错误实施多元化战略的问题，顺丰应该通过密集增长战略，通过撇脂 定价等市场渗透的方式，扩大客户的使用频率，在开发新客户的同时，尽可能 抢夺竞争对手的客户资源，扩大业务量及收入，集中资源，集中精力研究无人 机配送技术，完善无人机设施配置，开发新产品，通过技术创新，确保企业时 效优势，增强企业竞争力，然后再逐步渗透到其他业务领域，在充分了解行业 情况后，在有计划地向多元化战略转变。6. 活用紧缩型战略，优化企

12、业内部结构（ 1） 紧缩型战略的概念紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏 离起点战略较大的一种经营战略。（ 2） 解决问题的办法建议在企业改革发展步伐过快，资源浪费严重，企业出现巨额亏损的严峻形势 下，针对组织架构不合理，人力资源浪费严重的问题，顺丰应该尽快实施紧缩 型战略，通过合并的方式把不赚钱，甚至是亏损的事业群合并回速运事业群， 避免继续造成巨额亏损。具体的实施方式有以下三个方面：优化人员结构，通过转岗或裁员的方式，缩减企业组织系统，给企业瘦 身；制定合理的淘汰机制，筛选出积极向上，能力出众的人才，进行培养； 清晰划分业务内容与范围，避免出现重复，造成利益冲突

13、。除此之外，通过短期实施紧缩型战略还能减少各项支出与损耗，最大限度 降低损失，更好地实行资产最优组合，为企业腾出更多的资源用到刀刃上，增 强企业优势项目的竞争力，增强企业对新机遇的把握能力。7. 活用集中化战略，避免企业内部自我竞争1） 集中化战略的概念集中化战略是指主攻某一特殊的客户群体，或某一产品线的细分区段、 某一地区市场。（ 2） 解决问题的办法建议针对企业政策有倾斜，折扣定价策略不合理的问题，首先，顺丰要根据各 事业群的业务特色以及目标客户群体，对现有的以及新开发的客户以及客户信 息，进行清晰的界定分类，进行再分配；其次，针对不同的客户群体，结合自 身运营成本，制定不同的折扣政策，避

14、免出现政策倾斜；最后，制定相应的奖 惩制度，鼓励相互合作开发客户，对相互抢夺客户的现象，严惩不贷，避免造 成企业内部自我损耗。对外，顺丰每个事业群都必须坚持统一的价格体系，各自主公某一特殊客 户群体，制定个性化的政策以及个性化的价格方案，避免出现多个价格体系， 造成客户认知混乱。8. 活用差异化战略，避免比拼价格（ 1） 差异化战略的定义差异化战略是指企业针对大规模市场，通过提供与竞争者存在差异的产品 以获得优势的战略。（ 2） 解决问题的办法建议针对竞争者分析不到位，错误实施价格调整策略的问题，首先，顺丰要避 免低价竞争，活用差异化战略，分析自身的优劣势创造，从产品的差异化、服 务差异化和形

15、象差异化入手，寻找自身与竞争对手的差异化所在；其次，对客 户群体进行细分，找到对服务质量以及物品安全性要求较高的高价值产品类型 的目标客户群体，利用顺丰多年的品牌优势抢夺瞄准部分优质客户，有针对性 地抢夺竞争对手的市场份额（例如：创维，海尔， TCL等）；最后，通过技术变 革，推陈出新，提高产品以及配送设备的技术含量，提高服务的价值，形成技术差异化，把企业自身的档次，目标市场清晰定位为快递物流行业的高端市场，差异化战略将会是顺丰下一个收入增长点。四、展望企业发展未来顺丰未来必定会灵活运用密集增长战略、紧缩型战略、集中化战略，以及 差异化战略，通过发展科技，利用大数据分析市场需求，寻找商机，提升

16、运输 配送速度，提升时效优势，清晰定位于物流行业的高端市场，为客户提供更加 优质的服务，与其他快递物流企业形成差异化竞争优势，成为一家结合快递， 电，跨境电商、仓储，商品零售，重货冷运，金融等各方面优势于一体的综合 物流服务供应商。五、结束语通过顺丰的案例我们可以清楚的认识到对于一家企业来说，特别是快递物 流企业，战略管理必不可少，是企业发展的重中之重，一家企业要想在激烈的 市场竞争洪流中屹立不倒，就必须对企业自身清楚定位，根据自身的优劣势， 结合市场，选择合适企业自身发展需要的战略，正确选择企业战略，是促进企 业发展，增加企业收入，提高企业市场份额的重要途径，选择企业战略，就是 选择企业发展的方向。因此，做好战略管理，是决定企业成败的关键。六、参考文献1 彭加平 曾伟 周裕全：新编现代企业管理 ，北京：北京