作为生产车间管理者工作总结

1、生产车间 管理者工作 总结作为生产车间 管理者，一定要 认清：安全生产不是一 项阶段性工作，而是 长期不断的持 续性工程。安全生产 管理，还应注重以下四个方面： 安全管理以人 为本必 须坚定不移。首先是管理层 要更新观念，破除墨守成 规，不思进取的保守思想；其次是要在 员工身上下功夫，卡死 职工素 质关、上岗 关和思想关，一切按标准办事。要善于研究职 工思想 动态，把隐患消除在 岗前、岗下；再就是要改进工作的方式方法，注重采用灵活多 样的形式开展工作，做到 严而不死，注重感情投入， 营造和谐的团队氛围。 安全管理必 须注重 对作业过程的控制。一是要建立管理考核机制，管理人 员要加 强对现场 作

2、业过 程的检查 和监督，真正发现和处理动态过 程中的安全 隐患，消除形式主 义；二是对基层部门考核检查，做到结果与过程相 结合，在深入现场实际调查 研究的基 础上，开展结果检查 ，杜绝片面性。 安全管理必 须实现 由外部管理向班 组自我管理 转变。首先要建立班 组考核机制，建立 车间考核班 组、班组 考核小组、小组 考核 岗位的逐 级考核框架，把 责、权、利下放班组 ，将责任和权力变为压 力和动力，以调动每个 职工的 积极性，自觉主动参与安全管理， 实现安全管理中的自控、互控、他控。实现 班组的自我管理，才能真正从基 础上夯实筑牢第一道防线。 安全管理 应做到超前防范，关口前移，抓好典型。一是

3、要主动出击，自寻压力，敢于揭丑。对 存在的突出安全 隐患，要抓住典型， 扩大教育分析，使 责任人引起震 动，使员工得到教育。二是注重确立防范措施，突出预 防为主的方 针，对日常检查发现 和管理工作 发现 的突出共性 问题，迅速制定防范措施，果断予以 纠正，查找工作中的关 键人、关键岗 位，重点加以控制，达到 预防问题发生的目的。车间主任是生 产一线的指挥员，负有组织生产、协调经营、带 好队伍的重要使命，其 职责 包括如下内容：编制并落 实生产计划，进行作业研究、生产 管理（产量、进度）、质量控制、成本控制、设备管理、安全管理、环 境管理以及 对班组进行管理、培训与考核部下、激励部下等等车间是整

4、个企 业的生产重心，是企业直接从事作 业活动的单位，车间主任要控制好 产品的五个要素 品种、质量、数量、交货 期和成本，加 强企业各项决策的落 实。生产管理1 保证本车间的一切生 产行为完全按照生 产管理文件 规定进行。2 根据生 产部门下达的生 产计 划，负责组织编 制氧化 车间生产作业计划指令 单，并保证计划按期完成。3 负责氧化 车间各个岗位人员的合理 调配以保 证生产的正常进行。4 负责组织 氧化车间有关人 员研究解决生 产过程中存在的工艺技术和质量问题，主持召开每天生 产作业例会，安排布置车间生产。5 制订及编写生产用工艺规程、原始记录、及用于记录 的各种表式交有关部 门审核，经企业

5、负责 人批准 实施。并确保有关生产操作的指令能 严格执行。6 负责氧化 车间各级人员的培 训。7 负责建立自 查制度，对生产全过程进行监控。质量管理1、车间主任对本车间的产品质量负责。2、 坚持“质量第一 ”方针，正确处理好进度与质量的关系。3、 认真执行各 项质量制度和 质量控制程序， 严肃工艺纪律，对本车间人员违反工 艺纪律造成的 质量问题负领导责任。4、 组织好车间 内部的均衡生 产和工序管理，把 车间质 量管理目 标分解到班 组和个人，对车间质 量指 标的完成 负责。5、 定期召开 质量分析会，及 时组织 不合格品的 质量分析会，对质 量事故及不合格品按 “三不放 过 ”的原则进 行分

6、析，及时向有关部 门反馈质量信息。成本控制1、预算控制人力 资源和物 质资源的消耗。2 、建立资 源消耗台 帐，实行资源消耗的中 间控制。3、应用成本与 进度同步跟踪的方法控制部分项目工程成本。4、建立项 目月度 财务收支 计划制度，按计划控制成本 费用支出。5、加强质 量管理，控制 质量成本。6、坚持现场管理 标准化，堵塞浪 费漏洞。设备管理设备技术状况的管理 对所有 设备按设备的技 术状况、维护状况和管理状况分 为完好设备 和非完好 设备，并分别制订具体考核 标准。各单位的生 产设备 必须完成上 级下达的技 术状况指 标，即考核 设备 的综合完好率。专业 部门，要分别制订出年、季、月度设备

7、综 合完好率指 标，并层层 分解逐 级落实到岗位。安全管理l 、认真执行劳动 保护和安全生 产方针、政策、法令、规 章制度以及本企 业的指示、通知、决定、对其氧化 车间 范围的 “三产”工作负责。（安全生产、文明生产、有效生产）2、认真做到 计划、布置、检查、评比、总结、评比生产工作的同时，计划、布置、检查、评比、总结、评比安全工作。3 、按时 提出 车间，班组安全措施 项目， 经上级批准后，负责对措施项目的实施；在工作中制 订作业和工艺规 程，做到符合劳动安全 卫生要求。4、积极认真工作按时完成和超 额完成厂部下达的生 产任务，并保质保量。5 、制订 和修 订本车间、班组 的安全技 术操作细

8、则 ，经安全科审核，提出意见企业 管理委 员会批准后，负责贯彻执 行6 、定时 或不定期 检查生产现场 的建筑物，机器 设备、安全设备、原材料、成品、工作地点和生活用房等有关安全卫 生发现问题 及时分析解决或向上 级反映请求帮助解决。7 经常向职工进行安全生 产知识、安全技术规 程和 劳动纪律的教育，提高 职工安全生 产的思想 认识 和专业知识水平同时对新调入车间、班组 的职工进行现场安全教育对特种作 业人员要按规定进行培 训坚持有 证操作的 规定。8 对本车间或班组的伤亡事故 报告、统计、调查 的及时性和正确性 负责。并分析事故原因，故育职工、吸取教训 ，拟订整改措施，督促 检查有关方面 贯

9、彻执行。环境管理为了改善 职工身体健康的 卫生环境，防止职业病和 职业中毒，保证环境达到生 产要求为目的的一切 设施1、为保证空气清 洁削除空所中 挥发的化学品，使空所合乎劳动保护要求而安 设的通风换气装置。2、为采用合理的自然通风和改善自然采光而开设窗和侧窗.3、增强 或合理安装 车间、通道及工作区人工照明。4、对有害健康的地点 实行隔离 设施。5、为改善和保 证供应职工在工作中的 饮料而采取的 设施（如配置清凉饮料或解毒 饮料的 设备。饮水清凉、消毒、保温的装置等）。6、为减轻或消除工作中的噪声及振动的设施。班组进行管理 素质管理由于班 组成员所接受的教育程度各不相同，人 员的素质也因此参

10、差不 齐，这就需要培 训、引导。首先，管理者的综 合素质要达到一定的高度，否 则无法以身作 则。其次，培训、引导要有针对 性，对不同的人要采取不同的方式 进行培 训。再者，人员的素质不是培 训两天就能提高的， 这是一个日 积月累的过程，持之以恒很重要。 纪律管理要使班 组成员能够自觉地遵守 劳动纪 律，班组必须有一套比较完善的考核制度。厂有厂规 ，班有班规，班规是厂 规的延续和细化，且更具针对性。考核要公平，透明度要高。考核公平是避免管理者与被管理者矛盾激化的首要条件，考核及时可对应 受到教育的人起到良好的警示和促 进作用，考核透明就是要 让班组的每个成 员都知道，从而提高 对劳动纪 律的认识

11、。 思想管理思想管理是利用正确的 舆论导 向引 导班组成员在思想和行为上向良好、健康的方向发 展，思想管理是班 组管理的基础，加强思想管理可以提高人 员的思想素 质，提高班组人员的自觉性，使班组成员和睦相 处。培训与考核部下、激励部下建立以班 组、车间、厂部三级评 比制度，实行首位高工资、末位淘汰制、违 章辞退制的三制精神，弘 扬先进，激发全体职工的劳动热 情，调动积 极性 .部下能按 规章制度 进行操作，而且取得了成 绩，车间主任有权对其进行物质或精神方面的 奖励。目的是激励下属做得更好，同时起到示范作用以期有效 带动 其他员工都能 积极主动地做好工作，使全 车间的工作做得更好。车间副主任年

12、 终总结站在年未回 顾过 去时，大家都会惋惜的 说时间过 的太快，而收获得太少。今年与去年相比，我的这 种感觉淡了很多，多了几份收 获与满足的喜悦。 2011 年的快 节奏的工作步伐、充实 的工作内容 让我深刻意 识到了时间的危机。在工作中遇到的挫折、克服的经过 不仅丰富了本 职工作的 经验，更让我从性格上、做事风 格上成熟 稳定很多。所以我总结这 段经历不只是累 积工作经验带 我走 进一个生 产主管的角色，也是个人素 质提高的一个 标志。20011 年的 6 月份有幸得到公司领导信任，从后焊接调到生产装配、包装、出货车间 ，负责整个生 产的人 员调配，生产计划与进度按排、生产 异常的跟踪，肩

13、 负生产最关 键的环节。前段焊接的工作中，因 为工艺熟悉，又不面 临直接出 货，所以工作起来不会出 现太大的困 难，一切都很顺利。在调 到后段工作后 ,虽然工作性 质相同 ,很多事情 计划的很完美，行动的也很快，但 对部分细节 却是无从下手 ,无法起到改善效果。经过反复的 总结不足再行 动，边走边摸索，又通 过 8 月到 11 月份的 iso 培训与学习，让我越来越靠近 这个角色。以下是 2011 年的工作 总结生产流程上 问题点与 处理方法：1、因为考虑到公司 产品批量小的特性,所以生 产车间 内部小部 门较 多，相同的作 业流程分 给多个小 团队来完成，产品数据交接复 杂,而且人 员分布不

14、 够集中，管理沟通容易 遗漏。改善前工 艺流程图改善后工 艺流程图生产有装配、初始化（包括烤机初始化与出厂初始化） 、包装三个 环节组成。因初始化包括烤机初始化和出厂初始化有两部分。1、初始组 的输入有多个小装配组与烤机、输 出的有包装，烤机。部份工作接口重复，不能形成直流，工作效率不利于提高，很多时间 浪费在产品周转过程中。 2、因为 我们的产品装成整机后并不能实现全部功能，初始化完成以后才可以测试。所以在装配组装成整机未做出初始化前会出现很多作 业员无法辨 认的功能性坏机，也 间接性的影响了 产品质量的提高。经讨论 后，取消初始化的独立管理，模 拟流水线的形式。将多个小装配 组合并为 3

15、个大装配 组 ,烤机初始化合并到装配组，出厂初始化合并包装 组，改善后解决了上述 问题点。总结缺点：因工位调整过于仓促，未提前考 虑到作业员的适应能力，导致初始化人 员作业时 情绪不稳定。也失去了团队中的核心技 术力量。工作效率，成品率下降。2、 取消物料在 线库存，成立物料 组生产车间为 了物料供 应及时，都会把常用的物料 领到车间备用。如装配组 的左右 饰、常用线类。包装因小单 比较多，所以几乎所有的物料都有在 线库 存，数量多对生产组长 来说物料管理就要加 强，但我们并没有指定 专人管理，而且 对每次盘点后的 实物与帐面数差异很大 .结果都会以 实物为标调平帐面数 .所以经常出现因数据不

16、准确 导致生 产计划信息 误差大，经（常做着做着就没料了， 库房也没料）也因此 导致产品在生产过程中出 现堆积现象，现场 混乱，不仅影响着出 货的及时性。而且也会因物料库 放的多而数据不准的 现象,也给制程物料 损耗制造了更大空 间。为杜绝以上 问题的出 现，做到有计划的生 产。对 生产物料作了次改革，把不是套料之内的 备急物料全部清理出在 线 ,按装配物料与包装物料分 别成立装配物料 组与包装物料 组，（因为包装涉及 时到刻光 盘、装说 明书、装料包等前加工工序，而这些工位又因包装 订单小的 缘故必须备库存 。）隔离生产线 ，重新盘点建 帐，指定专人负责物料的加工成型、收发 管理工作。生产线

17、 的物料是物料 组的管理人 员按每日的生 产计划单提前一天下 发每个组别，这样既不会耽 误生产，每次盘点时数据也明朗，整个流程体系也 顺畅了很多。生产计划的制订与修改 :因为在后焊工作的时候就经常出现一些插单，为了出货，转线的次数 频繁，每次转线 的时候都很 仓促，也导致品质、效率下降很多。总 希望出 货段的工作能有机会好好制作 计划分享，改善生 产无计划的混乱局面。所以从交接工作后第一天就从生 产计划做起。每日的 顺利的按 订单评审 表的预定交期制作出来了，可执行起来并不像想象的那 样杜绝以前的 顾虑。因为经验 的问题，在制作计划的过程中忽略了很多因素。如原材料、内协 的交期是否准确， 还有

18、基 层管理干部 对生产日计划的执 行力度，都忽略了 临督，导致生 产计划无法 执行，订单的交期延 迟。尤其是海外部的小批量订单 ，因此也跟销售人员带来的极大的困惑。具体总结为 以下几点1、生产日计划无法执 行，因生产计 划是订单评审 表上的物料交期是采 购 内协负责 人回复的是 预定交期，在制作生产日计划时 候，没有对物料是否到位做最后的确 认。导 致生产线突发性待料 现象的频繁出 现，工时的损耗也同 样增加了生产制作周期。2、生产日计划执 行不彻底，对下属的要求不能持之以衡每日计划总有几台机器完成不了任 务留到明天做，日 积一日，导致订单延迟交期严重。3、原材料、内协 半成品交期不准与 库房

19、核料 错误（尤其包材物料），也是导致交期无法正常完成的一大因素。针对交期的改善措施：1、为配合生 产计划的达成率，首先做了内部 调整，将原先两条一 样配置的包装生 产线 ，分配为一条主 线和一条 辅线 , 即“绿色通道 ”。主线 主要负责 30 台以上的批量大 订单 “，绿色通道 ”主要负责海外部的 30 台以下的小 订单。对 作业人员严格要求每日生 产计划完成后才可以下班 .2、把生产 日计划电 子文档 设共享状 态，使采购、库 房等相关部 门都能随 时访问电脑查 看，对生产计划更快一步的了解。3、为配合以上 环节 ，生产计划的下 发时间 也有原先的提前四个小 时，更改为提前两天。给库 房备

20、料与生 产前加工成型留足 时间 ，降低了供料不及 时现 象的出 现频率。工作不足之 处：在过去的一年里，几乎每天都忙于生 产计 划，却忽略了生产制程的管理学 习。虽 然通过 iso 学习，建立起管理体系 ,但部分何体系内容,却不能灵活 应用在实现工作中 .导致体系失效.1、各类 数据无法 统计环节与环节 之间衔 接不紧凑无法准确的 统计出反应生产绩效的数据，如：一次直通率，作 业效率等。对 于管理制度不能执行对下属的 错误予以放比 纵，使下属无法意 识到错误的严重性，不能及 时纠正。2、与领导 沟通少 ,不会 积极主动江报工作 ,工作呈 现出被动状态,有时给领导 江报工作不 够实际 ,较形式化

21、。3、对同事在工作中缺陷之 处没有勇气提出， 经常导致自己工作无法达 标。对 自己的做事没有参照物，也无反 馈信息。无法了解到自己的某做法是否合理。近期工作 计划1、加强 培训，培训基层管理人 员、作业员 的责任心和新环境的适 应能力 . 建立作 业标准并 对员工进行作业训练 ，完成多能工培 训；2、重新进 行作业优 化，合理分配工作量建立员工作 业规范，统一生产，使现场的品 质管理具有 严肃性，加强品质的过程控制，消除浪 费操作，提高生 产能力。3、创建透明的 现场。维护现场 管理的基本 规则 ，发现现场的无效与浪 费，尤其是通过物料的三定（定位、定品、定量）管理显现物流痕迹，更有效地暴露物

22、流浪 费，逐步培养员工的 5s 意识4、实施看板系 统在生产系统中建立看板管理系 统，利用看板拉 动，以实现高效率、准时 化生产，达到减少中 间在制，缩短制造周期之目的。5、建立设备预 防维护体系使设备的故障 维修逐步 转化为设备 的预防维护 ，提高设备的加工精度与加工能力，逐步减少 设备 故障停机次数及停机维修时间。6、进一步完善 绩效考核制度， 调动员 工的 积极性。车间副主任工作 总结站在年未回 顾过 去时，惋惜时间过 的太快，而收 获得太少。从二线 安装设备开车成功再到一 线任副主任 职务，今年与去年相比多了几份收 获与满足的喜悦。 2010 年公司的快 节奏的工作步伐、充实 的工作内容 让我深刻意 识到了 时间的危机。在工作中遇到的挫折、克服的经过 不仅丰富了本 职工作的经验，更让我从性格上、做事风 格上成熟 稳定很多。所以我总结这段经历不只是累 积工作 经验带 我走进一个生 产主管的角色，也是个人素 质提高的一个 标志。2010 年的 7 月份有幸得到公司 领导 信任，从生产二线制造部长被任命 为生产一线副主任，负责 配合车间 主任的 对生产线的管理工作， 这项工作对我来说就是一个挑 战，因为在一 线工艺熟悉，所以工作起来不会出 现太大的困 难，一切都很顺利。在调换 工作后由于自己的 经验不足工作有很多地方做的很不满意，自