绩效考核标准体系范例设计

1、绩效考核标准体系范例设计尹本良尹本良： 摘要 绩效考核是人力资源管理中的一项重要工作内容。首先，绩效评价是晋升和培训工作的依据。考评是奖励的合理依据。要使考评工作切实有效，就应该把它的奖励制度紧密结合起来，对有成就的员工进行及时奖励。这样才能激励大家为组织目标做出更大的贡献。本文主要以某公司的市场开发部主任为例，通过主任小张在上次绩效评估出现的一些问题和主要矛盾出发依据相关的理论，调整并制定出一套比较合理的标准体系。a,a's, , , a . 关键词 绩效 绩效考核绩效评估绩效改进 正文 如何有效的调动组织和个人的积极性和创造潜力， 持续提高他们的绩效水平，是任何一个组织都关心的问题

2、。不论我们关注的是组织层次、个人层次还是其间哪一个层次的绩效， 应该哟针对性的对绩效进行有效的管理。指定绩效评估制度的一个核心工作就是根据组织的实际情况设计科学的绩效评估标准体系。第一章 绩效管理简介第一节 绩效、绩效管理绩效是指个人知识、能力、素质等因素通过工作行为与工作结果表现出来的贡献； 通常他是经过评价的工作方式、 行为与结果；绩效管理并不等同与绩效。绩效管理是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段和过程，也是通 过识别、衡量和传达有关员工工作绩效水平的信息，从而使组织 的目标得以实现的一种逐步定位的方法。绩效管理系统是企业决 策支持系统的组成部分。同时绩效管

3、理是现代企业的核心，他为 人力资源其他环节的工作，如工作分析、薪酬体系、培训与开发 等提供连好的保障和依据。一个有效的绩效管理系统应是将员工 活动与企业战略目标联系在一起，向组织提供管理员工的有效信 息，同时向员工提供绩效反馈与实现开发的目的。一个有效的绩效管理系统必须具备以下四个构件：1、 绩效计划在心新的绩效周期开始时， 各级管理者同员工一道就员工在该绩效周期内要做什么、为什么做需做到什么程度、 何时完成、 员工的决策权限等问题进行探讨。促进相互理解竟达成协议这就是计划绩效。简单点，绩效计划就是管理者与员工根据即定的绩效标准共同制定并修正绩效目标以及实现目标的步骤过程。绩效计划制定通常遵循

4、原则： 具体明确的； 可测量的；行为导向的；切实可行的； 受时间约束的。绩效计划最重要的内容就是制定绩效目标，一个量化的目标能够帮助员工更好的了解自己的工作情况进行自我反馈，也能够使绩效管理变的更加方便和准确。在整个绩效计划制作完成后我们应该作到：1 、 使员工清晰地知道自己的工作目标与组织的整体目标之 间的关系；2 、 员工工作职责相应描述可反映本绩效期内的主要工作内 容；3 、员工与企业对任务、权重标准、权限达成共识；4 、双方都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的困难，并且明确管理员所能提供的支持和帮助；5 、 相约成契。（含工作目标、工作结果、指标、权重等）双 方签约。2、 监控绩

5、效管理者必须监督并控制员工的绩效，促进绩效计划得以实施。这也是一个绩效诊断和辅导的过程。管理者与员工之间进行的双向沟通是事项绩效监控的一个非常重要的手段。绩效沟通是管理者与员工在共同工作中处理各类与绩效有关的信息的过程。也是实现绩效管理目标的重要手段。因为没有绩效沟通，绩效管理就只剩下纸面上的计划和评价，完全失去了存在的意义。沟通的内容主包括： 1、工作进度；2、目标与计划是否需要调整； 3、出现什么问题，根源是什么？4、有什么困难。此外，在沟通技巧方面尤其要注意建设性沟通，他强调信息沟通的饿完全性和对成性原则。3、 绩效评估在绩效期结束时， 有管理者和员工使用即顶的合理的评估方法与衡量技术，

6、对员工的工作进行评估的过程是评估绩效，但并不等于我们通常所说的绩效评价，通常所说的绩效评估不仅包括绩效期间结束时评价绩效的过程，还包括在绩效期间进行绩效观察，收集有关资料的过程，甚至往往还会将评价之后的绩效反馈过程也纳入绩效评价的模型之中。评估主要从德、能、勤、绩等方面进行，原则有： 1、公正、公平、公开；2、及时反馈；3、制度化原则；4、可靠性与应用；5、定性与定量结合；6、精确与模糊结合。绩效评估有两个层次！包括对组织绩效的评估，和对员工绩效评估。1 、 组织绩效评估由于整个绩效评估系统的一部分，因此，组织的绩效评估系统必然要根据战略规划，组织结构以及信息的流向与流量进行设计。组织绩效评估

7、实际上是包括组织绩效评估和各级员工绩效评价在内的具有层级结构的评估体系，无论是哪个层次上的绩效评估，都应该围绕着实现企业的战略目标设计。设计组织的绩效评估系统一般包括以下步骤：1 、 确定企业发展战略，找出企业的关键成功因素；2 、 确定组织绩效的评估标准和评估指标；3 、根据每个部门或团队的情况对组织绩效评估指标进行分解，确定他们的评估指标和评估标准；4 、根据每个岗位的情况对部门或团队的绩效评估指标进行分解，确定每个岗位的绩效评估指标；典型 的一种组织绩 效 指标体 系 是由哈 佛 商 学院教授 罗伯特 S卡普兰和复兴全球战略集团创始人兼总裁大卫 P 诺顿 共同提出的综合平衡记分卡。综合评

8、分记分卡要求管理者从四个方面评价绩效：- 从客户角度一一客户如何看待我们- 从内部业务角度一一我们必须怎么样做？- 从创新与学习角度一一我们是否能够不断创新并创造价值- 从财务角度一一我们如何满足股东的要求此外，组织绩效评估还有全面总结法、目标任务法、财务指标法、综合指标法等。2 、 个人绩效评估绩效评估是绩效管理系统中最为重要的一个环节。 绩效管理系统应能够从企业经营目标和战略出发对员工的绩效情况进行评估，通过引导员工的行为，使之有助于实现组织的发展目标。绩效评估系统是人力资源管理职能系统的组成部分。 是人力资源管理职能系统的核心，绩效评估体系运作的结果可以运用与许多人力资源管理职能环节。通

9、常，绩效评估的内容为：工作业绩评估，工作能力评估和工作态度评估，为了实现一定的人力资源管理目的，人们还往往将潜力评估也纳入日常平骨系统之中。一般个人绩效评估方法有观察印象法、德能勤绩法、绩效要素法、目标指标法等。四、 绩效反馈绩效反馈就是使员工了解自身绩效水平的各种绩效管理手段，绩效反馈是绩效沟通最重要的形式；同时，绩效反馈最重要的手段就是管理者与员工之间有效的沟通.绩效反馈的目的就是对绩效反馈的结果达成共识， 使员工认识到自己的进步和问题；同时制定绩效改进计划，并修订一个绩效管理周期的目标的计划。根据反馈的内容和态度， 一般我们将我们将绩效反馈分成三类：正面反馈、负面反馈和中立反馈。第二节

10、评估主体的选择和评估者培训一、 评估主体的选择评估主体是指对评估者作出评估的人，在设计绩效评估体系时，评估主题与评估内容相互匹配是一个非常重要的原则：1 、绩效评估主体所评估的内容必须基于他所掌握的情况2 、绩效评估主体对所评估岗位的工作有一定的了解3 、有助于实现一定的目的可能的评估肢体是多种多样的。不同评估主体具有不同的特点，在绩效评估中承担了不同的评估责任内至管理责任。选择评估主体不仅是绩效评估的需要，同时也是实现绩效管理目的的需要。1 、 上级评估 直接上级通常是最熟悉员工情况的人， 同时上级评估的另一方面意义在于实现一定的管理目的和开发目的。2 、 同级评估 同事在关注被评估者绩效时

11、会更多的考虑相互之间在工作中合作情况， 但由于利益冲突， 信度不高；3 、本人评估自我评估的员工会在自我工作技能开发等方面变得积极主动。但通常他们都会过高评估自己的绩效4 、下级评估这种做法更多的是基于强调员工提高管理技能的考虑。而不是为了实现工作业绩进行评估5 、 客户与供应商评估这种做法是为了能够了解那些只能特定外部成员能够感知的绩效情况，或通过设定特殊的评估主体引导被评估者的行为；6 、 专家上面各种评价方法并不孤立排斥。一个包括各种身份评估者的贫古系统自然会占用更多的时间，因此费用也比较高，但他同时具有许多单个主体评估所不具备的优点。最重要的优点在于多主体评估的方式通过多渠道的评估信息

12、增加了评估的客观性程度。但要注意，即使使用各个评估主体的做法，也应当由评估者的直接上级审查评估结果并做出最终的结论。二、 评价主体的培训绩效评价的效果不仅取决与评价系统本身的科学性与可靠性，还取决于评价者的评估者的评估能力。评价者的任何主观失误或对评价指标和评价标准的认识误差都会在很大程度上影响评价的准确性，进而影响人力资源管理的其他环节的有效性。在某中情况下，评价主体对于评价手段、评价目的的理解甚至具有比评价方法更大的意义。因此，一个完整的绩效评价制度不能缺少评价者培训这一重要的环节。任何绩效评价制度离开了人就是一堆没有用的文件。人力资源管理部门应制定完善的评价者培训制度，通过培训者评价达到

13、以下几个方面的目的：1 、使评价者认识到绩效评价在人力资源管理中的地位和作用，认识到自身在绩效评价过程中的作用；2 、统一各个评价者对于评价指标、评价标准的理解；3 、使评价者理解具体的评价方法，熟悉绩效评价中使用的各种表格，并了解具体的评价程序；4 、避免评价者误区的发生，使评价者了解如何尽可能地消除误差与偏见；5 、帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效知指导。第三节 绩效评价结果的应用绩效改进计划开始与上一个绩效评价周期的结束，结束与下一个绩效评价周期的开始。绩效改进计划的完成情况反映在员工在前后两次经济小评价中的到的评价结果中。如果员工在前后两次绩效评价中得到的评价有明显的提高，那么就可

14、以在一定程度上说明绩效改进计划取得了一定的成效。作为人力资源管理职能中的核心环节，绩效评价与各个人力资源管理职能之间存在着非常亲密的关系。绩效评价结果在人力资源管理决策中的作用体现在以下方面：1 、用与员工报酬的分配和调整；2 、用于招聘决策；3 、用与人员调配；4 、用于人员培训与开发决策。5 、作为选拔和培训的“效标”。效标就是可以用来衡量某个事物有效性的指标。绩效评价的结果可以被作为作为人员选拔和培训工作的效标。绩效评价结果的效标作用体现在两个方面： 1、 用语计算人员选拔的预测效度； 2、用于进行评估培训。第四节 绩效考评体系设计理论1、 基本概念及原理制定绩效评价制度的一个核心工作就

15、是根据组织实际情况设计科学的绩效评价指标体系。所谓评价指标就是评价因子或评价项目。例如一名销售人员的绩效可以从销售额、回款率、顾客满意度等方面的指标来进行。绩效评价指标一般包括四个构成要素：指标名称、指标定义、标志、标度。由于绩效评价指标的标志和标度是一一对应的，我们往往将此二者统称为绩效评价中的评价尺度。评价尺度又可分为量词式、数量式、等级式、定义式四种。2、 体系设计（一） 相关理论1 、 统评价理论 系统指的是为了实现一个共同的目的而存在的由若干要素组成的相互联系的而又相互制约的有机整体。任何系统都具有以下五个特征：（ 1）、目标一直性；（2）、层次 性； （ 3）、开放性； （ 4）、

16、构成要素的区别性和相关性； （ 5）、 同时具有动态特征和静态特征。系统评价理论能够指导我们将系统论运用与评价活动中。 企业组织是一个系统，绩效评价也是一个系统。为了使绩效评价活动能够更好地反映企业组织的运行情况，我们应该运用系统论的观点对企业组织的系统特征进行分析： 第一、 指标库就是一个系统；第二、所评价的每个岗位就是一个小的子系统；第三、用于评价每个岗位的绩效评价指标同样也构成了一个子系统。总之，系统评价理论对于绩效评价指标体系的设计起到了重要的指导作用。我们在进行绩效指标体系设计时应充分考虑到评价指标本身所具有的系统特征，从而设计出科学合理的绩效评价体系，以实现绩效评价的目的。2 、

17、目标一致性理论目标一至性理论运用与绩效评价活动是的具体含义是： 评价对象的系统运行目标；绩效评价的目的与绩效评价指标体系三者之间的目标一致性。（二）、选择绩效评价指标的原则1、目标一致性原则2、独立性和差异性原则3 、 可测性原则（三）、绩效评价指标的选择依据1 、绩效评价的目的2 、被评价人员所承当的工作内容和绩效标准3 、取得评价所需要信息的便利程度（四）、选择评价指标的方法1 、工作分析法2 、各案调查法，又分典型案例研究法和资料研究法3 、问卷调查法4 、 专题访谈法5 、 经验总结法（五）、绩效评价指标体系的设计原则1 、定量指标为主；定性指标为辅原则2 、少而精原则（六）、构建绩效

18、评价指标体系的步骤步骤一、设计绩效评价指标库。指标库的建立在很大程度上体现了企业的文化要求，但这个指标库并不一定完全涵盖最终确定的每一个岗位的评价指标。许多指标往往是在下一个步骤中通过不同的操作方法逐渐产生的。步骤二、针对不同岗位的特点选择不同的绩效评价指标步骤三、确定不同指标的权重。影响权重的最重要的因素是绩效评价的目的；评价对象的特征决定可某个评价指标对于该对象整体工作绩效的影响程度；最后，企业文化倡导的行为或特征也会反映在绩效评价指标的选择和权重上。三、 注意的问题在设计绩效评价指标工作中，常见误区主要有如下表现形式： 盲目追求指标量化 盲目追求指标精细 盲目追求指标面面俱到 盲目追求

19、考核不分个人和团队 指标忽略总部协调现代考核制度本身就不可避免的存在着许多缺陷。 任何考核制度都不可能是十全十美的因此每次按照考核制度的出的结论都不可能绝对准确、公正，因而，总是会有人提出申诉和表示不满，这是因为考核制度本身无论如何进行改进也不可能变的尽善尽美，特别是有些模糊的考核标准无法定量，难以把握。考核制度本身固有的局限有：首先：考核标准度的把握其次： 人际关系在考核中发挥着一种微妙的但有无法把握的作用再次：考评过程导致结果的错位，比如劳动模范的选择。任何制度的实际执行效果都不但取决与制度本身， 而且取决于 制度执行者的素质和与该制度一起发挥作用的其他制度和做法。我们这里所说的是考核制度

20、客观上尊在的一种倾向和一种趋势， 问题是我们应采取什么样的措施和对策来扬长避短。第二章绩效考核标准体系的设计绩效考核的目的就是要不断提升和改进公司、 部门和员工的工作绩效，确保公司发展目标的达成和相关政策的有效实施；确保部门间的合作和部门工作的高效通畅；确保员工的积极性和最大限度的发挥员工潜力。从而不断提升公司效益，实现公司战略发展。各部门在制定年度规划的同时， 制定各自的年度考核方案及季度分解方案；各部门方案上报企管部门，由企管部门负责组织相关业务考核部门与被考核部门沟通、协商，最后确定部门考核方案，包括考核项目、权重、考核数据来源、评分标准等；人力资源管理根据考核方案，计算考核得分，再根据

21、部门类别对应，计算分值并反馈给各部门。员工绩效考核则是由个人根据工作述职报告、绩效考核表自评打分，再与直接上司共同商定制定下一季度工作计划、考核表，作为下一季度业绩考核的主要依据；直接上司在员工自评基础上，对照工作计划考核表和员工的实际业绩和表现进行打分，同时对其下一季度的工作计划、完成效果、考核建议等进行审批，通常采用面对面交流或每季一次的干部民主大会等形式；部门总经理对员工及所属部门的考核等级进行审核调整后，汇总到人力资源部，要求符合公司的正态分布比例；绩效面谈：告知绩效结果，肯定成绩，提出改进意见和措施，挖掘员工潜力，同时确定下季度工作计划，面谈结果双方签字认可；员工如果对考核评定过程有

22、重大异议，有权向部门总经理或人力资源部提出申诉；所在部门及人力资源部为每位员工建立考核档案，考核结果作为工薪监督奖金、干部任免、评选先进、岗位调换以及考核辞退的重要依据。案例：惠通公司上一年来的销售业绩不错，公司领导决定为员工加薪，于是就让人力资源部设计出一套绩效评估方案，依据绩效评估结果决定为哪些员工加薪，加薪的幅度有多大。惠通公司的绩效评估结果分成几个档次：A.出色，加薪比例为40%B.优良，对应加薪比例为一五-20%;C.可接受，对应加薪比例为5-10%;D.需改进，没有加薪；E.不良，根据情况决定降职或辞退。市场开发部小张是一名业务主任，在那次绩效评估中她为自己打了 3.5 分，而主管

23、却对他不甚满意，给他打了 2.5 分，原因是小张在一个客户报告中弄错了一个数据， ， 不过幸好那次是草稿，没有让客户看见，否则后果将非常严重。另外，经理认为小张在平时有时候做事也有一点马虎。小张则认为自己也一直在注意学习和改正。再说谁能一点错误不放呢？更何况自己还没有造成什么严重的影响。两人争执不下。其实殊不知绩效评估是否能够得到期望的目的取决于很多的前提条件。因为首先绩效评估不是一项孤立的工作，他是完整的绩效管理过程中的一个环节，所以绩效评估之前的全部工作都会对绩效评估产生重要的影响，包括：绩效计划、绩效标准、绩效沟通等。对小张等员工的绩效评估要有一整套的比较规范的考核体系！不然就象上年度一

24、样员工对考评结果有不同意见！第一节 绩效计划首先要从企业整体出发制定绩效计划，这样考核才不会没有目的。惠通公司企业的宗旨是优质、快速、守约、重誉。绩效计划的制定就要体现这一宗旨。但企业业务比较离散，企业管理也比较粗放，人力资源管理的特征比较明显。绩效管理应着重与工作、任务和活动进行评价，而人力资源管理的中心应围绕投入和行为的符合性，也就是付出与收获成正比。高质量而又充分的信息对的成功开发是非常重要的。对企业战略的理解有助于与企业的持续发展相一致；了解内部经营状况将保证的切实可行，而对竞争对手做一些基本研究不仅能为的设立带来灵感，同时也为制定的目标提供有力的依据。建立体系的目的就是推动企业使命与

25、前景的实现，以及战略的落实。的开发必须以战略为出发点和落脚点。当然，制定企业的使命原景和战略并不是此时的任务。要做的是如何最佳地诠释战略意图。首先要建立个层次的。第一层次的为公司级的。借助，这里不再讨论。第二步是制定部门级的，各部门要在部门职责分工的基础上，将公司级的转化为部门的具体目标，并设立衡量标准，从而帮助完成企业的整体目标。如表1 的部门指标。要制定部门绩效指标就要先从个部门和岗位的岗位规范和工作说明书入手，从中找出主要的工作职责，然后沿上述步骤对照企业战略目标制定相应的绩效指标表1市场开发部业绩指标部门：市场开发部科室：岗位：工作说明书中的工作职责：1、确保部门工作正常进行2、保持部

26、门人员稳定3、确保部门人员培养和成长4、努力完成上级分派的任务5、确保部门得到与公司需要的行业信息！6、对信息的收集和整理要达到一定的数量和质量7、及时对信息评估、汇总、分析、反馈8、确保员工工作的正常高效进行9、制定相关制度，并监督实施10、 文件整理归档11、 部门信息的BaoMi12、 负责招投标计划和实施13、 负责部门的财政预算。""绩效指标：人员稳定率；员工晋升量；行业信息收集；信息评 估价值的高低；招投标计划出台；招投标计划实施；部门间信息及 时准确传达； 中标； 招、中标预期效益。第三步就是从员工职责和岗位出发，将部门继续分解到员工层 面，作为员工绩效管理的

27、重要管理组成部分。当然，这里需要考 虑两个问题，一是员工对分解到自身的任务是否有足够的影响力 或控制力，即员工自身能否左右该的完成。二是管理是有成本的, 特别在制定和为此收集信息时，应从效益出发，依据管理基础， 人员素质状况等实际情况采取措施，尽量避免那些劳而无功的事 情。表2市场开发部主任业绩指标部门：市场开发部|岗位：主任一工作说明书中的工作职责：1、确保部门人员稳定2、提高员工综合素质3、员工的培养和晋升4、行业信息的收集和提交情况5、合理有效的对信息进行分析并作出书面报告6、招投标计划的制定7、员工精神面貌和纪律性8、与相关部门建立良好的沟通和协作9、招投标的预算及时合理10、 负责对

28、外招投标11、 完成上级下达的其他任务绩效指标：人员稳定率；员工晋升量；行业信息及时提交；信 息评估价值的高低；招投标计划及时及预算合理；部门间信息及时 准确传达；员工健康向上；招、中标金额；招、中标预期效益。绩效标准制定后，要与员工相互协商一致，时间可以在计划出 台前或在后。也可以分头制定，然后，相互比较协商，最终达成 一致。同时制定绩效标准要注意运用二八原则和任务分解法。绩效是组织的最终关注点，组织会通过各种活动及工作流程以 达到设定的绩效目标，市场开发部亦如此，达成目标是组织的存 在之本。组织目标设定后，必须通过管理过程来促进工作，即进行决策计划、预算、领导等活动。表3市场开发部主任业绩

29、绩效计划表部门科室：市场开发部员工：张X X上级签名：计划适用日期： 至绩效指标目的权 重周 期潜在 障碍绩效 目标行为计 划实 施员工稳定率确保部门 人员稳定10%月旦 一贝 流失匚员环序 人循有加强培 训注意 培养后 备人才人员晋升数量确保领导 人才继任10%季领导 人才 培养 困难员环序 人循有加强管 理人才 培训市场动态提交及时了解 市场动态五%旬信息 收集 困难对市 场信 息及 时了 解扩大信 息收集 范围改 善收集 方法信息的价值提高信息 的后效率10%月价值 平谷 难收集 到更 多有 效价 值用多中 方法收 集信息招投标计划出 台及时指定 计划10%月划要信不 计需的息全及时 出

30、台 计划收集有 效信息预算合理及时制定 合理预算10%月不明 支出 估算制定 合理 的预 算根据经 验确定 不明支 出中标金额提图中标 效率10%月/中投 到更 大金 额的/标中标项目预期 效益提图中标 项目的饿 收益率五%季招投 标信 息质 量低以最 低的 付出 得到 最大提高信 息收集 质量计 划的质 量员工态度和纪 律性部门工作 有序局效10%月工度端 员态不正提高 部门 工作 效率严格执 行部门 纪律第二节绩效标准制作绩效指标体系，就要根据岗位等级，针对不同岗位的特点做出以下适合的绩效评价标准。表4市场开发部主任绩效考核标准绩效指标A5B4C3D2E1考评 者考评 周期员工稳定 率10

31、0%95%85%80%75%上级月人员晋升 数量满1234上级季市场动态 提交延迟0天1234上级旬一卜 k信息的价 值极高高中低很低上级月(招投标计 划出台延迟0天1234上级月70%预算合理很好好中较不差上级月中标金额1亿以上8000万5000万3000万1000万上级月中标预期 效益%上级季员工态度 纪律性极好好较不差上级 同级月业务知识熟悉好一些 不懂差上级 下级月执行能力很高高较不差下级 上级月组织领导 能力很高高较差差下级上级月沟通协调 能力很高高较不差同级 上级月管理创新 能力很高高较不差下级 上级月公共关系 能力很高高较不差上级 外部月培育部下 能力很高高较不差下级 上级月工

32、作 态 度(% )全局意识很高高较不差同级 上级月责任感很高高较不差下级 上级月培育部下 意识很好好较不差下级 上级月自我开发 意识很高高较不差自己 上级月纪律性很高高较不差上级月第三节绩效评估及绩效沟通案例：其实小张一直在公司里赶的很不错。但几天前，他却突然提交 了一份辞职信，信中这样写：黄总：您好，我不得不非常遗憾的对您说，我要走了。您知道，去年 意念我们公司建设速度实在是太快了，这也是在同行业中得到公 认的速度。但您知道吗？为了完成公司的目标，我们有多少个周 末没有休息。虽然您交给我的任务我并不是总能完成的那么好，但您有没有 问过我是否有什么困难啊！事实上，困难我可以自己克服，但是很多事

33、情我是多么想早一点知道解决的办法，而不是到最后才知道。 说老实话， 我很怀念在原来公司的日子， 那时虽然挣钱不多，但是老板总是时不时的到我们座位上与我们聊天，出差是还经常打电话给我们，那种感觉真好。，而如今，你总共和我们讲过几句话我现在都记得。我真的希望能多与您沟通。那天我发了一份给您，向您讲了一些工作上的事情，可是很长时间都没有得到您的答复。因此，我决定不能再等下去了。很抱歉在公司这么忙的时候离开。此致敬礼张X X2002 年 12 月 8 日从这份信中我们可以看出， 其实员小张是多么的希望在绩效实施中与经理人员进行沟通。这种沟通不仅仅是为了解决工作中的一些问题，而且员工在紧张繁忙工作中特别

34、需要满足的愿望就是能够被别人关注，被别人认可，在压力之下特别需要的是一种宽松的氛围。绩效沟通是整个绩效管理工作的重要环节，它的主要任务是：改善及增强考核者与被考核者的上下级融洽关系，分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，帮助被考核者善用自己的强项，帮助被考核者设计改进弱点的方法和步骤，明晰被考核者发展及训练的需要，为被考核者订立下阶段的目标及前瞻，确定日后工作表现标准等。小张作为主任，是公司的一名核心员工。考核沟通应由考核人和小张单独进行，地点应选在会议室或领导办公室，如果问题不是很严重或事情不是很重要，可以在小张的办公室提醒，时间为一五分钟左右为宜。沟通时上级需委婉指出被考核人在工作中存在的

35、问题、缺点，并听取他们对本次考核的意见，在达成充分一致后，上级还要考核表上签字生效，以示重视。人力资源部根据需要可选择参加部分的绩效沟通工作。且沟通应在不损害甚至改善人际关系的前提下进行， 沟通的信息还要完全，不能让人误解或分歧，要本着对事不对人的原则，用事实说话，同时要能着呢宫阙地倾听对方意见，还要注意沟通过程中的身体和表情语言。如要常提些开发性问题：“你觉得 怎么样？” ； “你认为如何？ ” ；这样可以表示对对方的兴 趣，调动员工的积极性，还可以排除他们的戒心。如果设计到谈判，则要人事分开，不仅要分清利益关系，还的估计对方颜面；规避对方立场争论，应以利益为中心，还要为员工提供各种选择。这

36、样才能消除分歧，改善关系，交换意见，谋求共同利益。绩效评价是管理系统中最为重要的环节。 绩效管理系统应能从企业经营目标和战略出发对员工的绩效情况进行评价，通过引导员工的行为，使之有助于实现组织的发展目标。任何评价都是为了实现一定的目的。绩效管理的三大目的也就是绩效评价的目的所在。但是，绩效评价本身并不能直接实现这些目的。在设计绩效评价系统时，人民主要考虑的是如何通过绩效评价起到行为引导作用，从而使员工的行为能够与企业的发展目标保持一致。绩效评价系统对员工的引导主要体现在：1 、 评价主体对员工行为的引导作用。组织在进行绩效评价体系设计时将什么人作为考评主体将对被考评员工的行 为起到引导作用。谁

37、是考核主体就意味着员工必须注意 那些人对自己的工作期望，并努力使自己的工作表现令 他满意。2 、 评价周期对员工行为的引导作用。这实际上在向员工传达“企业给员工多长时间进行某项绩效改进”或“员工 具有多大的权限来决定如何人安排自己负责的工作进程” 等诸如此类的有关工作时间的信息。3 、评价标准对员工的引导作用。4 、评价指标对员工行为的引导作用。绩效评价一般包括能力、态度和工作业绩三方面的指标。绩效评价中使用那些指标如何定义这些指标正是在向员工传达，企业重视员工什么方面的表现，企业希望自己的员工具有哪些能力和什么样的工作态度等信息。绩效评价过程一般可以分为 6 个阶段：1 、 观察阶段：评价者

38、在日常生活中观察被评价者的行为。2 、 记录阶段：评价者将这种行为作为被评价者整体绩效的一个部分而编译记录下来。3 、 存储阶段：评价者将这种信息存储在记忆里，这种信息会在短期以及长期中减退（评价者总会忘事）。4 、 回顾阶段：当需要对被评价者进行评价时，评价者对各个绩效纬度进行审查，回顾自己脑子里存储的东西，并且将其与相应的绩效纬度进行对比。5 、 评价阶段：评价者对信息进行再次审查，并且与其他各种工可能的信息结合在一起，最终确定被评价者的评价等级。6 、 反馈阶段：评价者与被评价者进行充分的沟通，是被评价者能够充分了解评价的结果，并帮助被评价者认识到自己在工作中取得的竟部和存在的问题。绩效

39、评价过程实际上就是一个收集信息、整合信息、作出判断并给予反馈的过程。通过这个过程我们可以看出，绩效评价不仅仅是在填写评价表面而已，为了作好绩效评价工作，管理者应该在日常工作中注意对员工行为的观察，主动收集相应的信息。不仅要从结果上对员工进行评估，更要从过程上对员工进行评估，过程的考核主要是注重员工的工作态度和能力，考核内容主要集中在员工工作过程中的行为，努力程度和工作态度，他的目的是要营造一种比较和谐的文化氛围。关注结果的评估注重工作的最终业绩，以工作结果为导向。考核内容主要集中在工作的实际产出，他营造的是一种比较理性、任务导向的文化氛围。考评后人力资源部分析考核结果的数据， 对主要绩效指标的

40、给分规定进行指导，对多次考核或一次考核多人的考核表，都出现的同样得分和失分的基础绩效指标进行改进，适当情况下，召开 不同范围的绩效达成与绩效指标分析会议。每半年度，人力资源 部应对绩效考核情况进行总结，撰写公司绩效分析报告，报告应 包括绩效管控系统及运作的现状分析、部门及员工年度绩效水平 描述和需要改进的问题和解决方案。超过规定时限不提交考核结果的部门， 人力资源部有权对部门 考核成绩进行扣分处理。在考核期内发生晋升、降级、工作调动等人事变动的员工，一 般应以在该考核期内工作时间比例大的岗位的要求进行考核表5绩效评估结果表绩效指标A5B4C3D2E1得分总分业绩(70%)员工稳定 率V541(

41、45)91%人员晋升 数量V2市场动态 提交V5信息的价 值V4招投标计 划出台V4预算合理V4中标金额V4中标预期 效益V5员工态度 纪律性V5工作能力业务知识V431(35) 88%执行能力V4()组织领导 能力V5沟通协调 能力V4管理创新 能力V5公共关系 能力V5培育部下 能力V4全局意识V2工 作 态责任感V4度培育部下 意识V521(25)84% )自我开发 意识V4纪律性V5总分90 (满分 105)85.7%第四节绩效反馈在绩效考核结束后，当被考核者不认可自己的考核成绩时，可 向人力资源部反馈，由人力资源部与考核者的上级及再上级进行协调，确保考核公平公正。又如上年度小张对自己

42、的绩效考核不 太满意，反馈不及时也是一个原因。管理者难免要纠正员工不良的绩效问题，这是管理者必须的职 责。问题在于，我们应该用什么样的方法来处理员工的问题。研究人类行为的心理学家发现，反馈是使人产生优秀表现的最 重要的条件之一。如果没有及时具体的反馈，人民往往都会表现 的越来越差。在没有反馈的情况下，人民无法对自己的行为进行 修正。从而无法逐步提高，甚至可能散失继续努力的愿望。同样 的道理，员工绩效表现不佳时，一个可能的原因就是没有能够得到及时、具体的反馈。根据反馈的内容和态度，一般我们将绩效反馈分为三类：正面反馈、负面反馈和中立反馈。其中，中立反和负面反馈都是针对错误的行为进行的反馈，而正面

43、反馈则是针对正确的行为进行的反馈。管理者针对错误的行为进行反馈的目的，就是通过让员工了解自身存在的问题而引导其纠正错误。有效的反馈不能是负面的反馈，而应该是中立的反馈。中立反馈虽然是针对错误的行为，但也可以是积极的和建设性的。美国加里福尼亚大学洛杉机分校的心理学家亨德利对此批评做了大量的研究，他发现七个要素能够有效的促成建设性的批评。1 、 建设性的批评是战略性的。所谓战略性的批评要求我们应该有计划地对错误的行为进行反馈。在批评之前，我们应充分明确反馈的目的，理清思路，并选择适当的语言。管理者往往会发现员工出现失误的情况下由于生气而对自己的言行失去控制。要知道，在这种情况下进行的反馈将是消极的

44、，没有任何积极的作用。所以在对王林进行谈话时应先制定一个谈话计划表，要明白小轧张的错误在哪里？该用什么样的话来告诉他！不如“你觉得自己多出去访问有没有可能获得多一些的信息？”2 、 建设性的批评是维护对方自尊的。每一个管理者都应该记住：自尊对每个人来说都是一件脆弱而宝贵的东西。消极的批评容易伤害人、容易打击自尊，对人际关系的具有破坏性。因此，为了进行建设性的批评，管理者应当在绩效反馈中采用一种保护对方自尊的方式。3 、 建设性的批评发生在恰当的环境。在绩效管理中寻找恰当的时机进行绩效反馈市每一个管理者应该掌握的管理技巧。建设性的批评应该发生在恰当 的环境中。管理者在进行批评之前应充分考虑时间、

45、地点和环境几个因素，寻找这些因素的最佳组合，以确定员工接受批评的最佳时机。4 、 建设性的批评是以进步为导向。批评并不是最终的目的， 批评的目的是促进员工取得进步。因此，管理者在进行绩 效反馈时应着眼与未来，而不是抓住过去的错误不放。强 调错误的批评方式会使员工产生防御心理，这将对绩效反 馈的成效起到消极的作用。5 、 建设性的批评是互动式的。与建设性的批评相对的，消极 的批评往往是单向的。这种完全由管理者单方操纵和控制 的单向的批评往往会引起员工的难堪，引起员工对管理者 的排斥心理，产生一种员工脱离团队的离心力，不可能产 生任何积极的效果。建设性批评主张使员工参与到整个绩 效反馈的过程中。这

46、就是所谓互动式绩效反馈。6 、 建设性的批评是灵活的。所谓灵活要求管理者在批评时应 当针对不同的对象和不同的情况采用不同的方式，并在批 评过程中根据对方的反应进行方式上的调整。7 、 建设性的批评能够传递帮助信息。建设性的批评应该让员 工感受到管理者对他们的关注，管理者应该通过制度安排 和具体的行动来证明这一点，并在批评时充分让员工感受 到这一点。在一般情况下，管理者非常重视对员工错误的行为进行反馈，但往往都会忽视了对员工正确行为进行反馈。实际上，不论是哪一种绩效反馈，管理者的最终目的都是提高员工的绩效。达到这一目的可以通过两种途径：一是减少不好的行为；二是增加员工好的行为。 对错误的行为的反

47、馈将注意力集中与减少不好的行为， 这种反馈很可能会带来一些负面后果。而针对正确行为进行恰当的反馈能够避免这些问题，并有效地提高员工的绩效水平。管理者在进行正面的反馈时应遵循的饿四点原则：1 、 用正面的肯定来认同员工的进步，例如应针对“成功率 的提高”而不是“失败率的降低”。2 、要明确地指出受称赞的行为。3 、当员工的行为有进步时应给予及时的反馈。4 、正面的反馈中应包含着这类行为可能对团队、部门乃至整个团队组织的绩效造成的影响。自我反馈是一种特殊的绩效反馈方式。通常，绩效反馈是通过管理者与员工之间的沟通进行的。所谓自我反馈的是在建立一套严格的饿、明确的绩效标准的基础上使员工自觉地将自己的行

48、为与标准相对照的机制。这种机制能够有效地使员工对自己的绩效表现有一个正确的认识。自我反馈的方式是管理者进行的绩效反馈的重要补充。自我反馈机制的首要前提就是制定一套员工反馈时使用的绩效标准，然后建立一套机制或办法使员工能够自觉地根据这一标准对自己工作情况进行自我简师。很显然，这种自我反馈的的方法在高度重复性或例行的工作上比较容易实施。对于那些制定绩效标准比较困难的工作，我们可以通过规定更加灵活的标准来解决这个问题。 事实上， 只有制定标准比较困难的情况，而没有无标准的情况。这一点，是自我反馈机制乃至整个绩效管理系统存在的前提。绩效评价之后进行的绩效反馈面谈上一种正式的绩效沟通。反馈面谈的目的是：

49、1 、对绩效评价的结果达成共识。这有助于双方更好的对被评价者的饿绩效表现做出判断。2 、使员工认识到自身在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点，促进员工改善绩效。 360 度绩效评价方法的最大优点就在于能够帮助员工更加全面地认识自身存在的问题。3 、 制定绩效改进计划。在管理者和员工就评价结果达成一致意见之后，员工和管理者就应该将面谈中提出的各种绩效问题制定一个详细的绩效改进计划。这种绩效改进计划往往是以书面的形式出现的。在绩效改进中，双方可以共同确定出需要解决的问题、 解决的饿途径和步骤，以及员工需要管理者提供的帮助等内容。4 、 修订或协商下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划。管理者和员工

50、应该根据上一阶段的员工绩效表现对原有的绩效计划进行修订，或者在进行绩效反馈面谈的过程中就下一个周期的绩效目标和计划达成共识。绩效计划的过程和绩效反馈面谈的过程是不可分割的。为了充分体现绩效反馈面谈的目的，管理者和员工工作为绩效反馈面谈的参与都应该做好充分的准备。1 、 管理者一方的绩效反馈面谈前期准备。管理者作为主导绩效反馈面谈的一方，应该在进行面谈的时间、地点和内容上做出详细计划。（ 1）、选择合适的面谈时间。（ 2）、选择合适的面谈地点和环境。（ 3）、设计面谈的过程。管理者在设计面谈过程计划时应该考虑以下问题：1）、如何进行开场白。“好的开始是成功的一半”。2）、由于绩效反馈面谈主要针对

51、的内容是上一阶段绩效评价的结果，这个过程必然是围绕着绩效员工上一阶段工作情况开展的。如何使员工了解绩效评价的目的和操作方法，如何与员工就绩效评价结果达成共识，不同的管理者往往会采用不同的沟通方式。（ 4）、收集整理面谈中需要的信息资料。在进行绩效反馈面谈之前，管理者必须准备好面谈所需要的各种资料包括绩效评价表格，员工日常工作情况的记录，该绩效评价周期的绩效计划等。2 、 员工 一方的绩效反馈面谈前期准备。 绩效反馈面谈是一个双向沟通的过程。因此，员工一方也应该做好充分的前期准备。（ 1 ） 收集整理面谈中需要的资料。员工应该充分地收集整理一些能够表明自己绩效状况的事实依据。 另外，面谈是管理者

52、与员工进行直接沟通的一个非常重要的渠道。员工应该通过面谈的机会将日常的各种问题汇集起来，并可以通过这个机会向管理者提出自己的建议和看法。（ 2 ） 草拟个人发展规划、绩效改进计划和下一个绩效周期的绩效计划等文件。（ 3 ） 安排好个人的工作，腾出充足的时间进行绩效反馈面谈。绩效反馈面谈是一个双向沟通的过程。管理者所面临的最大问题在与获得员工的信任，从而更好地达成共识。因此，管理者在面谈中应注意：1 、坦诚相见， 把绩效评价表展示在员工面前， 而不要藏起来。2 、耐心解释评价的结果。3 、给员工发表自己看法的时间和机会。4 、充分地激励员工。5 、不要怕承认错误。6 、形成书面的记录。综上所说：我们以上年度小张的绩效争议作个过程示例：经理：小张，今天我们打算花一个半小时的时间对你在过去一年中的绩效情况进行一个回顾。在开始之前，我想还是先请你自己谈谈我们做绩效评估工作的目的是什么？看看你是怎么理解的，我们的理解是否有不一致的地方。好，你先谈吧！小张：我自己是这么理解的，不知道对不对？