美国电力公司研究

1、华电国际电力股份有限公司HUADIAN POWER INTERNATIONAL CO.,LTD美国电力公司研究报告战略管理处2006年8月前 言中国电力体制改革在很大程度上参照了美国电力改革的模式，因此研究美国电力企业的发展模式对公司下一步发展具有指导意义。本研究首先从公司概况、战略、管理和基本指标几方面，介绍了杜克能源公司、多米尼资源公司、第一能源公司、艾塞尔能源公司、英特杰公司和纽约电力局。然后，从业务领域、服务区、战略和电源结构4方面总结这6个电力公司的特点，发掘出美国电力公司在电力市场饱和的情况下的发展模式，从中提炼出可供公司发展的参考建议。公司所处的外部环境毕竟与美国电力公司所处的环

2、境不一样。在借鉴美国电力公司发展经验时，应认真辨明所处环境的不同之处，这样才能使本研究结果提供的参考建议发挥最大的作用。本研究报告的主要结论1、美国的电力公司大多数是一个能源公司，在业务领域上注重多元化发展，以电力为核心，向能源相关领域发展。由于美国的天然气比较富裕，因此众多公司选择了电力和天然气两个能源领域进行发展。在发展相关多元化的同时，也有向非相关多元化发展的趋势。2、美国的电力公司遵循了多元化的电源结构发展模式，以此避免由于上游燃料短缺而带来的风险。在电源结构方面，除注重传统的煤电外，核电和气电是重点发展的电源类型。英特杰公司电源类型发展的主要方向就是核电。电源类型的发展遵循了资源导向

3、和环保的要求，注重发展清洁和可再生能源。3、美国电力公司在国内开拓服务区时，基本遵循了优势集中原则，所在的服务区比较集中，且存在相对优势，集中发展具有竞争优势的区域。这样的区域发展策略有利于在电力市场饱和后，巩固已有的市场地位，稳固和增加收入。4、各公司都有自己异于竞争对手的战略，但也存在共性。最大的相似点是，剥离非核心资产，将公司的资源和能力集中在核心资产上，以此获得在核心资产上的竞争力。各公司都有自身的战略定位，杜克能源公司主要战略举措是通过合并，实现强-强联合，以此来降低成本，增加竞争优势；多米尼资源公司注重特定区域，在特定区域内做强；第一能源公司注重财务柔性和投资者关系，关注利润增长点

4、；艾塞尔能源公司注重资产优化；英特杰公司选择特定的业务领域，在特定的业务领域做强；纽约电力局将重点放在成本和环保方面。5、由于美国的输配供是放开的，发电公司多数进行了前向整合，拥有自己的输配网络，实施了“前项一体化”的发展模式，将业务领域直接延展到终端客户，拥有自己的客户群体，因此很强调客户服务，注重服务的质量，实行客户导向，创造客户价值，建立社区关系。6、注重风险控制。企业经营中，不是一味求大，而注重经营的效果，严格控制运营成本，关注最终的业绩。重视风险管理，监测各类风险因素，采用金融工具和其他的措施进行相应的风险规避。 目 录前 言I1 美国电力公司介绍11.1 美国电力工业介绍11.2

5、杜克能源公司（Duke Energy）21.2.1 杜克能源公司概况21.2.2 杜克能源公司战略31.2.3 杜克能源公司未来计划41.2.4 杜克能源公司经营方向51.2.5 杜克能源公司指标61.3 多米尼资源公司（Dominion Resources）81.3.1 多米尼资源公司概况81.3.2 多米尼资源公司战略91.3.3 多米尼资源公司风险管理101.3.4 多米尼资源公司基本指标111.4 第一能源公司（First Energy）131.4.1 第一能源公司概况131.4.2 第一能源公司战略141.4.3 第一能源公司内部管理151.4.4 第一能源公司基本指标161.5 艾

6、塞尔能源公司（Xcel Energy）171.5.1 艾塞尔能源公司概况171.5.2 艾塞尔能源公司战略181.5.3 艾塞尔能源公司内部管理191.5.4 艾塞尔能源公司基本指标211.6 英特杰公司（Entergy）231.6.1 英特杰公司概况231.6.2 英特杰公司战略241.6.3 英特杰公司风险管理251.6.4 英特杰公司基本指标251.7 纽约电力局（New York Power Authority）271.7.1 纽约电力局概况271.7.2 纽约电力局定位271.7.3 纽约电力局风险管理281.7.4 纽约电力局基本指标292 美国电力公司发展模式与启示302.1 美

7、国电力公司发展模式302.2 美国电力公司发展模式的启示33附录 “全球500强”中的电力公司排名361 美国电力公司简介本章首先介绍美国电力工业改革的基本情况，然后对杜克能源公司、多米尼资源公司、第一能源公司、艾塞尔能源公司、英特杰公司和纽约电力局6家电力公司进行介绍，为分析美国电力公司发展模式和提炼出可供借鉴的经验奠定基础。1.1 美国电力工业介绍美国电力工业基本上是多家办电厂、独家管电网的格局。从正在进行改革的几个州的实践来看，基本上是从售电领域引入竞争，即从用户选择供电开始的，发、输、配并没有真正分离，而是成立独立的系统运营商负责电力市场运作。在发电领域，政府打破投资限制，允许电力公司

8、以外的投资者建发电厂，实行电力工业投资主体多元化。在此政策激励下，美国非电力公司拥有的独立发电商迅速发展起来。发电商的售电价格，通常取决于实时能源市场和辅助性服务市场上的电力采购价格、与趸售商及大用户签订的合约价格、输电费用以及输电拥挤价格等；而输电价格由政府严格管制，并由法律确定收费标准。美国电力改革中，也出现了电力危机。为解决此种危机，出现了走向电力改革反面的现象，成立电力局，完全控制电力生产、输配和销售。总之，美国电力改革还处于探索阶段。中国目前的电力改革很大程度上参照了美、英两国的模式来设计。美国有世界上规模最大的电力工业，所以研究美国电力企业的模式，对公司下一步的发展很有借鉴作用。接

9、下来，将介绍杜克能源公司、多米尼资源公司、第一能源公司、艾塞尔能源公司、英特杰公司和纽约电力局共计6家电力公司。其中，前3家电力公司为财富杂志2006年和2005年公布的“全球500强”的美国电力企业（详细情况见附录）。1.2 杜克能源公司（Duke Energy）杜克能源公司是现今美国最大的能源公司，从公司概况、战略、未来计划、经营方向和基本指标值5方面介绍。1.2.1 杜克能源公司概况杜克能源公司主要业务为发电和天然气，还涉及通讯和不动产。2005年杜克公司以价值90亿美元的股票，通过换股交易计划实现收购辛辛那提能源公司（Cinergy），从而成为美国最大的能源公司。合并后的新公司将拥有5

10、40万个电力及天然气零售用户，资产超过700亿美元，在美国、加拿大和拉丁美洲等地拥有总共拥有5.4万MW的发电能力。在天然气方面，杜克能源公司拥有17500英里的传输管道，2500亿立方米的天然气存储量。杜克能源公司在国内的服务区涉及五个州，即南、北卡罗来纳州、俄亥俄州、印第纳州和肯塔基州。同时，公司实行国际化运作，业务已经扩展到了中、南美国家，包括阿根廷、玻利维亚、巴西、厄瓜多尔、萨尔瓦多、危地马拉、墨西哥和秘鲁。合并后的杜克能源公司在北美资产分布如图1.1所示。1.2.2 杜克能源公司战略杜克能源公司采取了两种举措给自己定位：首先，与辛辛那提能源公司（Cinergy）合并，为未来的发电业务

11、打下基础；其次，进行地域定位，将资产集中在中西部地区。该公司将实施超区域联合，定位于成为联合者，实现规模经济、增强财力和组织柔性化。公司希望以规模和柔性优势成为发电领域独一无二的领导者，为客户提供可靠和经济的服务。在业务层面上，公司重点集中在电力和天然气两方面，将其他非核心资产进行剥离，以增强公司主业的竞争力。在发电方面实行多元化的电源结构，以避免由于电源类型单一而造成的燃料风险。图1.1 合并后杜克能源公司北美资产分布1.2.3 杜克能源公司未来计划杜克能源公司在未来有5方面的计划： 通过与辛辛那提能源公司（Cinergy）的成功合并成为电力工业的领导者； 继续建立重视安全、多样性和包容、员

12、工发展、领导地位和效果导向的高绩效企业文化； 确定未来财务目标，将公司定位于成长和超越； 完成杜克能源北美公司的退出，寻找战略性投资组合机会； 通过在关键政策问题上的领导地位、坦率的沟通和优质的客户服务建立信任。1.2.4 杜克能源公司经营方向杜克能源公司经营方向有9方面的内容： 建立高效率的管理团队，创造高业绩导向型企业文化； 通过合并实现开支节省，降低成本； 遵从严格的环保规则，减少二氧化碳、氮氧化合物和汞的排放； 继续建造电厂以满足客户长期的需求，辨明各类电源类型，通过成本效率的方式降低与燃料相联系的经济和环境风险； 通过利用各类型燃料和有效的燃料传输系统等方式，使燃料价格波动对客户的冲

13、击最小化； 重视能源节约与效率； 拓展运输和传输系统，实现现代化； 严格关注短期和有把握的机会，减小风险因素，在能源市场和商业贸易方面保持低风险； 与社区和政策领导一起工作，关注当地经济发展，支持区域经济建设。1.2.5 杜克能源公司指标主要介绍杜克能源公司的容量指标和财务指标。 容量指标在美国国内的五个州，杜克能源公司拥有核电、煤电、水电、气电和油电，特许经营权装机容量共计28000MW。美国国内的特许经营权电源类型分布如图1.2所示。图1.2 杜克能源公司美国国内特许经营权电源分布该公司电源结构的发展遵行了“一主多元”的模式，以煤电为主，其他电源类型相辅。煤电比例接近一半，到达49%；其次

14、是核电，比例为25%；气电和水电的比例相当，分别为15%和10%；油电比例最小，仅1%。电源结构如图1.3所示（单位：MW）。在2015年前，公司还将在卡罗来纳州建造煤电和核电项目，以满足大约4000MW的电力需要。2005年杜克公司最高负荷到达18687MW，核电的容量因子达到93.68%，超过2004年的90.23%。 财务指标杜克能源公司2005年运营收入到达为167亿美元，比2004年有所下降。公司20032005年的基本财务指标值如表1.1所示。表1.1 杜克能源公司财务指标值单位：百万美元财务指标2005年2004年2003年运营收入167462054918021其中：电力5406

15、50414851 天然气367932763082运营成本138551737617087其中：燃料费158415761465 维护费355333173496净收入361629618191.3 多米尼资源公司（Dominion Resources）多米尼资源公司在财富杂志2006年和2005年公布的“全球500强”的美国电力公司中位居第二，从公司概况、战略、风险管理和基本指标值4方面进行介绍。1.3.1 多米尼资源公司概况多米尼资源公司的历史最早可以追溯到1781年，现代公司的雏形形成于1983年。该公司是全美最大的能源公司之一，总资产达到527亿美元，拥有17400名员工。该公司主要业务涉及电力

16、、天然气和石油，拥有总装机容量达28100MW和6000英里的电力传输线，6.3万亿立方米的天然气资源，以及7800英里的天然气传输管道和全美最大的天然气存储系统。该系统具有9500亿立方米的存储能力，可存储天然气和石油。公司注重生产、传输和销售“三位一体”的运作模式。该公司的整个能源业务涉及20个州，其中发电业务涉及11个州，包括弗吉尼亚州、西弗吉尼亚州、北卡罗来纳州、康涅狄格州、伊利诺斯州、印第安纳州、宾夕法尼亚州、俄亥俄州、马塞诸塞州、罗德岛州和威斯康星州。除了在美国国内发展外，多米尼资源公司还注重海外发展，现主要在英国发展配电业务。在美国国内的资产分布如图1.4所示。图1.4 多米尼资

17、源公司资产分布1.3.2 多米尼资源公司战略多米尼资源公司的基本战略是成为在中西部、美国东海岸中部和东北地区的电力、天然气和能源相关领域的领导者。为此，公司在1999年将拉丁美洲的电力资产变卖以集中精力放在美国国内电力市场，同时还将公司原有的通讯资产也进行了变卖。未来该公司将广泛投资，包括天然气资源的勘探和生产、客户服务的提升和新客户的联系。公司还将风险控制作为战略的一个组成部分。1.3.3 多米尼资源公司风险管理商品价格、利率和外汇率是影响多米尼资源公司利润的主要敏感因素，是需要进行风险控制的重点对象。 商品价格风险控制该公司使用基于商品的金融衍生工具来控制商品价格、确定政策和流程。采用的金

18、融衍生工具有期货、期权、以货换货等与商品敏感性相关的工具。此外，该公司还通过保值交易对基于商品的金融衍生工具进行补充，以减少该工具使用时产生的损失。 利率风险控制该公司通过固定和变动负债的比率，来减少利率风险。同时，该公司进入利率敏感衍生领域，包括利率交换和利率锁定协议；保留抵押投资所有权，包括二级债券和从抵押贷款证券获得的利息净资产，以此降低利率风险。 外汇率风险控制由于该公司一部分天然气的开采是在加拿大进行的，因此涉及到外汇率的问题。通过货币前期合同来保值，来降低汇率风险。以上风险控制策略均由有经验的管理团队实施，以确保适当的内部控制。而且，在公司层面上建立独立机构，监测各分支机构风险管理

19、的协调性，以维持既有的信用政策，包括评价相关者财务状况前景、需求担保和标准化管理的使用，以及现有相关者财务状况的监测。除以上风险控制策略外，公司同时进入电力、天然气和石油多个领域，本身也是对公司经营风险的分散，可以将少利润的损失。如果天然气和石油的价格上升，那么公司在天然气和石油方面的盈利就会增加，由此减轻发电方面成本的增加和收益的减少；相反，如果天然气和石油的价格下降，发电的成本就会降低，公司在电力方面就可获得更多的利润，从而减少天然气和石油方面的损失。1.3.4 多米尼资源公司基本指标主要介绍多米尼资源公司的容量指标和财务指标。 容量指标多米尼资源公司外购电源容量2244MW，自有电源容量

20、25887MW，包括17座煤电厂、5座核电厂、18座气电厂、12座油电厂、6座水电厂和6座其他电源类型的电厂。11个州的电源资产布局如图1.5所示。图1.5 多米尼资源公司电源资产分布多米尼资源公司实施的是多元化电源发展模式，以煤电、气电和核电为主，所占比例分别为37%、25%和20%；油电和水电比例相当，分别为11%和7%。公司整体的电源结构如图1.6所示（单位：MW）。 财务指标多米尼资源公司的运营收入持续增长，2005年运营总收入到达180亿美元。公司20032005年的基本财务指标值如表1.2所示。表1.2 多米尼资源公司财务指标值单位：百万美元财务指标2005年2004年2003年运

21、营收入180411399112095运营成本15602112559534其中：燃料费471321621667 维护费305827662947净收入2439273625611.4 第一能源公司（First Energy）第一能源公司在财富杂志2005年公布的“全球500强”的美国电力公司中位居第三，将从公司概况、战略、内部管理和基本指标4方面进行介绍。1.4.1 第一能源公司概况第一能源公司在1997年由俄亥俄爱迪生公司、宾夕法尼亚电力公司、中间地带能源公司、克利夫兰电力照明公司和托莱多爱迪生公司合并而成，实行多元化经营的公司，资产到达318亿美元。公司涉足发电、输电和配电，拥有13387MW的

22、装机容量，还拥有11502英里的传输线路，服务于俄亥俄州、宾夕法尼亚州和新泽西州450万的客户。第一能源公司的服务区如图1.7所示。图1.7 第一能源公司服务区除电力项目外，第一能源公司还通过网络和信息技术提高服务质量，降低成本，增加收入。1.4.2 第一能源公司战略第一能源公司的战略目标是成为美国东北电力供应和相关服务的领导者，定位于服务于一般的美国居民。公司的基本战略有4方面的内容： 使核心资产的价值最大化，对符合战略的非核心资产进行剥离（部分海外资产已进行了剥离）； 将公司定位于在相关领域的盈利增长； 在转向竞争中使价值保留最大化； 增加财务柔性和投资者信心。1.4.3 第一能源公司内部

23、管理第一能源公司内部管理涉及核心管理能力的打造和风险管理两方面的内容。 核心管理能力第一能源公司的核心管理能力的建设包含7方面的内容：减小非计划储运损耗；提高系统可靠性；优化机组组合；有效地管理商品供应和风险；保持并提高边际利润；保持并提高信用等级和财务柔性；提高员工技能和多样性。 风险管理第一能源公司主要面临商品价格风险、利率风险和信用风险。该公司使用大量衍生和非衍生工具，包括期货合同、期权、期货交易合同和以货换货，起到保值的作用，从而降低商品价格风险；通过在资本信托的投资来减少利率风险，包括采用利率交换协议（固定利率和长期负债）保值合理价值和先期交易协议保值现金流；通过保持信用政策来管理全

24、部的信用风险，包括制定独立的风险评定方式，积极监测证券投资趋势，使用间接和合同供应以减少支出。1.4.4 第一能源公司基本指标主要介绍第一能源公司的容量指标和财务指标。 容量指标第一能源公司在美国国内3个州共拥有20座电厂，具有煤电、核电、气电和抽水储能水电，其电源结构如图1.8所示（单位：MW）。该公司的煤电和核电是主要电源类型，分别占55%和28%；气电比例居中，占12%；水电比例最少，为5%。为了增加电力供给的可靠性，公司增加了1000MW的气电，以使得对客户峰荷需求进行快速的反应。2005年公司电厂共计发电量80.2MWh，其中煤电49.9MWh、核电28.7MWh。 财务指标2005

25、年第一能源公司运营收入为120亿美元，比2004年121略有下降。公司20032005年的基本财务指标值如表1.3所示。表1.3 第一能源公司财务指标值单位：百万美元财务指标2005年2004年2003年运营收入119891206011325其中：电力970488608777运营成本9923100299849其中：燃料费401144694159 维护费372533743640净收入2066203114761.5 艾塞尔能源公司（Xcel Energy）艾塞尔能源公司拥有百年历史，将从公司概况、战略、内部管理和基本指标4方面进行介绍。1.5.1 艾塞尔能源公司概况艾塞尔能源公司具有130多年的历

26、史，总资产220亿美元，拥有员工10847人。公司主要从事能源生产和服务，涉及电力和天然气业。公司拥有装机容量23741MW，传输线路78875英里，服务于330万的客户；天然气传输管道33886英里，服务于180万的客户。公司的服务区西部和中西部的10个州，包括科罗拉多州、堪萨斯州、密歇根州、明尼苏达州、新墨西哥州、北达科他州、南达科他州、俄克拉荷马州、得克萨斯州和威斯康星州。整个服务区分布如图1.9所示。图1.9 艾塞尔能源公司服务区1.5.2 艾塞尔能源公司战略艾塞尔能源公司的基本战略是关注于核心资产，将非核心资产进行剥离，以此增加公司核心资产的竞争力。公司核心能力的确定分三阶段。第一阶

27、段，在实施投资之前获得立法机关和管理部门对大型投资项目前期的支持。通过这样的方式，避免在大型资本投资决策之前由不确定性而带来的额外风险。第二阶段，进行项目投资。在通常情况下，公司每年投入10亿美元在项目资本投资上，未来五年将投资70亿美元在核心业务方面。第三阶段，获取合理的回报。在核心业务方面的投资将使公司获得年均超过4%的回报率增长。通过以上战略部署，该公司将会实现这样目标：从20052009年每股盈利增长率将年均达到5%7%，股息增长率达到2%4%，高负债信用率提高到A级。1.5.3 艾塞尔能源公司内部管理艾塞尔公司内部管理涉及组织结构、管理重点和风险管理三方面的内容。 组织结构公司高层设

28、领导理事会，有财务理事会、战略理事会、运营理事会和环境理事会。财务理事会负责制定财务目标，保持和提高财务的完整性，通过财务计划，监测目标的实现情况，评价和通过收入和资本支出变动方案，执行财务战略；战略理事会负责制定公司战略，解析战略问题，预防执行中的疏忽；运营理事会负责辨明运营中的关键问题，并将精力集中于此，执行解决方案，并创造跨部门交流；环境理事会负责在公司定位和重要环境政策、运营问题和商业决策行动方面提供指导和反馈，确保公司运营、商业决策和公共政策与成为环境领导者的公司愿境相一致。 管理重点艾塞尔能源公司的管理重点放在社会责任、环境保护和经济效果三方面上。在社会责任方面，公司要尽力创造安全

29、、和谐的工作环境和营造公司员工的道德感，建立与社区的和谐关系。在环境保护方面，公司集中精力发展清洁能源，重点将放在可再生能源领域，希望成为可再生能源的领导者,以配合成为环境领导者的理想的实现。风电是未来公司发展的重要方向。2005年公司的风电装机容量大约已占到美国风电装机的12%，到2007年风电装机容量计划达到2700MW。除风电外，艾塞尔能源公司还将积极发展IGCC、风能变氢再发电项目和光伏发电。其中，光伏发电是公司下一步发展的一个重点，到2007年将发展到18MW的容量，成为全美太阳能发电领域中最大的公司之一。在经济效果方面，公司将努力实现技术创新。同时，注重燃料采购，强调煤炭物流管理，

30、以此降低煤炭成本；实现采购渠道多元化，使采购的上游企业，无论大小都能参与公司采购活动，以形成竞争，从而降低采购成本。公司还将采取以下措施实现经济发展：在州和地方执行战略计划；提供综合经济协作，为现有和潜在客户提供能源服务；为经济发展和技术中心提供资助；成为非盈利服务和国内服务的领导者。 风险管理市场风险能给公司带来的财务和与发电相关的风险。艾塞尔能源公司主要面临的市场风险主要包括商品价格风险、短期趸售和商品贸易风险、利率风险、信用风险。该公司采取必要的措施对这4种风险进行减少和规避：公司通过进入长期和短期的现货购买和合同销售，以及采用金融衍生工具来减少商品价格风险；通过管理团队对面临的短期趸售

31、和商品贸易风险提供指导和限制来减少相应的风险，这些指导意见要需得到风险管理委员会的认可；通过固定负债率、浮动负债率和利率衍生物的采用减少利率风险；公司保持信用政策，使所用的信用风险最小化，并积极监测反映变化和经营范围的政策。1.5.4 艾塞尔能源公司基本指标主要介绍艾塞尔能源公司的容量指标和财务指标。 容量指标艾塞尔能源公司拥有17座煤电厂，发电机组36台；26座天然气电厂，发电机组61台；2座核电厂，发电机组3台；28座水电厂，发电机组83台；9座油电厂，发电机组24台；3座垃圾发电厂，发电机组6台；1座风电厂，发电机组37台。自有容量达到15799MW（27MW的风电在需求上不可用）。公司

32、的自有电源结构如图1.10所示（单位：MW）。该公司外购容量7942MW（928MW风电在需求上不可用），总装机容量达23741MW。该公司的总电源结构如图1.11所示（单位：MW）。艾塞尔能源公司以煤电和气电/油电为主，分别占45%和38%。同时，公司积极发展可再生能源，2005年风电装机容量为1077MW、水电1652MW、垃圾发电146MW。 财务指标艾塞尔能源公司运营收入持续上升，2005年到达96亿美元。公司20032005年的基本财务指标值如表1.4所示。表1.4 艾塞尔能源公司财务指标值单位：百万美元财务指标2005年2004年2003年运营收入962582167731其中：电力

33、724462255920 天然气230719161678运营成本853271406607其中：燃料费392230412706 维护费170716361623净收入1093107611241.6 英特杰公司（Entergy）英特杰公司注重核电资产的发展，从公司概况、战略、风险管理和基本指标值4方面进行介绍。1.6.1 英特杰公司概况英特杰公司成立于1913年，是一家主要从事电力生产和零售运营的能源公司（涉及天然气业务）。公司资产达到229亿美元，拥有大约14000名员工。公司拥有大约30000MW的装机容量，电源类型包括油电、气电、煤电、核电和水电，其中拥有的核电容量居全美第二，为阿肯色州、路易

34、斯安那州、密西西比州和得克萨斯州的270万居民服务，服务区比较集中，如图1.12所示。图1.12 英特杰美国国内服务区公司实现了多元化的发展，从能源领域发展到了通信、证券等。同时，公司实施了国际化运作，业务扩展到了澳大利亚、阿根廷、智利、中国、巴基斯坦、秘鲁和英国。公司已成为一个全球性能源企业。1.6.2 英特杰公司战略英特杰公司具有明确的公司愿境：在股东回报和环保方面成为领导者；在核能领域要成为佼佼者，运行安全、可靠和经济的电厂；满足低收入客户的特殊需求，成为客户满意的行业领导者；创造安全的工作环境。公司主要关注核心业务，重点放在国内公用业务、全球能源发展和核电3个方面，将除这3个业务外的资

35、产进行剥离，继续实施基础支撑战略（back-to-basics strategies），重点发展这3方面的业务。1.6.3 英特杰公司风险管理英特杰公司主要面临商品价格风险、外汇率风险、利率和股票价格风险。公司采取相应的措施减少和规避这几类风险：公司通过电力购买协议和其他合同以固定的价格进行电力销售，同时不断寻找机会扩展电力购买协议和进入新的电力购买协议，以及将承担价格风险的发电机组进行出售，以此来降低商品价格风险；通过进入外汇先期合同进行保值，来降低外汇率风险；公司将信托基金投资于股票证券、固定利率和固定收入的证券，以及现金和资产现值上，以此来降低利率和股票价格风险。1.6.4 英特杰公司基

36、本指标主要介绍英特杰公司的容量指标和财务指标。 容量指标英特杰公司实施了“一主多元”的电源发展模式，拥有气电、油电、煤电、核电、水电和风电6种电源类型，共计装机容量28863MW，比例结构如图1.13所示（单位：MW）。英特杰公司电源类型以气电和核电为主，分别比例占60%和31%；煤电比例居中，占8%；油电、水电和风电比例很小。在英特杰公司看来，核能是唯一在经济和技术上证明可行，能满足大规模需求的清洁可靠能源，因此核电是该公司发展的重点。2005年该公司的核电每兆瓦时成本16.3美元，比2004年有所下降。 财务指标英特杰公司的运营收入保持持续增长态势，2005年到达101亿美元。公司2003

37、2005年的基本财务指标值如表1.5所示。表1.5 英特杰公司财务指标值单位：百万美元财务指标2005年2004年2003年运营收入1010696859032其中：电力844779337397 天然气78208186运营成本831480357527其中：燃料费217624881987净收入1792165015061.7 纽约电力局（New York Power Authority）纽约电力局是全美最大的州立电力组织，从公司概况、定位、风险管理和基本指标值4方面进行介绍。1.7.1 纽约电力局概况纽约电力局于1931年建立，负责发电和输电，拥有18台发电设备和1400英里的电力传输线路。该组织负

38、责向政府机构、社区电力系统、农村电力合作组织、制造业企业、私有中间商和其他州供电。在能源生产效率、清洁能源技术和电动汽车方面，该组织处于领导地位，提供与能源相关的服务。1.7.2 纽约电力局定位纽约电力局立足于提供安全、可靠和经济的能源，以电力传输为主。定位于清洁能源、低成本、能源效率、能源技术的创新和首创各类清洁传输模式。其中，降低成本和保护环境是该组织主要努力方向。根据这样的定位，该电力组织以天然气发电和水力发电为主，并发展光伏发电，原有的核电资产已被剥离。1.7.3 纽约电力局风险管理纽约电力局的风险管理包括利率风险管理、能源市场风险管理和燃料市场风险管理3方面的内容。 利率风险管理电力

39、局进入远期利率交易市场，以此避免可调整利率柔性票据带来利率增加的风险。根据远期利率交易市场规则，电力局只需要支付固定利率，而相应公司却需要支付给电力局随票据时期重新调整后的利率。这样使得电力局面临的利率风险得以规避。 能源市场风险管理电力局通过进入一定程度的短期能源交易市场，以固定价格购买部分电量来满足短期可预见的负荷需求，以此来降低购买成本，规避能源市场风险。 燃料市场风险管理电力局购买一定的天然气看涨期权和交换量，以及通过天然气和石油的期货合同，来规避天然气和石油发电市场价格的浮动风险。同时，电力局还通过一定量的天然气基础交换来降低天然气传输成本。1.7.4 纽约电力局基本指标主要介绍纽约

40、电力局的容量指标和财务指标。 容量指标纽约电力局2005年销售电量24.6百万MWh，2004年销售电量24.2百万MWh。电力局拥有500MW联合循环天然气发电机组和11台44MW的小型清洁的天然气发电机组，以及490MW的水电机组，未来还将有250MW的水电机组投产。 财务指标纽约电力局的运营收入不断增加，2005年运营收入到达25亿美元。电力局20032005年财务指标值如表1.6所示。表1.6 纽约电力局财务指标值单位：百万美元财务指标2005年2004年2003年运营收入250622152292运营成本243021202188其中：燃料费378260281 维护费448356338净

41、收入76951042 美国电力公司发展模式与启示美国电力公司介绍的目的是为公司下一步的发展提供可以借鉴的经验。在总结介绍的6个美国电力公司发展模式的基础上，解析给与公司发展的启示，提出公司下一步发展的参考建议。2.1 美国电力公司发展模式上一章介绍了6家美国电力公司，各具特色。业务领域、服务区、战略和电源结构表明了公司的发展模式，是需要重点关注的方面，各公司这四方面的基本情况如表2.1所示。表2.1 美国电力公司基本情况公司业务领域服务区战略电源结构杜克能源发电、天然气、不动产国内（南、北卡罗来纳州、俄亥俄州、印第纳州和肯塔基州）、中、南美国家，包括阿根廷、玻利维亚、巴西、厄瓜多尔、萨尔瓦多、

42、危地马拉、墨西哥和秘鲁公司合并；区域定位，资产集中；以规模和柔性优势；剥离非核心资产，核心资产集中在发电和天然气连方面核电、煤电、气电、水电、油电，特许经营权装机容量共计28000MW多米尼资源发电、输电、配电、天然气、石油整个能源业务涉及20个州，其中发电业务涉及11个州，包括弗吉尼亚州、西弗吉尼亚州、北卡罗来纳州、康涅狄格州、伊利诺斯州、印第安纳州、宾夕法尼亚州、俄亥俄州、马塞诸塞州、罗德岛州和威斯康星州，以及英国成为在中西部、美国东海岸中部和东北地区的电力、天然气和能源相关领域的领导者煤电、气电、核电、油电和水电，共计装机容量28100MW第一能源发电、输电和配电、通讯俄亥俄州、宾夕法尼

43、亚州和新泽西州使核心资产的价值最大化；将公司定位于在相关领域的盈利增长；在转向竞争中使价值保留最大化；增加财务柔性和投资者信心煤电、核电、气电和抽水储能水电，共计装机容量13387MW艾塞尔能源发电、输电、配电、天然气西部和中西部的10个州，包括科罗拉多州、堪萨斯州、密歇根州、明尼苏达州、新墨西哥州、北达科他州、南达科他州、俄克拉荷马州、得克萨斯州和威斯康星州关注于核心资产，将非核心资产进行剥离煤电、气电、核电、水电、油电、垃圾发电，共计装机容量23741MW英特杰电力生产、电力零售运营（含天然气）国内（阿肯色州、路易斯安那州、密西西比州和得克萨斯州）、澳大利亚、阿根廷、智利、中国、巴基斯坦、

44、秘鲁和英国公司主要关注核心业务，重点放在国内公用业务、全球能源发展和核电3个方面，将除这3个业务外的资产进行剥离气电、油电、煤电、核电、水电和风电，国内装机容量共计28863MW纽约电力局发电、供电、能源生产效率、清洁能源技术和电动汽车向政府机构、社区电力系统、农村电力合作组织、制造业公司、私有中间商和其他州供电清洁能源、低成本、能源效率、能源技术的创新和首创各类清洁传输模式。降低成本和保护环境是该组织主要努力方向500MW联合循环天然气发电机组和11台44MW的小型清洁的天然气发电机组，以及490MW的水电机组从表中可以发现美国电力公司的发展模式： 业务领域在业务领域方面，美国的电力公司注重

45、多元化发展，以电力为核心，向能源相关领域发展。由于美国的天然气比较富裕，因此众多公司选择了电力和天然气两个能源领域进行发展。在发展相关多元化的同时，也有向非相关多元化发展的趋势。此外，由于美国的输电侧是放开的，发电公司多数进行了前向整合，实施了“一体化”的发展模式，将业务领域直接延展到终端客户。 服务区美国电力公司在国内开拓服务区时，基本遵循了优势集中原则，所在的服务区比较集中，且存在相对优势，集中发展具有竞争优势的区域。这样的区域发展策略有利于在电力市场饱和后，巩固已有的市场地位，稳固和增加收入。在巩固国内电力市场的同时，是否开拓海外电力市场，根据公司的战略确定。如果公司发展势头良好，且国内

46、电力市场日趋饱和，可积极开拓海外市场；如果公司在国内电力市场发展形势不理想，重点关注国内电力市场。 战略各公司都有自己异于竞争对手的战略，但也存在共性。最大的相似点是，剥离非核心资产，将公司的资源和能力集中在核心资产上，以此获得在核心资产上的竞争力。各公司都有自身的战略定位，杜克能源公司主要战略举措是通过合并，实现强-强联合，以此来降低成本，增加竞争优势；多米尼资源公司注重特定区域，在特定区域内做强；第一能源公司注重财务柔性和投资者关系，关注利润增长点；艾塞尔能源公司注重资产优化；英特杰公司选择特定的业务领域，在特定的业务领域做强；纽约电力局将重点放在成本和环保方面。 电源结构美国的电力公司遵

47、循了多元化的电源结构的发展模式，以此避免由于上游燃料短缺而带来的风险。在电源结构方面，除注重传统的煤电外，核电和气电是重点发展的电源类型。英特杰公司电源类型发展的主要方向就是核电。电源类型的发展遵循了资源导向和环保的要求，注重发展清洁和可再生能源。除上述四方面外，美国电力企业由于涉及到终端客户，因此很强调客户服务，注重服务的质量，实行客户导向，创造客户价值，建立与社区关系。企业经营中，不是一味求大，而注重经营的效果，严格控制运营成本，关注最终的业绩。同时，还重视风险管理，监测各类风险因素，采用金融衍生工具和其他的措施进行相应的风险规避。2.2 美国电力公司发展模式的启示1990年初，美国电力改

48、革引发了大量的投资，并导致了大部分地区备用容量超过20%，有些超过30%。美国的独立发电商从资本市场大量融资，在高负债率的情况下拼命扩建装机容量。最终，电力市场出现饱和，许多电力公司破产了，约有470亿美元的债务得不到偿还。我国电力体制自2002改革后，电力市场的情况与美国有相似之处，五大发电集团到处“跑马圈地”，抢占电源点，电力投资出现过热势头。“十五”期间，装机容量由2000年的31932万kW，增加到2005年的50841万kW，增加了18909万kW，年均增长9.75%，超过“九五”和“八五”期间的增加量10210万kW和7933kW，以及年均增长率8.01%和9.51%。经过大量的电

49、力投资，在两年的时间内基本上解决了全国大规模缺电的现象。2006年基本上将能达到电力供求平衡，2007年会出现电力局部过剩的状况，而第一次全国大规模缺电基本上花了十年时间才得以解决。我国电力市场的发展与美国电力市场的发展出现了相似之处，可以借鉴在美国电力市场出现饱和后，还能取得较好发展的电力企业的经验，指导公司下一步的发展。以上介绍了6个美国电力企业的发展模式值得借鉴，从其发展模式上可以得到如下启示： 关注核心资产，拓展业务领域核心资产是公司盈利能力的主要源泉，将精力集中在核心资产方面，培养公司的核心竞争能力。同时，进行相关多元化发展。 优化电源结构由于煤电成本的低廉和煤炭资源的相对丰富，使得

50、公司的电源类型基本上全是煤电。这就使得公司面临燃料单一化的风险。公司应积极优化电源结构，发展水电、风电等不同燃料类型的电源类型，降低可能面临的燃料风险。在电源结构优化中，应注意相应资源的禀赋条件和经济性，以资源和经济性为导向。 注重经营业绩，不要一味求大公司发展中，应严格关注成本控制，注重电厂运营的业绩。在实施发展中，不要一味追求大规模的投资，要辨明投资后取得的最佳业绩的规模，注重资产的质量和与战略相符合的程度。加强风险管理随着电力体制改革的不断深入，公司面临的外部风险将会越来越大，应针对可能面临的风险问题，包括利率的波动、燃料的短缺、电价的波动、电力需求的波动、融资环境的变化等，建立风险监测

51、体系，制定相应的风险规避对策。在进行风险管理时，要善于运用金融工具实施保值的策略。客户关系管理应得到足够的重视美国的电力公司具有自己的用户群体，客户关系的管理是其经营管理的重要环节。随着我国电力体制改革的深入，特别是输配分开和大用户直供的推行，公司也将面对更广泛的客户群体。而当前，应将煤炭供应商、设备供应商、政府、电网公司、投资者作为自己的重要客户进行有效的管理，强化自身的竞争优势。美国电力企业的发展毕竟由其特殊的环境所决定，在借鉴其发展经验指导公司下一步发展的过程中，应辨明其相似和不同之处，才能起到应有的作用。附录 “全球500强”中的电力公司排名表1 财富杂志2006年公布的排名排序公司名

52、称译名国别500强排名收入(百万$)利润(百万$)总资产(百万$)员工数（人）股东权益（百万$）1State Grid国家电网公司中国3286,9841,074144,940844,03153,5292Eectricity De France法国电力公司法国6863,4344,028201,605161,56022,6023Tokyo Electric Power东京电力株式会社日本11346,4182,741115,21351,56023,5594Enel国家电力公司意大利13242,3204,84059,57151,77822,4795Veolia EnvironnementVeolia环境公司法国18531,36877442,830271,1534,4856Gaz de France法国煤气公司法国21227,8262,16652,81852,95817,1077UES of Russia统一电力股份公司俄罗斯21327,7681,86811,780461,20011,5138 Centrica森丽卡公司英国23825,0631,83922,81635,4104,0969Korea Electric Power韩国电力公社韩国24024,8412,35173,93420,35441,73