民营中小企业人才流失问题探析0以澳特公司人员事例为例

1、东北财经大学网络教育本科毕业论文民营中小企业人才流失问题探析 以澳特公司人员危机事例为例 作 者伍彩芬学籍批次0709学习中心海南省海运学校层 次专升本专 业行政管理指导教师苗丽静内 容 摘 要近年来，我国民营企业迅猛发展，已成为我国社会主义市场经济新体制中最具活力的经济增长点和重要组成部分。它在保持经济稳定缓解就业压力、优化经济结构、拉动经济增长、促进社会和谐等方面，都发挥着十分重要的作用。现阶段中小企业人才的流失已成为影响企业发展的重大问题。本文分析其原因，认为造成民营中小企业人才流失的主要有以下几个方面：内部管理混乱、缺乏有效的激励机制、绩效考核机制不够合理；员工缺乏必要的发展空间和成长

2、机会、缺乏良好的企业文化。本文进一步提出解决问题的对策，建议企业发展需要内部日常管理规范化、构建科学公平的薪酬管理体系、建立领导与员工沟通制度和渠道、实行持续有效的激励、科学合理的用人机制；确立“以人为本”的管理理念。尊重员工的合理需要并适当满足，不断创造条件留住人才。关键词：中小企业 人才流失 原因 对策目 录一、澳特公司人员流失危机事例. 2二、民营企业员工流失原因探讨.2（一）管理制度方面的原因.2（二）企业缺乏“以人为本”的管理理念.3三、中小民营企业员工流失问题的对策.4（一）健全管理制度.4（二）确立“以人为本”的管理理念.6四、结语.7参考文献.8民营中小企业人才流失问题探析以澳

3、特公司人员危机事例为例一、澳特公司人员流失危机事例 20世纪80年代末，海南省办经济特区，王先生自行筹资15万元兴办了一家工业装饰公司澳特装饰厂。后来转型经营房地产项目。20年后的今天，该公司已经完成了原始积累，发展成为一个拥有2亿资产的民营企业，其公司已在海南开发多处中高档住宅小区并取得良好的经济效益和品牌效益。现公司名下拥有3家控股子公司，分别从事物业、农业、科技行业。可是作为董事长，王先生觉得自己太累了，公司大小事情几乎都由他拍板。公司每项报销他亲自签字，实行“一支笔”管理，以控制公司的财务。王董深感管理这种企业必须懂得分权，而且也曾奉行“用人不疑”的原则，可是教训太深了。1995年放权

4、，公司工程部经理提单卷走了35万元；1997年，物业公司经理利用职务之便提走22万元，并让公司惹上官司，王董只得集权。王董在用人方面任人惟忠，惟亲不惟贤，各部门要职一般由王董的亲信或亲戚担任。部门负责人只有一定的管理权而没有审批权、财务权。公司员工往往身兼多种职务，部门及员工个人对各自的岗位职责不明确。 近几年，公司的规模及资产在不断扩大，聘用员工也越来越多，但员工整体收入相对偏低，收入水平在海南的类似企业中属中低水平，一些自己一手培养起来的下属及曾经的元老们工作提不起精神，工作积极性差，效率低下，大家都在混日子。近两年，澳特公司中高层人员向外流失严重：2007年12月，财务部经理辞职；200

5、8年9月，财务部会计辞职；2009年4月，办公室副主任辞职；2009年6月，办公室主任请事假，不辞而别；2009年8月，王董事长最为器重的副总经理辞职。导致公司“想留的人留不住，不想留的人送不走”。公司面临进一步发展的困境。从上述案例中，我们可以看到，在中小企业的生存与发展过程中，人才是企业生存和发展的最重要资源。由于澳特公司管理权过于集中，员工收入偏低以及忠诚度不断蜕变，企业潜伏着严重的生存危机。到底是什么因素导致人才的流失？回答这个问题，不但对澳特公司，而且对于其他民营企业同样具有十分重要的现实意义。二、民营企业员工流失原因探讨（一）管理制度方面的原因“没有规矩，不成方圆”，澳特公司很多事

6、情缺乏明确的规范，导致工作的随意性。（1）公司决策者经营权、决策权和监督权于一身，缺乏来自内、外有效的监控、反馈和制约，使得决策的正确性和准确性大打折扣；加上管理者管理思维方式较为滞后，缺乏制定中长期企业战略与战术的执行机制。（2）缺乏科学、明确的部门职能划分。由于员工的责权利不明确，工作职责不清晰，公司人员身兼数职，规章制度执行不力等因素，各个岗位出现职责不清、交叉的现象；管理权限划分不明确，导致整个内部管理无章可循。（3）制度形同虚设，激励制度难以执行。澳特公司管理的方式主要还是人治，各项制度的执行实际上引起不了大家的重视，工作追求简单直接，远远达不到现代企业制度的要求。尤其是企业的薪酬绩

7、效考核制度不健全，严重影响了人才价值的体现。这种环境使那些想有所为的员工无法很好的发挥作用，最终他们往往会选择离开。激励性制度包括责任性制度和奖励性制度，这是公司运营的核心，它可以激励员工更好地去实现工作目标，这在某种程度上决定了企业的人才竞争力。（1）责任性制度不健全，导致责任人不明确出现问题后，不能及时处理，互相推逶，导致一旦出现责任问题，无法追踪到责任部门或责任人；在责任的履行方面，由于缺乏执行体系和相应的监督机制，导致执行力不足。澳特公司高管人员携款逃跑足以说明了这一点。（2）在报酬激励方面，由于公司薪酬体系激励作用缺失，公司对于员工的评估、晋升、加薪基本上是凭王董事长的主观感觉确定，

8、带有浓厚的个人色彩。公司没有建立规范有效的考核体系，员工工作的结果的好坏对薪酬和晋升没有直接影响；薪酬的内部公平性和外部竞争性都不足，使员工感觉自己仅仅是在打工，企业发展了，员工自身并没有得到同步发展。（3）公司缺乏对员工更高层次的激励，如在工作成就方面和职业发展方面，没有根据员工的个性化需求，设计相应的激励制度。这样的民营企业在很大程度上难以留住人。 （二）企业缺乏“以人为本”的管理理念一般来说，人们应聘到民营企业工作，最初的动机是获得较高的薪金，但工作稳定后，就会考虑个人的前途问题，尤其是许多优秀人才，成长机会和发展空间还十分有限。首先，澳特公司自身发展前景不明，没有长远发展战略目标。作为

9、企业的员工，人才的发展前景往往与企业发展前景紧密联系，融为一体。因此，如果员工发现在企业无法实现其职业计划目标，他就可能跳槽到更适合自己发展的其他单位；另一方面，澳特公司为员工提供的成长空间有限。澳特公司组织结构中的权力顶端是封闭的，它阻碍了高素质的人才走向最高决策层的通路，限制了非家族成员的发展空间。本案例中，澳特公司没有形成自然融合的文化。现代企业管理中，越来越强调人的重要性，也越来越注视“以人为本”管理思想。然而有多少组织能够真的去实践它呢？第一，澳特公司缺少核心的文化。没有统一的思想精神灌输、统一价值观的引导 ，“老板个人文化”是公司的主导思想，结果造成各人按照各人的理念、各人掌握各人

10、的标准来行事。员工缺乏注释：1、刘仲康，企业经营战略概论，  武汉大学出版社，第34-42页。 2、贾 勇，企业人才流失的原因与对策研究D，长安大学出版社,2004年，第45-51页。3、赵曙明，人力资源管理研究M，中国人民大学出版社，2001年，第56-69页。4、 陈修文，民营企业人才流失问题探讨，山东理工大学学报，2005年第3期，第15页。共同的价值观念，形成对企业的认同感不同，于是，公司难以对人才产生凝聚力，对外难以产生战斗力。第二，缺乏企业文化建设的有力措施。员工仅仅把工作当作一种谋生的手段，缺乏对公司事业的追求与探索，造成员工没有归属感，频繁跳槽。第三，企业没有对员工进

11、行培训。他们的业务水平、技能水平没有得到进一步的提高。除了上述原因，还有员工缺乏职业安全感，薪酬结构不合理，工作标准偏低，也都不同程度的导致员工跳槽。长此以往，形成恶性循环，对人才成长和公司发展都造成了消极。这也是澳特公司难以留住人才的重要原因。三、中小民营企业员工流失问题的对策（一）健全管理制度第一是理念。要想管理，必须有一个明确的管理理念。管理应该建立在严格的制度之上，没制度，空谈管理，是不可能。所以民营中小企业的领导者需要有自己的管理思路，或者自己总结、或者学习。管理的理念将决定企业发展目标以及企业文化。第二是结构。采取什么样的管理结构、管理的架构，决定了管理的内容和管理的效果。企业可以

12、按照公司组织设定系统中公司部门、人员岗位、组织权限、岗位权限。例如，总经理直接管理工程部、市场部，总经办管理财务部、人力资源部。这样，各部门之间相互牵制，出现矛盾反而能够促进企业的良性发展。将企业格局划分清楚，工作内容划分明细。同时企业老总和管理层可以很方便的了解组织状态和人员配置情况。结构一做调整、系统的各项事务也会随即表现出新的变化。第三是工作流程。（1）建立灵活、快捷的管理特色。健全公司各项规章制度，管理就也进入了规范的轨道。员工犯了什么错误该怎么处理，规章上要写一清二楚。另外，企业管理者可以通过“工作流模块”设置各种工作类型，例如：公文审批、请假、出差、借款、财务支出、报告、合同审批、

13、采购申请、物品领用、用车、工作交办、项目审批等等。快速实现规范的工作管理，不需要投入更多的人员和资源，从而不影响中小企业自身的特色管理。尽量避免牵扯到人的因素而导致企业业务灵活性下降。（2）管理的积累和知识的流失。“工作流程”设置需要企业优秀员工参与制定、修改。通过e-office工作流程的搭建，将企业的工作流程体系逐步搭建起来。而完善的流程制度就等于一群好的管理思路，等于就是把优秀人才的思路经验落实下来。持续地实行流程管理，那么企业就从单纯依靠个人能力的困境中摆脱出来，不会因为某个员工的离开影响整个企业。采用电子化的流程设计，就可以重复的循环利用，管理经验得以积累，知识得以保存，从而达到解放

14、管理者、促进知识和管理的创新。2.构建科学公平的薪酬管理体系（1）确立具有外部竞争性的薪酬机制。首先，企业的薪酬标准与其他同行相比要具有竞争力，以吸引或留住人才。企业可以通过薪资调查分析报酬水平，调查本企业的报酬相比类似企业的员工得到的报酬如何。达到外部公平报酬水平的影响因素包括最低工资法、类似企业支付的报酬、劳动力市场和经济形势，以及企业的财务状况等。（2）设计内部公平性的薪资标准。就是企业使内部员工感到自己与同事之间在得到和付出的关系上的平衡。一般地说，薪资可以考虑设置岗位基本工资、工龄工资、福利工资和绩效工资，在设计绩效工资所占比例时，应随着岗位级别的升高、岗位所承担责任的增大而提高。一

15、方面，由于在相同岗位上工作的员工在工作态度、工作能力、工作业绩等方面存在个体差异,对企业所做出的贡献不同,为激励员工努力工作,在岗位工资级别内应设置多个档次,对那些年终考核为优秀的员工,在一定的比例范围内予以晋升工资,使员工对工资晋升有一个预期,强化薪资的激励效应。另一方面，对于核心员工要舍得付高薪。即使高出其它岗位较多也无所谓，要拉大岗位水平。普通员工流失，随时可以信手拈来，但重要的、核心的员工一旦流失，对企业将会产生不可估量的损失。（3）重视实施,确保薪资方案的有效性。无论薪酬制度多么先进,设计方案多么完美,如果不重视方案的实施,就不可能取得良好的效果。因此,在设计薪酬方案的同时,还要设计

16、实施方案,如薪资制度、考核规则、定期考核制、定期加薪制、奖罚制度等,以确保薪酬制度的有效执行。（4）企业可以根据自身的财力状况,尽可能为企业员工提供完善的福利条件。比如为员工提供免费午餐或补助、免费培训、休闲娱乐、休假等福利。没有充分的理由,不要轻易取消已存在的福利,以免挫伤员工的积极性。有效的薪酬制度必须满足公平原则，只有建立在公平基础上的薪酬制度才是有效的，才能确实起到对员工的激励作用。 3、建立领导与员工沟通制度和渠道由于企业规模小,财力有限,使得大部分中小企业难以提供高薪酬、高福利来激励人才。因此, 良好的沟通可及时了解员工的思想动态和相关信息，减少其对企业的不满，改进企业在人才管理上

17、的缺陷，从而控制人才流动率在合理的范围内，减少人才的盲目跳槽，避免不必要的损失。要加强与员工，特别是核心员工、问题员工的沟通与交流，公司应采取制度化的措施完善、明确公司领导与员工的沟通与交流渠道，让基层员工把自己的意见和想法说出来，好的意见和想法可以改进我们的工作，完善创新管理机制；不好的或者说不成熟的意见和想法也应该让员工说出来，一来管理层可以有针对性地进行必要的解释、宣传工作，二来也可以让员工有舒缓心理压力的地方和渠道。励公司的职位是有限的,不可能每个人分享。为持续有效地激励寻求发展的员工,有两条道路可以设计:一条是规模不变状态下的传统的纵向职位晋升;另一条是规模扩张状态下的横向职位发展,

18、也就是说,提供更多的职位成为员工奋斗的目标。同时,员工被提升到更高的职位以后,还应该配合培训、外出考察、工作轮换等制度,以便让该员工有更多的机会接触新知识、新事注释：1、李一民，中小企业薪酬体系的构建J，企业改革与管理。2006年第07期，第36页。2、罗 鹏，如何留住企业的“核心员工”，中外企业家, 2003年第1期，第27页。物、新观念,以更新的视野来开展工作。5科学合理的用人机制澳特公司员工离职原因之一是对公司的用人机制和环境不满，公司没有成熟的晋升考核机制，用人的决定权全在王董事长一个人手中，用人机制难免有失准确、客观。这样的环境将很难使有能力的员工安心工作，他们的流失也就只是时间问题

19、。所以建立能上能下的岗位竞争机制和合理的人员流动机制，对于稳定有能力、有抱负的员工来讲是至关重要的。首先，要建立公正、公平、择优的员工竞争上岗制度，惟才是举，不看学历、资历，关键看实绩；其次，要建立科学、合理的绩效考评制度，通过公平、公正、公开的考核，以员工的业绩作为岗位调整的依据；再次，创造人才发挥效能的环境，对有能力、有特长、有突出业绩者委以重任，将他们安置到适当的位置上，使其聪明才智得以施展。通过科学的用人机制，既可以做到人尽其用，又使人才发挥专长，激发人才工作兴趣，增强人才工作信心，使其以积极和热情的态度投入工作，以高质量地完成本职工作实现企业目标，也满足员工自我价值实现的需求。（二）

20、确立“以人为本”的管理理念1.创造满意的员工在工作满意度上，提高工资就会让人满意吗？近年来的调查结果表明，工资并不是让人们感到工作更满意的前几位指标。工作本身、薪酬、晋升机会、主管、同事，对工作本身的喜欢往往与高水平的整体工作满意度有着很强的相关关系。提高员工工作满意度更可能使员工以积极的心态来谈论组织、帮助他人，所做的工作也比期望的更多。另外，感到满意的员工可能更倾向于主动承担正式要求之外的更多责任。那么，管理者如何创造员工的满意度？（1）公司力求雇用乐观而友好的员工。（2）公平的报酬。报酬建立在工作要求、个人技能水平、社区工资标准的基础上，并且有报酬制度和晋升政策，就会被员工视为公正，它会

21、导致对工作的满意。（3）工作参与，为他们提供施展技术和能力的机会，提供多种多样的任务，有一定的自由度让他们决定如何工作、参与决策、让员工感觉到他们的工作很重要、让员工认为他们是在“做自己的事情”。（4）支持性的工作条件，研究证明，员工喜欢的是舒适的和不带危险性的环境，有整洁并且装备现代的办公设施。（5）支持性的同事，人们从工作中不仅获得了金钱和看得见的成就。友好的和支持的工作伙伴会提高员工对工作的满意度。上司的行为也是一个主要因素。善解人意的、友好的、尊重他人的、对优秀员工给予表扬、倾听员工的意见并积极采纳员工提出的合理化建议的领导能够提高员工的满意度。注释：1、付艳荣，民营企业人才流失与人本

22、管理， 人才嘹望, 2003年第2期，第19-20页。2、王乐夫，领导学：理论、实践与方法（第3版），高等教育出版社，2002年，第197-207页。3、Stephen P.Robbins 、Timothy A.Judge ，组织行为学(第12版)，中国人民大学出版社 ，2008年4月，第77-83页。但是，相反，管理者希望拥有感到满意的员工，就需要确保在选聘过程中筛掉那些消极的员工，他们的工作满意度低，并且不是工作条件所致。在今天的工作场所中，企业文化对员工行为的影响显得越来越重要，世界上所有的优秀企业都有自己特色的企业文化。它能够通过共同的行为方式、价值观念和道德规范，把组织内部的全体成员

23、结合在一起，提高组织承诺，增强员工行为的一致性。从员工角度来说，企业文化也很重要，因为它减低了模糊性，它能告诉员工事情应该怎样做，以及哪些事情很重要。良好的企业文化对于增强组织内聚力、向心力和持续力有决定的意义。（1）企业文化如何开始企业文化的形成有三种途径。首先，创始人聘用和留住那与自己的想法和感受一致的人员；其次，他对于员工的思维方式和感受方式进行灌输和社会化；最后，创始人把自己的行为作为角色榜样，鼓励员工认同这些信念、价值观，并进一步内化为自己的想法和感受。当企业成功时，创始人的愿景被社会视为成功的主要决定因素。那么，创始人的整个人格特点会植根于企业文化之中。（2）保持企业文化的活力文化建立后，企业内部要采取一些措施来维系文化。组织的员工甄选过程、绩效评估标准、培训和职业开发活动以及晋升程序，进一步确保组织雇用的是适应这种文化的员工，奖励支持和拥护和企业文化的员工。而那些挑衅企业文化的员工则会受到处罚甚至被解雇。通过宣传培训,将企业精神、经营理念、价值观念为全体员工所认同,并融入具体的规章制度中,渗透到经营管理环节中，引导和规范员工行为，全面提升企业的综合竞争力，这样才能够为企业战略转型，确保全面、协调、持续发展而努力拼搏。另外,我们的管理者应该极力营造一种和谐、轻松、公正、