企业管理诊断与管理改进研究报告分析

1、某公司管理诊断与管理改进某公司管理诊断与管理改进研究报告研究报告 前言前言 根据母公司领导的要求，由营运管理部、人力资源部、公根据母公司领导的要求，由营运管理部、人力资源部、公司有关职能部门以及外部顾问共同组成了司有关职能部门以及外部顾问共同组成了“某公司管理诊断某公司管理诊断”小组，于小组，于20042004年年3 3月至月至4 4月对月对A A、B B、C C、D D、E E、H H等区域营销中等区域营销中心进行了实地调研，并与公司部分总监、部门经理、主管以心进行了实地调研，并与公司部分总监、部门经理、主管以及骨干员工代表进行了访谈和座谈。在调研的基础上经讨论及骨干员工代表进行了访谈和座谈

2、。在调研的基础上经讨论形成了本报告。形成了本报告。 本报告以问题为导向，主要从管理范畴提出了若干改进意本报告以问题为导向，主要从管理范畴提出了若干改进意见。分为两部分：见。分为两部分： 第一部分：现状和存在问题分析第一部分：现状和存在问题分析 第二部分：管理改进意见第二部分：管理改进意见第一部分第一部分 现状和存在问题分析现状和存在问题分析1. 1. 公司经营状况总体评价公司经营状况总体评价 2. 2. 存在问题：表征和现象存在问题：表征和现象 3. 3. 成长瓶颈的原因分析成长瓶颈的原因分析 1. 1. 公司经营状况总体评价公司经营状况总体评价 1. 1. 公司经营状况总体评价公司经营状况总

3、体评价 1.11.1基本成绩基本成绩 近几年来，公司在基础薄弱，经验缺乏，资源投入少的条件下，摸索出一条既符合外部市场特点和要求，又与自身条件相吻合的独特发展路径，取得了良好的业绩，为母公司总体销售、利润目标的超额完成作出了重要贡献。目前，公司在行业中大体位居67位，在国产品牌中处于第一阵营，估计与A不相上下，领先于B等品牌。已成为众多国产品牌借鉴、学习、模仿的“标杆”，为C等国外品牌所关注和防范。1.1.公司经营状况总体评价公司经营状况总体评价 1.2 1.2 竞争能力状况竞争能力状况 近年来，公司在竞争要素形成、竞争能力打造方面取得了战略性的进展： 第一，“研、产、销”价值链完整、均衡。

4、第二，研发能力在国产品牌中具有先进水平，初步形成消化技术并在局部进行自主开发的能力。产品线较为齐全，跨度大，市场适应面较宽。 第三，制造实力较强，在柔性生产、精益制造方面正不断进步。1.1.公司经营状况总体评价公司经营状况总体评价 1.2 1.2 竞争能力状况竞争能力状况 第四，渠道资源规模较大，覆盖面较广，其中不乏业内的佼佼者。 第五，营销模式和策略框架较为清晰；并开发出一些重要及重点客户，形成了一批“样板工程”。 第六，有了一支在业内堪称优秀的专业人员和管理人员团队。（虽然我们自感问题多多，但公司人员在行业内部却是抢手的“香饽饽”） 第七，管理体系正处于构建和完善的过程之中，有了一定的基础

5、。 1.1.公司经营状况总体评价公司经营状况总体评价下面是对公司竞争力状况的动态评估：下面是对公司竞争力状况的动态评估：竞争力竞争力 C 层次层次 B A 时间时间 第第I阶段阶段 第第II阶段阶段 第第III阶段阶段公司公司母公司母公司标杆企业标杆企业1.1.公司经营状况总体评价公司经营状况总体评价 A级竞争力：级竞争力：形成阶段，与领导者差距较大，尚未摆脱生存危机。 B级竞争力：级竞争力：资金、技术、人力资源、设备等生产要素已有良好基础和优势，超越生存期。 C级竞争力：级竞争力：有了对手不易模仿的核心竞争力，生命力很强。1.1.公司经营状况总体评价公司经营状况总体评价 1.3 公司成功的主

6、要原因公司成功的主要原因 第一，“干得早”。在市场容量开始放大之时，在国产品牌中较早进入，获得了“机会窗”利润。 第二，“干得巧”。在国内率先开发出结构精巧、性能优异、价格低廉的“定频”一拖多，细分市场准确，性价比优势明显，深受市场欢迎。同时，为回应市场多种细分需求，开发出跨度较大的多种产品，产品线齐全。此外，早期代价较低地借鉴、利用东芝技术，对开拓市场起到了十分重要的作用。“干得巧”也意味着投入较少。 第三，“干得好”。一支年轻的开发团队成绩显著，一支勤勉的制造团队任劳任怨，一支勇猛的营销团队能征善战。在缺少“弹药补给”以及精神关怀的情况下取得目前的成绩，实属难能可贵。 2. 2. 存在问题

7、：表征和现象存在问题：表征和现象2. 2. 存在问题：表征和现象存在问题：表征和现象 2.12.1销售方面的问题销售方面的问题 2004年以来，公司的销售增长速度大幅度放缓。14月份，累计销售比去年同期增长大约30%，尽管不算太慢，但达不到既定任务要求，也明显低于行业平均增长水平。 在销量增长不理想的同时，销售结构也不令人满意。一方面，主要销售业绩依赖老产品、老机型，另一方面附加值较低的产品占有较大比重。这也说明，公司空调产品的相对竞争力有所降低。2. 2. 存在问题：表征和现象存在问题：表征和现象 2.12.1销售方面的问题销售方面的问题20032003年主销品种结构表年主销品种结构表2.

8、2. 存在问题：表征和现象存在问题：表征和现象 2.12.1销售方面的问题销售方面的问题 目前，公司在市场上的主要矛盾主要有三个： 一是A等品牌的渠道体系很难渗透突破；公司尚未进入主流渠道，现有的合作伙伴大部分都是跟随公司成长的“新兵”和“地方武装”。 二是甲方（用户）以及设计院工作刚刚起步，信息的开发、积累以及项目的前期介入（包括“上图”等）力度较竞争对手有较大差距。 三是品牌影响力较小，有些用户尤其是政府用户的认同度较低。 这三个矛盾中，后两者短期很难解决，因此第一个矛盾就显得较突出了。在部分区域市场上，营销策略不清晰；在短期任务逼迫下，缺少章法，没有步骤。营销人员素质是制约销售业绩提升的

9、因素之一。2. 2. 存在问题：表征和现象存在问题：表征和现象 2.12.1销售方面的问题销售方面的问题 公司经过几年的高速成长，像一股激流，回抽喘息是正常的再次冲击，需积蓄新的能量。更何况外部的竞争环境已经发生了很大的变化。由于行业平均利润较高，加之技术壁垒低，交易信息不透明，“关系”在营销中的作用显著等原因，大量的国产品牌认为有机可乘，大小厂家可能达500家之多。这对公司的冲击和影响是不言自明的。这也说明，行业的竞争进入了一个新的阶段。2. 2. 存在问题：表征和现象存在问题：表征和现象 2.2 2.2 资源方面的问题资源方面的问题 今年，在总成本领先的指导思想下，公司大幅度削减了各项费用

10、（后来有所调整，但很难弥合营销人员当初巨大的心理波动）。2. 2. 存在问题：表征和现象存在问题：表征和现象2.2 2.2 资源方面的问题资源方面的问题下表是母公司、公司中心经理以及区域主管每月费用对比下表是母公司、公司中心经理以及区域主管每月费用对比：说明：上表中的费用是差旅费、手机费、业务接待费之和2. 2. 存在问题：表征和现象存在问题：表征和现象 2.2 2.2 资源方面的问题资源方面的问题 公司人员每月费用不仅低于行业一般水平（和A等实报实销的企业相比更是不可同日而语），而且与母公司相比有差距。而公司人员的公关接待和通讯差旅费实际支出需求至少不低于母公司人员。费用低已经影响工作的开展

11、（例如尽可能不出差），而且造成员工满意度降低（有时会诱发不规范的行为）。许多员工反映，需用自己的工资、奖金补贴费用缺口。 资源紧张不仅体现在费用上。有些岗位人员长期不足，但因资源所限无法招录到位。在品牌运作、公关等方面，可用资源同样也是捉襟见肘。2. 2. 存在问题：表征和现象存在问题：表征和现象 2.3 2.3 团队和人力资源方面的问题团队和人力资源方面的问题 第一，关键员工流失严重第一，关键员工流失严重 今年以来，蛰伏了一段时间的人员问题较大面积地爆发了，人员（尤其是营销系统的关键员工）流失严重。2003年11月至今，已有多位中心经理辞职。其中业绩颇佳，在营销团队中有较高威信的原A中心某某

12、的离职对团队信心有较大冲击。这种局面，损害了自己，壮大了竞争对手。2. 2. 存在问题：表征和现象存在问题：表征和现象 2.3 2.3 团队和人力资源方面的问题团队和人力资源方面的问题 第一，关键员工流失严重第一，关键员工流失严重 关键员工的离去，有客观环境因素的作用业内同行以优厚的待遇（有的甚至不需面试）吸引公司人才加盟；有主观方面的因素：期望落空，对利益不满意（费用调低是一个导火索和契机），对未来的愿景不强烈，信心不足。尤其是任职时间较长的一批经理及主管，经过几年的艰苦拼搏，普遍有分享胜利成果的心态（每任领导人都描绘出美好的前景），现实与期望的“缺口”，是导致其流动的主要原因。此外，长期的

13、边缘组织地位以及企业文化认同度较低也是人员流失的潜在因素。（对这样一批对公司的创业做出贡献但在个人利益上未有应得回报的员工，应该有惋惜、感谢之情） 客观地说，离去的员工中，有些人的理念、心态，行为模式不适应未来市场的竞争和企业长远的要求。他们的离去，为新人的成长腾出了空间。2. 2. 存在问题：表征和现象存在问题：表征和现象 2.3 2.3 团队和人力资源方面的问题团队和人力资源方面的问题 第二，团队的专业化素质欠缺第二，团队的专业化素质欠缺 公司研产销以及“后台”管理人员均很年轻，许多关键岗位员工是2002年、2003年以后进厂的。经验不足、专业化素质欠缺是制约事业高速成长的主要因素。从外部

14、因素看，业内人才供给普遍匮乏，既有专业基础又有营销或管理素质的“种子”不易寻得；从内部角度看，培训开发不系统，针对性不强。 2. 2. 存在问题：表征和现象存在问题：表征和现象 2.3 2.3 团队和人力资源方面的问题团队和人力资源方面的问题 第三、人力资源不足第三、人力资源不足 要么是编制不足，要么是空编，未有合适人选。有些岗位如工艺、测试、技术支持等，人力不足的瓶颈已非常明显，亟待解决。由于前期没有人员积累和储备，有些关键岗位，人走后无人顶得上。2. 2. 存在问题：表征和现象存在问题：表征和现象 2.3 2.3 团队和人力资源方面的问题团队和人力资源方面的问题 第四、企业文化方面的问题第

15、四、企业文化方面的问题 因激励机制、组织氛围、事业前景、组织地位等原因，部分员工积极性不高，士气低落，精神不振。此外由于历史因素，营销团队内部有一定的分化和复杂性。少数人的行为模式不符合现代营销要求，如业务导向、忽视管理、爱当猎手等；同时，存在不规范的现象。有些员工个人目标与企业目标未能很好地统一起来，对企业文化的认同度较低。2. 2. 存在问题：表征和现象存在问题：表征和现象 2.4 2.4 营运方面的问题营运方面的问题 营运即企业价值链的运动。营运方面的问题反映效率的低下。 第一，产品企划不准，品种型号庞杂，在制造、研发、销售等方面造成较大的系统成本。 第二，强调顾客导向和销售导向，产品的

16、个性化需求强烈，导致新产品开发量大、周期短、测试不足，一方面有可能影响品牌，另一方面有可能加大后期成本。 第三，一线销售计划不准（也无法准确），产销计划的衔接不顺；制造系统有时无法及时供货。2. 2. 存在问题：表征和现象存在问题：表征和现象 2.4 2.4 营运方面的问题营运方面的问题 第四，采购模式沿用家用，有时不能适应商用机的特点，研发、制造人员深受其累。 第五，成品配送体系不完善，运输环节时有问题发生。 这些问题，大体上类似母公司三、四年前的情况，说明价值链各环节之间的磨合期未过；同时也说明公司在市场上的主导地位尚未建立。2. 2. 存在问题：表征和现象存在问题：表征和现象 2.5 2

17、.5 管理方面的问题管理方面的问题 第一，在目标管理、考核等方面，沿用母公司的管理模式，有些是明显不适应的，如销售任务考核周期、物料及成品库存考核等。 第二，各专业职能尚处于发育、摸索之中，尚未积累、沉淀出系统化、规范化又有自身特色的管理模式和方法。某些管理政策单兵突出，与其他管理政策的协调、整合不够。财务管理功能明显，其他管理相形见绌，这种不平衡也是有问题的。 第三，流程体系不完善、不全面、不细致。局部流程如财务、客户服务有缺陷；部分责任分工、定位不清晰（主要是与市场一线对接的“界面”）。对一线的反映、要求有时回馈不及时甚至不了了之。2. 2. 存在问题：表征和现象存在问题：表征和现象 2.

18、5 2.5 管理方面的问题管理方面的问题 第四，CRM、CALL CENTER、项目管理等方面的管理信息系统建设滞后。 第五，管理方式粗放、简单，过于盯住短期绩效，往往忽视深层问题、系统问题和战略性问题。刚性的、高压的、负面激励为主的管理效果不佳。 管理方面的问题，主要原因在于管理素质较低，管理意识不足以及管理经验薄弱。同时，母公司各职能部门对公司的具体管理问题缺少针对性的调研及解决之道，支持、服务有限，也是其原因之一。3. 3. 成长瓶颈的原因分析成长瓶颈的原因分析3. 3. 成长瓶颈的原因分析成长瓶颈的原因分析 3.1 3.1 战略方面的原因战略方面的原因 第一，战略上不重视第一，战略上不

19、重视 表现在资源投入、人员配置、组织体制等多个方面。以母公司为主的定势很强，并没有把公司真正作为战略上的新增长点看待。 第二，战略上不清晰第二，战略上不清晰 对行业的竞争环境、成长规律以及公司的战略任务、发展阶段和步骤等问题缺少深入、细致的研究，有些随机而长、自发而生的特点。对成长的主要矛盾，矛盾的主要方面以及系统的循序渐进的解决之道等缺少较为清晰的认知。 3. 3. 成长瓶颈的原因分析成长瓶颈的原因分析 3.1 3.1 战略方面的原因战略方面的原因 第三，战略上有所偏差第三，战略上有所偏差 对去年下半年至今年上半年市场及行业环境的变化不敏感，在市场容量急剧扩大，竞争对手纷纷涌入，竞争形态更加

20、激烈的新形势下，逆潮流地收紧、压缩，在一定程度上错失了战略性机会。 战略方面的问题，一方面反映出母公司战略管理体系（包括流程和方法）与新产业的发展并不十分吻合；另一方面说明组织学习的能力偏弱。3. 3. 成长瓶颈的原因分析成长瓶颈的原因分析 3.2 3.2 人力资源开发、管理方面的问题人力资源开发、管理方面的问题 第一，历史因素第一，历史因素 由于公司团队（尤其是营销团队）较长时间内处于相对边缘的地位（有人戏称是“二奶”生的），隶属关系几经调整，在组织内部没有正当、规范的利益表达机制，母公司对他们的关心、关怀不够，因此容易出现疏离倾向（认同度低）、“自救”倾向；公司整体企业文化对其熏陶较少，渗

21、透力较弱，团队的统一性、凝聚力受到影响。加之领导人多变，各自风格不同，遗留下差异化的企业文化基础。 第二，第二， 机制因素机制因素 公司团队尤其是营销团队的激励机制不到位，内部比母公司待遇差，外部和主要竞争对手有距离。公司的工作有时比母公司专业性更强、内容更复杂，激励机制与之错位，既造成了在本部内部优秀人才不愿意到公司（这并不意味着公司现有员工不优秀），也造成了部分员工的流失。此外，这也是导致“灰色”收入的因素之一。3. 3. 成长瓶颈的原因分析成长瓶颈的原因分析下表是母公司、公司营销人员收入对比表（下表是母公司、公司营销人员收入对比表（20032003年度）年度）（内容略）3. 3. 成长瓶

22、颈的原因分析成长瓶颈的原因分析 3.2 3.2 人力资源开发、管理方面的问题人力资源开发、管理方面的问题 第三，开发因素第三，开发因素 随着公司的急剧发展，人力资源的规划滞后；培训体系和母公司相比差距较大，很不完备；关键人才的生成途径单一。缺乏有针对性的统筹解决方案。 第四，方法因素第四，方法因素 公司人员有更强的专业背景和技术人员色彩，自尊心较强，因此，简单、粗放、强压、负向激励为主的管理方式容易引起他们的反感和“逆反”心理，内心不认同，又何以士气高涨呢？3. 3. 成长瓶颈的原因分析成长瓶颈的原因分析 3.3 3.3 管理体制方面的原因管理体制方面的原因 公司的成立意味着公司组织地位的增强

23、和自主权提升。但是目前公司还不是一个真正的事业部：权限较小，所支配的资源不多；重要事项决策重心较高，流程较长。同时，在一些刚性管理模式下，办事难，内部交易成本高。目前的管理体制就像一个铁制的小背心，抑制了公司肌体的发育成长。管理体制上的制约，一方面折射出战略上的不重视，另一方面说明对公司的管理模式的独特性考虑不足。第二部分第二部分 管理改进意见管理改进意见 1. 1. 作为管理改进前提的有关战略要点作为管理改进前提的有关战略要点 2. 2. 管理体制调整管理体制调整 3. 3. 人力资源开发与管理人力资源开发与管理 4. 4. 营运改善和管理提升营运改善和管理提升 1. 1. 作为管理改进前提

24、的有关战略要点作为管理改进前提的有关战略要点1. 1. 作为管理改进前提的有关战略要点作为管理改进前提的有关战略要点 1.1 1.1 对外部环境的判断对外部环境的判断 未来几年公司有良好的发展机遇： 第一，市场容量将持续放大，年增速约有20%（已考虑了政府客观调控的影响）。 第二，A等对手已昭示成熟的商业模式和运作模式，公司这样的跟进者不必在混沌中摸索，只需学习、借鉴以及在模仿中创新即可。1. 1. 作为管理改进前提的有关战略要点作为管理改进前提的有关战略要点 1.1 1.1 对外部环境的判断对外部环境的判断 第三，A、B、C等对手已暴露出致命的缺陷：综合成本高，产品价格高；内部人员管理混乱，

25、腐败现象严重；渠道管理僵硬，缺乏弹性。国内著名品牌凭借产品的性价比优势，灵活的营销策略、政策，有效的渠道建设和管理，精锐、廉洁的营销团队，将向日本、欧美品牌发起冲击，蚕食其市场分额并最终获得优势地位。类似的局面，在母公司领域已经出现。 近年来，除A之外，国产品牌中B、C将是公司主要对手。B已投入巨资建设制造基地，其专业品质将是最大的竞争力所在。现有的销售公司体制优点在于贴近顾客，可以进行个性化回应和服务，问题在于专业性差且可能排斥社会优秀渠道。C资源投入巨大（包括价格较低），品牌良好，政府关系较佳；劣势主要是市场运作不及公司灵动。 1. 1. 作为管理改进前提的有关战略要点作为管理改进前提的有

26、关战略要点 1.2 1.2 主要战略任务主要战略任务 对公司战略的考量，可以5年为限。5年内，主要战略目标建议是：每年保持20%以上的增速，销售额达20亿左右，进入行业前5位，成为国产第一品牌。围绕战略目标，主要战略任务则是整体竞争能力的升级，从目前的A级竞争力进入B级竞争力。为此，研发、制造、营销系统均需制定并实施分项战略规划。1. 1. 作为管理改进前提的有关战略要点作为管理改进前提的有关战略要点目标目标制制造造能能力力营营销销能能力力研研发发能能力力高素质的专业高素质的专业化队伍化队伍 相对完善的相对完善的管理体系管理体系为提升竞争能力，有两项重要战略性工作：一是高素质的专业化的队伍建设

27、；二是相对完善的管理体系的建设。这两方面5年内需达到业内一流水平由外部市场表现，以及与对手对比分析来进行评估。基于对外部市场环境的分析，和自身的战略目标、任务定位，公司在战略倾向上应加大投入，培育产业，放水养鱼，激活组织。1. 1. 作为管理改进前提的有关战略要点作为管理改进前提的有关战略要点 1.3 1.3 近期主要市场竞争策略要点近期主要市场竞争策略要点 第一，梳理产品线，调整品种结构；营销系统亦需动态优化销售结构，扭转产品层次向下滑的趋势。 第二，开发渠道伙伴，调整渠道结构，渗透进入业内主流渠道；同时大力培养潜质优秀的新兴力量。注重不同的目标市场与不同的专业性渠道的对接。 第三，把设计院

28、工作沿现有轨道做得更广、更深，逐步形成公司特色，对竞争品牌形成一定程度的壁垒。 第四，力所能及地做一些甲方工作；通过富有特色的事件营销进行品牌运作。2. 2. 管理体制调整管理体制调整2. 2. 管理体制调整管理体制调整 2.1 2.1 公司的组织地位公司的组织地位 将公司构建成一个真正意义上事业部，按照合理分权原则给予其更大的自主权。明确公司是二级核算单位和相对独立运作的经营单位。 有关分权框架以及本部的控制点是：有关分权框架以及本部的控制点是： 第一，母公司批准公司的中长期发展规划和年度经营目标和计划，并对完成情况进行考核，公司作为执行机构自主运营。 第二，母公司批准公司的预算安排；在母公

29、司批准的预算范围内进行自主的财务管理，超过预算的部分需报母公司审批。母公司的财务控制点是：统一的财务制度以及有关费用开支标准；货款的集中管理以及开支、费用按需划拨；单项超过一定标准的固定资产等投资以及大额资金付给的审批；财务主管的垂直管理；定期的财务审计。2. 2. 管理体制调整管理体制调整 2.1 2.1 公司的组织地位公司的组织地位 第三，母公司批准公司年度总的编制、工资总额以及奖金框架；母公司任命公司部门经理级以上管理人员。在此范围内，公司自主进行人力资源和人事管理，但需执行母公司统一的激励、考核制度和有关人力资源改革政策。 第四，母公司批准公司投资计划，并对超过一定标准的单项投资进行审

30、批。 第五，物料采购仍以母公司统一管理为主；一些个性化强、时效性强、辅助性强的物料由公司自主采购。2. 2. 管理体制调整管理体制调整 2.2 “2.2 “利润承包利润承包” 为加大投入，调动公司的积极性，建议采取“利润承包”式的预算管理模式。即公司每年为母公司完成一定的利润目标并上缴利润后，余下的部分均由公司留用。也就是说，公司的所有费用开支、资源投入的总和是其销售收入与上缴利润（以及上交国家的税金）之差。这种安排，可以激发公司团队整体创造利润的积极性，并可以优化公司的资源使用和配置。 需要指出的是，“利润承包”时公司的预算及分配框架等仍需母公司批准；母公司有可能对公司进行投资。 2. 2.

31、 管理体制调整管理体制调整 2.3 2.3 管理体制调整的条件管理体制调整的条件 放权让利式的管理体制调整，要求公司有较强的管理能力和较突出的管理基础。而这恰是目前的问题和矛盾所在。待管理方面的条件具备再放权，又将错失市场机会。因此在操作中应有较高的技巧，将体制调整和管理改进两件事融合在一起。可以借助于管理体制调整帮助公司管理提升。3. 3. 人力资源开发与管理人力资源开发与管理3. 3. 人力资源开发与管理人力资源开发与管理 3.1 3.1 关键职位人员调整关键职位人员调整 建议将现有公司有关关键职位以及任职人员进行分析、评估，适当进行调整；从其他部门、单位抽调一些优秀干部充实公司团队，同时

32、更大胆地挖掘内部人才，这是解决问题的最迅捷的方法，也是当务之急。3. 3. 人力资源开发与管理人力资源开发与管理 3.2 3.2 改善激励机制改善激励机制 提高骨干员工的待遇，使公司成为令人羡慕，不少人想方设法“挤进”的收入高地。具体说，大省中心经理和母公司经理持平或接近；区域业务主管甚至超过母公司区域主管。与此同时，一定要破除行业内的不良作风和潜规则（高收入是养廉的必要条件，严格、规范的管理是养廉的充分条件。否则，不可能有持久的竞争力）。廉洁的队伍要成为公司冲击A等大品牌的关键和核心竞争力。3. 3. 人力资源开发与管理人力资源开发与管理 3.3 3.3 加强培训加强培训 增大培训投入，对不

33、同类型、不同层次员工分别形成各具特色又彼此关联的训练方案，注重培训的系统性、持续性和针对性。重点在于骨干和后备干部的培养。3. 3. 人力资源开发与管理人力资源开发与管理 3.4 3.4 充实队伍，引进人才充实队伍，引进人才 发挥集团公司“内生”培养人才优良传统，有计划地补充具有专业基础的新兵，通过23年的时间形成相对合理、宽裕的人才梯队。根据公司正处于战略成长期的规律和特点，多储备一些人才，在编制上可以有一些弹性。此外，由于公司技术性较强，一些需“熟手”的关键岗位，可以通过猎头等方式引进一些“空降兵”。3. 3. 人力资源开发与管理人力资源开发与管理 3.5 3.5 人性化关怀和企业文化熏陶

34、人性化关怀和企业文化熏陶 对员工要多一些关怀，多一些沟通和理解，多一些支持和帮助。母公司应对公司团队有正面、积极的评价，充分肯定其突出的贡献；通过会议、培训以及其他形式将公司团队融入母公司大家庭。4. 4. 营运改善和管理提升营运改善和管理提升 4. 4. 营运改善和管理提升营运改善和管理提升 4.1 4.1 流程再造流程再造 建议由营运发展部协助公司研产销及其他部门，借鉴母公司的经验，根据公司的特点，对以下流程进行重新修订： 第一，产品企划； 第二，新产品开发； 第三，销售计划、生产计划的制定和衔接。 通过流程再造，提高系统效率，减少营运中的摩擦，积累适合于公司的开发、计划、物流等方面的管理

35、模式。公司内部也应系统制定、细化及修订二级、三级流程。4. 4. 营运改善和管理提升营运改善和管理提升 4.2 4.2 调整组织架构调整组织架构 建议公司内部的组织架构进行一些微调： 第一，营销公司销售管理部的技术支持职能并入售后服务部，对技术信息咨询、技术支持和售后服务等职能进行集中统一的管理。 第二，将营销公司销售管理部的体系管理职能要么并入公司管理部；要么独立出来，成立营销公司下辖的体系管理部。 第三，增设区域营销总监一名，营销公司总经理不再兼任。 第四，在现有组织架构内充实、加强信息化建设与管理、客户及渠道管理等职能。 第五，部分测试功能由公司制造系统自建、自管（需与母公司质量管理部门协调）。4. 4. 营运改善和管理提升营运改善和管理提升 4.3 4.3 改进考核管理改进考核管理 对考核制度中一些明显不合理的地方进行修改和调整： 第一，将销售任务完成情况月度考核改为季度考核。 第二，逐步推进各区域中心向总部订单式管理，事先合理确定不同品种、不同型号的交货周期及订单提前期，辅之以较粗线条的计划预测。改变月度考核计划准确性的做法，将考核的周期延长至季度并将考核的对象提升至区域总监层面。对中心经理考核订单提货准确率。 第三，对成品库存