大连乾豪企业集团公司绩效管理体系与薪酬体系设计方案--dyw629

1、http:/ 拥有庞大的管理资料库大连乾豪企业集团公司大连乾豪企业集团公司绩效管理体系与薪酬体系设计方案绩效管理体系与薪酬体系设计方案20052005年年6 6月月机密机密乾豪企业咨询项目报告之五乾豪企业咨询项目报告之五0今天汇报的内容今天汇报的内容 乾豪绩效管理体系设计乾豪绩效管理体系设计 绩效管理体系设计思路绩效管理体系设计思路 绩效管理体系设计方案绩效管理体系设计方案 绩效管理体系的实施建议绩效管理体系的实施建议 乾豪薪酬体系设计乾豪薪酬体系设计 薪酬设计思路薪酬设计思路 薪酬体系设计方案薪酬体系设计方案 薪酬体系的实施建议薪酬体系的实施建议1今天汇报的内容今天汇报的内容 乾豪绩效管理体

2、系设计乾豪绩效管理体系设计 绩效管理体系设计思路绩效管理体系设计思路 绩效管理体系方案绩效管理体系方案 绩效管理体系的实施建议绩效管理体系的实施建议 乾豪薪酬体系设计乾豪薪酬体系设计 薪酬设计思路薪酬设计思路 薪酬体系计方案薪酬体系计方案 薪酬体系的实施建议薪酬体系的实施建议2建立以战略为导向的绩效管理体系设计步骤建立以战略为导向的绩效管理体系设计步骤根据乾豪的战略根据乾豪的战略目标，进行层层目标，进行层层分解分解设计一级关键设计一级关键指标，并自上指标，并自上而下进行分解而下进行分解设计考核流程，设计考核流程，完善绩效管理完善绩效管理制度制度企业的绩效考核应以战略为导向、实现公司中长期目标和

3、价值为宗旨，而不应只观注短期利益结合乾豪的战略规划，通过平衡记分卡，对战略目标进行层层分解依据企业的战略和平衡记分卡，首先制定公司级关键绩效指标体系结合各部门的职能和各岗位职责内容，将一级指标自上而下分解到各职能部门和各基层岗位将公司级和部门级指标分解到相应的管理岗位制定统一的考核流程建立和完善绩效管理理制度确定权重，并确定权重，并设计业绩合同设计业绩合同与考核方法与考核方法根据组织绩效导向分配指标权重，使其符合战略要求设计部门经理级以上的业绩合同设计所有岗位的考核方法与考核表进行关键指标进行关键指标的有效性检验，的有效性检验，形成指标体系形成指标体系对每个岗位的指标进行特性、相关性测试将通过

4、测试的指标形成指标体系3高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划绩效管理体系的定义绩效管理体系的定义绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标？绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标？能把企业的经营目标转化为详尽的、可测量的标准能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相连接能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化能为决策提供支持信息能帮助及时发现问题，鼓励持续改进对达不到预期目

5、标的实际绩效表现，分析原因对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然能评估流程改进的有效性能鼓励团队和协作精神能代表一个企业怎样评价它的员工能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具4成功的绩效管理体系必须要能有效衡量企业在策略、流程、组织文化和成功的绩效管理体系必须要能有效衡量企业在策略、流程、组织文化和信息技术等方面的表现，而不局限于财务方面信息技术等方面的表现，而不局限于财务方面整合性的绩效管理体系整合性的绩效管理体系策略方面策略方面企业必须能透过绩效管理的过程和结果，不断地进行组织学习，以期透过了解绩效指标与策略目标间的因果关系，达到改进策略规划和提高绩效管理的效率流程方面流程方面

6、建立自策略目标由上而下绩效目标设定的流程绩效目标的考核和跟踪机制与流程设计紧密联系，使绩效成果透明化，增加企业对绩效的掌握度和后续的改善行动能力整合资源分配流程，如预算、计划、人力规划，使绩效目标有足够的财务、人力资源来完成目标完备奖励机制，并将绩效成果与奖励挂钩来激励员工绩效强化组织间沟通，增加企业上下对绩效目标与成果的了解，以期增强向心力并创造更好的绩效组织文化方面组织文化方面确认与绩效管理有关的重要技能清晰定义绩效管理的重要单位及其角色创造企业以绩效为导向的文化与行为信息技术方面信息技术方面信息技术必须能有效地储存、分析、分发绩效数据，使绩效结果更即时化与透明化5以平衡记分卡为核心的绩效

7、管理体系是目前最有效的管理手段之一以平衡记分卡为核心的绩效管理体系是目前最有效的管理手段之一客户客户我们的客户如何看待我们？内部运营内部运营我们必须在什么方面有卓越表现？财务财务我们的股东如何看待我们？学习成长学习成长我们能否持续提高员工的技能，并为客户持续创造价值？企业愿景企业愿景和战略和战略平衡记分卡是绩效管理体系中最有效的管理体系之一平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，除了传统的财务衡量指标之外，还提出了三个新的考核领域：客户、内部运营和学习成长：财务层面财务层面公司是否能够为股东创造价值？客户层面客户层面购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？内部运营内部运营公司

8、如何管理内部业务运作以满足客户的期望？这些内部运作包括满足客户需求，保留客户，财务计划等。学习成长学习成长公司是否有能力不断创新，改善，从而实现持续增长？平衡记分卡体系包括事前和事后指标平衡记分卡体系强调不同绩效领域之间的协调和平衡；在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他领域的糟糕表现公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指标6通过强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成通过强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标长面评估指标的完成而达到最终的财务目标指标间应有明确的因果关联指标间应有明确的因果关联学习与成长面员

9、工生产力员工满意度信息环境的建立结结果果导导向向内部营运面前期策划流程改善工程施工流程改善客戶面客户满意度品牌市场价值财务面n净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指标先行指标( + )( + )( + )过过程程导导向向(+)正面影响( + )( + )( + )示例示例7为公司提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标，确为公司提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致保各组织之间的目标协调一致由上而下及由下而上的绩效目标的建立由上而下及由下而上的绩效目标的建立总经理总经理分管总监分管总监部门经理部门经理企业目标企业目标关键成功因素关键成功

10、因素/ /指标指标关键成功因素关键成功因素/ /指标指标关键成功因素关键成功因素/ /指标指标关键成功因素关键成功因素/ /指标指标关键成功因素关键成功因素/ /指标指标关键成功因素关键成功因素/ /指标指标财务性指标财务性指标非财务性指标非财务性指标个人个人股东报酬最大值股东报酬最大值(如：企业盈利、股市表现等)提升对股东的附加值提升对股东的附加值(如:工程与销售的财务指标、市场占有率)先行指标完成率先行指标完成率(如:运行、营销、成本等指标)先行指标完成率先行指标完成率(如，依计划完成培训计划，如期完成财务报表等）关键关键成功成功因素因素/ /指标指标关键关键成功成功因素因素/ /指标指标

11、关键关键成功成功因素因素/ /指标指标关键关键成功成功因素因素/ /指标指标关键关键成功成功因素因素/ /指标指标关键关键成功成功因素因素/ /指标指标关键关键成功成功因素因素/ /指标指标关键关键成功成功因素因素/ /指标指标示例示例8公司的发展战略要求企业具备下列各个领域中的关键成功要素公司的发展战略要求企业具备下列各个领域中的关键成功要素4.1持续提高员工技能水平4.2创建持续创新、勇于变革、富有弹性的企业文化4.3提高员工满意度3.1 提高前期策划水平3.2 提高工程设计管理水平3.3 提高工程施工动态管理水平3.4 提高材料供应水平3.5 提高客户关系管理3.6 建立并持续改善乾豪流

12、程和制度3.7 提高职能管理水平2.1 提高市场份额2.2 提高客户满意度2.3建立良好的企业和品牌形象2.4提高市场盈利能力1.1 提高企业盈利水平1.2 提高资产利用率1.3 控制合理的财务结构“争取在争取在20102010年前成为区域住宅及相关服务领域全面领先的大型住宅产业集团年前成为区域住宅及相关服务领域全面领先的大型住宅产业集团”从公司战略目标引伸而来的关键成功因素从公司战略目标引伸而来的关键成功因素财务客户内部营运学习与成长1 12 23 34 49这些关键成功因素之间存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现这些关键成功因素之间存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展

13、目标和战略企业的发展目标和战略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高市场盈利提高前期策划水平提高工程设计的管理水平提高工程动态管理水平建立并持续改善公司的流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高整体劳动生产率1 4

14、提高材料供应水平3.43.4提高客户关系管理3.53.510提高内部营运效率提高前期策划水平提高施工图审核管理及技术的管理水平提高工程动态管理水平提高材料供应水平提高客户关系管理水平建立并持续改善公司的流程和制度3 内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门提高员工工作水平3.83.8员工出勤率人均利润率人均销售收入提高职能管理水平3.73.7核心指标核心指标一般指标一般指标各部门各部门各部门提高职能服务部门的内部客户满意度

15、做好重要档案的管理工作及时、有效的开展人力资源活动及时、有效的开展财务活动提高公司计划管理职能..43.7.5举例举例11提高前期策划水平提高施工图审核管理及技术的管理水平当年土地购置计划完成率市场调研计划完成率提高土地购置能力提高市场分析能力施工图的审核质量.1内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图( (续续) )关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门市场分析报告的质量项目开发手续办理的完成率提高项目开发手续办理水平3.1.3开发部开发部开发部开

16、发部、总工办核心指标核心指标一般指标一般指标提高项目前期策划的管理水平前期策划的管理和控制施工图设计进度管理设计变更管理的质量开发部技术管理制度规范制定的质量总工办总工办总工办工程设计的管理和控制开发部提高规划设计的管理水平..33.2.4总工办举例举例12确定具体岗位的确定具体岗位的KPIKPI，形成业绩合同，形成业绩合同qKPI制定在实际操作中可以分四步走制定在实际操作中可以分四步走1. 1. 罗列指标罗列指标2. 2. 筛选筛选KPIKPI3. 3. 初选权重初选权重4. 4. 修改确认修改确认1.1 战略指标分解1.2 岗位工作常规指标1.3 短期重点

17、指标1.4 集体指标1.5 防范性指标1.6 流程指标来源指标来源通过平衡记分卡分解所得的指标有助于个人理解自己的KPI对公司收入及战略目标的影响与本岗位工作有关的指标可以用来考核该岗位人员的工作完成质量，同时激励该人员的工作积极性为配合公司的短期任务完成设定的指标各部门有责任促使公司经营，因此考核总经理的一些财务指标由前后端及主要职能部门共同分担为杜绝安全、质量事故等重大问题影响企业运作，用安全、质量指标以加强管理力度确保流程的正常运行说明说明工程总监举例工程总监举例13确定具体岗位的确定具体岗位的KPIKPI，形成业绩合同，形成业绩合同q指标罗列指标罗列通过平衡记分卡分解战略指标参考现有考

18、核指标、岗位说明书财务类：q指标列表指标列表公司资本回报率净资产收益率管理费用工程成本偏差率收入增长率应收帐快周转次数资产负债率销售收入客户/经营类： 产品质量投诉次数消费者对产品质量的满意度项目进度计划的执行工程质量的优良率项目质量安全事故率售后服务客户满意度工程预算工作质量结算、决算工作质量招标标底、补充单价估价表的质量工程质量安全事故概算工作质量建安成本分析及甲供材料核算的质量采购计划完成率物资采购质量合格率材料价格合理性供应商管理质量仓储产品损坏率设计变更管理的质量施工图的图纸差错率人员管理类：关键人才流失率工程总监举例工程总监举例14确定具体岗位的确定具体岗位的KPIKPI，形成业绩

19、合同，形成业绩合同qKPI筛选筛选1. 1. 罗列指标罗列指标2. 2. 筛选筛选KPIKPI3. 3. 初选权重初选权重4. 4. 修改确认修改确认2.1 完全不可控指标2.2 完全不可测的定量指标2.3 影响不太大的指标2.4 重复指标，无特别存在价值2.5 已过时的指标初步筛选的工作包括去除初步筛选的工作包括去除举例举例公司资本回报率收入增长率应收帐快周转次数资产负债率销售收入回报率工程预算工作质量结算、决算工作质量招标标底、补充单价估价表的质量售后服务客户满意度供应商管理质量项目质量安全事故率仓储产品损坏率工程总监举例工程总监举例15确定具体岗位的确定具体岗位的KPIKPI，形成业绩合

20、同，形成业绩合同q然后按然后按KPI选择的原则进行二次筛选选择的原则进行二次筛选财务类：一次筛选后一次筛选后KPIKPI列列表表净资产收益率管理费用工程成本偏差率客户/经营类：产品质量投诉次数消费者对产品质量的满意度项目进度计划的执行工程质量的优良率概算工作质量建安成本分析及甲供材料核算的质量采购计划完成率物资采购质量合格率材料价格合理性施工图的图纸差错率设计变更管理的质量工程质量安全事故人员管理类：关键人员流失率财务类：最终最终KPIKPI列表列表净资产收益率管理费用工程成本偏差率客户经营类： 产品质量投诉次数项目进度计划的执行工程质量的优良率施工图的图纸差错率设计变更管理的质量*工程质量安

21、全事故人员管理类： 关键人员流失率指标数量控制在5-8个选择对经济效益影响大的指标可控性要强不要计算过于复杂如为符合发展要求必须列出,但可测性可控性不强或有重复的指标,可作为监控指标KPIKPI选择原则选择原则注：与设计总监的指标重复，设计总监到岗后，此2个指标可删除； *监控指标工程总监举例工程总监举例16确定具体岗位的确定具体岗位的KPIKPI，形成业绩合同，形成业绩合同3、确定权重、确定权重1. 1. 罗列指标罗列指标2. 2. 筛选筛选KPIKPI3. 3. 初选权重初选权重4. 4. 修改确认修改确认主要工作主要工作说明说明3.1 确定分类权重3.2 评定各KPI对经济效益影响（主要

22、针对指标分解）3.3 评定各KPI的可控性3.4 评定各KPI的可测性3.5 评定综合得分3.6 根据3.1与3.5初步确定权重3.7 初步权重调整价值链前后端财务类指标权重要稍大一些，职能部门财务类权重稍小一些定量测量重要性最准确的方法为做敏感性分析，但原理较准计算复杂，一般不推荐，可以直接采用月亮图大致估算采用月亮图大致估算采用月亮图大致估算按对经济效益影响权重60%，可控性权重25%，可测性权重15%，对各指标三方面评估结果进行加权得出总分按得分在该指标中所占比例分配分类权重通常权重最小不小于10%，最大不超过30%（10% X30% ）为计算简化，通常多用5的倍数（如,23%调到 25

23、%），同时根据3.6,对所有权重结果进行调整工程总监举例工程总监举例17确定具体岗位的确定具体岗位的KPIKPI，形成业绩合同，形成业绩合同q用月亮图确定各用月亮图确定各KPI初步权重，并进行简单调整，得到初选权重初步权重，并进行简单调整，得到初选权重30%60%10%分类权重分类权重财务类客户/经营类人员管理类指标类别指标类别净资产收益率管理费用工程成本偏差率产品质量投诉次数项目进度计划的执行工程质量的优良率施工图的图纸差错率设计变更管理的质量*工程质量安全事故关键人员流失率具体指标具体指标加权得分加权得分10% (11.3%)10% (7.4%)10%（11.3% ）15

24、% (13.4%)10% (9.9%)10% (9.9%)10% (13.4%)15% (13.4%)10% (10.0%) 权重计算公式权重计算公式 (对经济效益影响*60%+可控性*25%+可测性*15%)指标 权重= X 分类权重 该类所有指标的总加权得分对经济效益影对经济效益影响响可控性可控性 可测可测性性工程总监举例工程总监举例4分3分2分1分0分18确定具体岗位的确定具体岗位的KPIKPI，形成业绩合同，形成业绩合同4、修改确认、修改确认1. 1. 罗列指标罗列指标2. 2. 筛选筛选KPIKPI3. 3. 初选权重初选权重主要工作说明4.1 将

25、各KPI筛选部门制成列表, 横向比较4.2 与人力资源部经理及其他相关部 门负责人讨论有关指标4.3 与上级领导讨论指标4.4 审核是否支持下级部门的 KPI设定确保各部门对此KPI负责，且根据责任大小承担了相应比例的权重；核查指标、权重是否与原则相悖以及上级领导指标是否已分解到相应部门明确该指标计算方法及数据来源；对定性指标确定其详细评估方法，并拟定定性指标评估表确保其清楚知道下级员工的考核指标，并讨论KPI设置的权重是否合理，对定性指标评估标准进行确定确认其指标含盖了下级部门工作方面，有利于其推动下级员工工作4. 4. 修改确认修改确认工程总监举例工程总监举例19确定具体岗位的确定具体岗位

26、的KPIKPI，形成业绩合同，形成业绩合同q通过公司上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目标通过公司上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目标q会议输入会议输入会议目的：会议目的：参与者：参与者：时间：时间：具体内容：具体内容：公司整体的目标期望在关键业绩指标上建立的各层面初步确定的目标各部门的经营计划初稿各部门主要业务的历史表现确定各部门的目标设定各职能、业务部门负责人12月份，历时约6 个小时每个部门汇报建议的目标，并强调与总经理原先设定的期望的不同，着重分析差距原因总经理质询各汇报者，对建议的目标以及要求的资源(资本与人力)进行挑战分析其他与会者提出质询各部门负责人基于可行性分析，逐一回答质询如有

27、问题，提出并同意具体解决方案最终确定各层面的目标q会议输出会议输出确认整体及公司的目标，签订业绩合同开始准备修改并最终确定为完成目标的行动计划工程总监举例工程总监举例20确定具体岗位的确定具体岗位的KPIKPI，形成业绩合同，形成业绩合同q修改完成后即可制定最终业绩合同修改完成后即可制定最终业绩合同受约人姓名： _职位： 工程总监 业务部门：发约人1姓名：_ 职位：_ 发约人2姓名：_ 职位： _合同有效期：2006年1月1日至12月31日签署日期：_签名：_ 受约人签名：_ 发约人1 _ 发约人2主要业绩考核方面主要业绩考核方面权重权重单位单位实际完成值实际完成值业绩分值业绩分值目标值目标值

28、关键业绩指标关键业绩指标(KPI)(KPI)财务指标服务/经营指标人员管理指标%元%评分%次数%净资产收益率管理费用工程成本偏差率产品质量投诉次数项目进度计划的执行工程质量的优良率施工图的图纸差错率设计变更管理的质量*工程质量安全事故关键人员流失率10% 10%10%15%10%10%10%15%10%工程总监举例工程总监举例21确定具体岗位的确定具体岗位的KPIKPI，形成业绩合同，形成业绩合同q通过业绩合同可以实现公司内的层层管控通过业绩合同可以实现公司内的层层管控总经理业务总监直接通过业绩合同管控直接通过业绩合同管控在需要时了解细节好处好处通过数据化的、客观的数据使公司的整套业绩完全透明

29、公司内每个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的业绩表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门负责人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护管控原则管控原则每个领导直接通过业绩合同监控下一层的业绩情况每个领导均有权跨级了解下属部门的业绩指标部门经理22今天汇报的内容今天汇报的内容 乾豪绩效管理体系设计乾豪绩效管理体系设计 绩效管理体系设计思路绩效管理体系设计思路 绩效管理体系方案绩效管理体系方案 绩效管理体系的实施建议绩效管理体系的实施建议 乾豪薪酬体系设计乾豪薪酬体系设计 薪酬设计思路薪酬设计思路 薪酬体系计方案薪酬体系

30、计方案 薪酬体系的实施建议薪酬体系的实施建议23关键绩效指标设计原则关键绩效指标设计原则越是高层管理者的KPI数目越少，结果性越强，量化性越高越是基层管理的KPI数目越多，过程性越强，数量与质量皆有下属的KPI应和上司的KPI有因果关系每个人的KPI为5-8个每个KPI必须设定衡量标准5-8个KPI的比重之和为100%，应有主次之分，最少的权重不少于5%KPI主要衡量与当年经营计划相关的重要成功因素，而不是记流水帐KPI的目标值是每年水涨船高，反映了企业发展的脚步高层领导共同分享与承担总业绩的成败KPI体系和对应目标值一年定一次，一般不中途修改24乾豪公司级关键指标乾豪公司级关键指标项目项目指

31、标名称指标名称指标目的指标目的财务指标1净资产利润率评价公司权益资本的获利能力，为股东带来更大的价值回报2净利润评价公司的收益能力及市场表现3净现金流量评价公司的获利质量和持续经营能力，降低公司经营风险4销售收入评价公司的收入规模及增长速度，实现公司业务的合理增长5存货周转率评价公司规划设计水平和销售能力，降低公司经营风险客户/经营指标6客户满意度综合评价公司在为客户提供产品过程中的综合表现7产品质量投诉次数评价工程施工过程中的质量控制效果 8前期策划的管理和控制 评价公司对策划的进度、成本和质量的管理控制能力 9工程质量的优良率评价公司对项目工程质量的管理和控制 10土地购置计划完成率 评价

32、公司完成土地储备战略目标的能力 11项目进度计划的执行 评价公司对项目进度进行控制和管理的能力12流程执行效果评价公司新的流程制度的执行效果 人员管理指标13员工流失率评价公司用人留人的能力14关键人才培养计划完成率评价公司范围内各部门培养关键人才的情况 25公司高层岗位绩效指标说明公司高层岗位绩效指标说明q 每个高层指标体系包括5-8个指标，指标分财务类、客户/经营类、人员管理类三大类；q 按价值链的各环节与公司成本、收入关系的大小确定三个大类的权重，价值链前后端的财务权重要大，中间环节财务权重要小；然后计算具体指标的权重；q 最后描述各具体指标的评价标准；26公司中层及以下员工绩效指标说明

33、公司中层及以下员工绩效指标说明q 以部门主要工作的完成情况为基础，结合指标分解体系形成的部门指标最终形成部门经理的指标体系；q 部门经理的指标向下分解，结合具体岗位说明书形成部门员工的指标体系；q 每个员工指标体系包括一般指标和专用指标， 部门经理一般指标有4个，员工一般指标有3个；q 专用指标是根据公司指标的分解和岗位说明书确定的，并通过逐步筛选最终确定q 最后描述各具体指标的评价标准27高层岗位绩效指标：工程总监高层岗位绩效指标：工程总监举例举例*具体见乾豪岗位指标体系，综合得分最高100分，计算方法：（评分表单项指标得分*单项权重）*10类类 别别 指指 标标 名名 称称 指指 标标权权

34、 重重 信信 息息 来来 源源 考考 核核 周周 期期 考考 核核 者者 说说 明明 净净 资资 产产 回回 报报 率率 10% 财财 务务 报报 表表 年年 度度 总总 经经 理理 考考 核核 企企 业业 资资 本本 经经 营营 营营 运运能能 力力 。 管管 理理 费费 用用 控控 制制率率 10% 财财 务务 报报 表表 年年 度度 总总 经经 理理 考考 核核 所所 辖辖 部部 门门 管管 理理 费费 用用的的 控控 制制 效效 果果 。 财财 务务指指 标标 工工 程程 成成 本本 偏偏 差差率率 10% 预预 算算 合合 同同 部部 、财财 务务 部部 年年 度度 总总 经经 理理

35、 考考 核核 对对 工工 程程 成成 本本 的的 控控 制制效效 果果 。 产产 品品 质质 量量 投投 诉诉次次 数数 15% 工工 作作 记记 录录 年年 度度 总总 经经 理理 考考 核核 工工 程程 总总 监监 对对 工工 程程 施施工工 过过 程程 中中 的的 质质 量量 控控 制制 效效果果 。 项项 目目 进进 度度 计计 划划的的 执执 行行 10% 部部 门门 工工 作作 报报 告告 年年 度度 总总 经经 理理 考考 核核 对对 项项 目目 进进 度度 进进 行行 控控制制 和和 管管 理理 ， 保保 证证 在在 原原 进进度度 计计 划划 之之 内内 完完 成成 所所 定

36、定 任任务务 。 工工 程程 质质 量量 的的 优优良良 率率 10% 验验 收收 报报 告告 年年 度度 总总 经经 理理 考考 核核 工工 程程 总总 监监 对对 项项 目目 工工程程 质质 量量 的的 管管 理理 和和 控控 制制 施施 工工 图图 的的 图图 纸纸差差 错错 率率 10% 工工 作作 记记 录录 年年 度度 总总 经经 理理 考考 核核 工工 程程 总总 监监 对对 施施 工工 图图的的 审审 核核 的的 效效 果果 。 设设 计计 变变 更更 管管 理理的的 质质 量量 参参 考考指指 标标 设设 计计 变变 更更 单单 及及 相相 关关部部 门门 反反 馈馈 年年

37、度度 总总 经经 理理 考考 核核 设设 计计 变变 更更 的的 合合 理理 性性与与 及及 时时 性性 客客 户户/经经营营 指指标标 工工 程程 质质 量量 安安 全全事事 故故 15% 现现 场场 记记 录录 年年 度度 总总 经经 理理 考考 核核 对对 质质 量量 、 安安 全全 事事 故故的的 防防 范范 效效 果果 。 人人 员员管管 理理指指 标标 关关 键键 人人 才才 培培 养养计计 划划 完完 成成 率率 10% 人人 力力 资资 源源 关关 键键 人人 才才 培培 养养 计计 划划 年年 度度 总总 经经 理理 考考 核核 所所 辖辖 部部 门门 内内 关关 键键 人人

38、才才 的的 培培 养养 计计 划划 完完 成成 情情况况 。 28高层岗位绩效合同：工程总监高层岗位绩效合同：工程总监举例举例受约人姓名： _职位： 工程总监 业务部门：发约人1姓名：_ 职位：_ 发约人2姓名：_ 职位： _合同有效期：2006年1月1日至12月31日签署日期：_签名：_ 受约人签名：_ 发约人1 _ 发约人2主要业绩考核方面主要业绩考核方面权重权重单位单位实际完成值实际完成值业绩分值业绩分值目标值目标值关键业绩指标关键业绩指标(KPI)(KPI)财务指标服务/经营指标人员管理指标%评分%次数%净资产收益率管理费用控制率工程成本偏差率产品质量投诉次数项目进度计划的执行工程质量

39、的优良率施工图的图纸差错率设计变更管理的质量*工程质量安全事故关键人员流失率10% 10%10%15%10%10%10%15%10%29部门经理岗位绩效指标：企业管理部经理部门经理岗位绩效指标：企业管理部经理举例举例*具体见乾豪岗位指标体系，综合得分最高100分，计算方法：（评分表单项指标得分*单项权重）*10指标指标类型类型 指标名称指标名称 指标指标权重权重 信息来源信息来源 考核考核 周期周期 考核者考核者 说明说明 部门满意度部门满意度 10% 调查问卷调查问卷 季季 度度 分管总分管总监监 考核部门的整体运行情考核部门的整体运行情况，表明公司对部门工况，表明公司对部门工作的满意程度作

40、的满意程度 关键人才培养计关键人才培养计划完成率划完成率 10% 人力资源部人力资源部 年年 度度 分管总分管总监监 考核部门培养新人考核部门培养新人的完成情况的完成情况 流程、制度的执流程、制度的执行行 10% 企业管理部企业管理部 季季 度度 分管总分管总监监 考核部门是否按要求执考核部门是否按要求执行流程、制度行流程、制度 一般一般指标指标 管理费用控制率管理费用控制率 5% 财务部财务部 年年 度度 分管总分管总监监 考核部门费用和预算相考核部门费用和预算相比的控制情况比的控制情况 战略规划的维护战略规划的维护与管理与管理 20% 战略规划报告战略规划报告 年年 度度 分管总分管总监监

41、 考核战略是否能根据公考核战略是否能根据公司的发展及外部环境的司的发展及外部环境的变化做到及时调整。变化做到及时调整。 经营计划的编制经营计划的编制与监控与监控 20% 公司经营计划公司经营计划 计划执行分析报告计划执行分析报告 季季 度度 分管总分管总监监 考核经营计划制定的合考核经营计划制定的合理性以及计划执行的监理性以及计划执行的监控效果。控效果。 流程、制度的制流程、制度的制定与维护定与维护 15% 日常工作记录日常工作记录 季季 度度 分管总分管总监监 考核能及时根据流程和考核能及时根据流程和制度存在的问题提出改制度存在的问题提出改进的合进的合理化建议并且能理化建议并且能根据公司的发

42、展需要及根据公司的发展需要及时制定新的流程、制度。时制定新的流程、制度。 统计分析报告的统计分析报告的及时性、质量及时性、质量 10% 公司领导评价公司领导评价 季季 度度 分管总分管总监监 考核对公司各项经营指考核对公司各项经营指标统计、分析的及时性、标统计、分析的及时性、质量。质量。 专用专用指标指标 信息系统规划的信息系统规划的管理与维护管理与维护 参考参考指标指标 信息系统规划报告信息系统规划报告 季季 度度 分管总分管总监监 考核信息系统规划管理考核信息系统规划管理工作的完成情况工作的完成情况 30部门经理绩效合同：企业管理部经理部门经理绩效合同：企业管理部经理举例举例受约人姓名：

43、_职位： 企业管理部经理 业务部门：发约人1姓名：_ 职位：_ 发约人2姓名：_ 职位： _合同有效期：2006年1月1日至12月31日签署日期：_签名：_ 受约人签名：_ 发约人1 _ 发约人2主要业绩考核方面主要业绩考核方面权重权重单位单位实际完成值实际完成值业绩分值业绩分值目标值目标值关键业绩指标关键业绩指标(KPI)(KPI)专用指标一般指标评分评分评分评分评分%评分%战略规划管理与监控的质量经营计划制定与监控的质量流程和制度的维护水平统计分析报告的及时性、质量部门满意度关键人才培养计划完成率流程、制度的执行管理费用控制率20% 20%15%10%10%10%10%5%31一般员工岗位

44、绩效指标：造价员一般员工岗位绩效指标：造价员举例举例*具体见乾豪岗位指标体系，综合得分最高100分，计算方法：（评分表单项指标得分*单项权重）*10指标类指标类型型 指标名称指标名称 指标权指标权重重 信息来源信息来源 考核周考核周期期 考核者考核者 说明说明 领导满意度领导满意度 20% 部门经理及、部门经理及、公司的相关领公司的相关领导导 季度季度 部门经理部门经理 考核人员对公司预结考核人员对公司预结算工作的质量， 表明部算工作的质量， 表明部门经理对其工作的满门经理对其工作的满意程度意程度 遵守工作制度， 坚守遵守工作制度， 坚守岗位， 按作息时间上岗位， 按作息时间上下班下班 5%

45、日常的作息考日常的作息考勤表及部门经勤表及部门经理检查理检查 季度季度 部门经理部门经理 考核人员的在岗情况考核人员的在岗情况 一般一般 指标指标 无违纪现象无违纪现象 5% 日常工作检查日常工作检查和相关渠道信和相关渠道信息反馈息反馈 季度季度 部门经理部门经理 考核人员在日常管理考核人员在日常管理工作中有无违纪违规工作中有无违纪违规现象现象 预算工作质量预算工作质量 20% 审计部、公司审计部、公司领导领导 季季 度度 部门经理部门经理 考核作预算工作的质考核作预算工作的质量水平量水平 中期结算工作质量中期结算工作质量 40% 审计部、公司审计部、公司领导领导 季季 度度 部门经理部门经理

46、 考核中期结算工作的考核中期结算工作的质量水平质量水平 专用专用 指标指标 招标标底、 补充单位招标标底、 补充单位估价表的质量估价表的质量 10% 审计部审计部 季季 度度 部门经理部门经理 考核编制招标标底、 补考核编制招标标底、 补充单位估价表工作的充单位估价表工作的质量水平质量水平 32能力指标能力指标建议指标建议指标备选指标备选指标1.团队合作能力 （20%）2.学习能力 （20%）3.专业知识技能 （20%）4.解决问题能力 （20%）5.工作效率 （20%）领导能力指标和权重领导能力指标和权重员工能力指标和权重员工能力指标和权重1.关系建立2.敏感性3.应变能力4.市场开拓能力5

47、.主动性6.准确性7.1.战略思考能力 （20%）2.决策能力 （20%）3.计划组织能力 （20%）4.领导技巧能力 （10%）5.沟通能力 （10%）6.团队建设能力 （10%）7.专业知识技能 （10%） 1.创新能力2.解决问题的能力3.推断评估能力4.灵活性5.不断学习的能力6.有效管理冲突的能力7.注：注：麦博为乾豪地产提供了可供参考的能力指标库，如需更改指标可参考查询；具体见能力、态度评估表；具体见能力、态度评估表只在年度考核时使用只在年度考核时使用33态度指标态度指标建议指标建议指标备选指标备选指标1.是否认真完成任务 （20%）2.是否遵守上级指示 （20%）3.是否具有服务

48、意识 （20%）4.是否愿意承担更多的责任 （20%）5.出勤率的高低 （10%）6.是否虚心好学，要求上进 （10%）领导态度指标和权重领导态度指标和权重员工态度指标和权重员工态度指标和权重1.是否注重协作，发挥团队精神2.出勤率的高低3.是否认真完成任务4.是否遵守上级指示5.是否及时准确向上级汇报工作6.1.是否认真完成任务 （20%）2.是否有责任感 （20%）3.是否注重协作，发挥团队精神 （20%）4.工作的计划性、周密性 （20%）5.是否要求自己以身作则 （20%）1.是否要求自己以身作则2.经营计划的立案、实施是否有充分的准备3.是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施4.

49、是否关心下属成长及员工工作效率5.是否能严守期限，达成目标6.注：麦博为乾豪地产提供了可供参考的态度指标库，如需更改指标可参考查询；具体见能力、态度评估表；具体见能力、态度评估表只在年度考核时使用只在年度考核时使用34绩效考核体系设计调整流程绩效考核体系设计调整流程时间12月1日企业管理部总经理被考核部门开始考核小组授权战略规划人员根据公司战略目标、主要流程、岗位职责等调整绩效指标，计算分析结果对目前绩效体系状况的影响成立考核小组体系调整* *项目启动会* * *，明确责任人并组织绩效考核体系的设计/调整战略目标细分分析关键驱动因素汇总并确定关键绩效指标和权重设计/调整提出部门关键绩效指标及权

50、重的修改意见结束否是A A12345679835绩效考核体系设计调整流程（续）绩效考核体系设计调整流程（续）时间企业管理部董事会被考核部门考核小组* * *制定绩效考核实施办法细则形成绩效考核体系草案提交总经理总经理审核后提交董事会讨论审阅并讨论绩效考核体系修改形成正式文件交由总经理签署下发讨论通过解散绩效考核小组接受绩效考核体系规定和要求人力资源部对绩效考核体系执行提供指导意见并及时获取反馈意见A A是否1011121314151617181921结束人员绩效考核管理流程36绩效考核体系设计调整流程（续）绩效考核体系设计调整流程（续）q绩效体系调整*：依据公司战略目标、主要流程、岗位职责等的

51、更改及时调整、修改、更新绩效管理体系结构，以保证整个体系的有效性，从而达到不断完善整个体系的目的，使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。以23年为一个周期，12月1日后第一个工作日讨论是否需要调整绩效管理体系；如果周期过短，审阅和调整过于频繁，造成的影响除了公司的管理费用支出增加外，同时还会造成公司制度的不延续性，使涉及绩效管理体系操作的公司人员对其无所适从，影响制度的严肃性；相反如果整个审阅的周期过长，往往会导致整个体系的定位过于陈旧，无法适应公司的整体运作，也就失去其本来的意义。因此讨论后，如果决定不需要调整整个绩效管理体系，则整个流程结束。 q项目启动会*：由企业管理部

52、主持，各总监、部门经理及与绩效考核执行过程相关负责人参加，目的是向考核小组及以外的人介绍项目目的、工作计划，并且说明需要各部门进行的配合，如由各部门提出部门关键绩效指标及权重的修改意见等。37员工绩效考核流程员工绩效考核流程依据依据提出提出整理整理初审核初审核分析分析决策决策实施实施修改修改监督监督总经理总经理人力资源部人力资源部财务部财务部/ /企业管理部企业管理部直接上级直接上级被考核员工被考核员工下达考核标准、奖惩办法汇总整理员工工作小结审议，提供修改建议修改奖惩方案审议、讨论，批准相关的物质奖励和职务调动汇总，形成整体方案检讨业绩考核流程提供相关考评信息提供初步考评意见拟定奖惩方案执行

53、间接上级间接上级提出最终考评意见38员工绩效考核流程（续）员工绩效考核流程（续）职责：职责：总经理负责其直接下属的绩效考核负责其间接下属绩效考核结果的最终决策负责审批绩效考核制度负责审批绩效奖惩方案公司各总监/部门负责人负责其直接下属的初步绩效考核负责其间接下属绩效考核结果的最终决策人力资源部负责员工考核制度的制订,有关表格的设计、考核的组织收集汇总考核情况,对考核情况进行审核将考核结果存档管理 财务部/企业管理部 负责向人力资源部提供必要的考评信息39q严谨的业绩考核流程在公司内部各个层次均应得到实施严谨的业绩考核流程在公司内部各个层次均应得到实施负责评估人员负责评估人员最终决策人：董事会(

54、或董事长)人事负责人：企管/人力资源经理指导人：总经理最终决策人指导人普遍的考核组织架构普遍的考核组织架构质询指导人对被评估人的评价，最终决定评估结果，制定和批准相应人事决定和个人改进计划评估组织体系内人力资源配置状况，制定、批准改进计划与被评估人沟通人事负责任人形成并汇报初步业绩评估建议、奖惩决定和个人改进计划初步评估组织人力资源配置状况，并形成改进建议提供分析支持和档案记录，参与质询部门的评估结果被评估人员被评估人员总监最终决策人：总经理人事负责人：人力资源经理指导人：分管总监部门经理最终决策人：分管总监人事负责人：人力资源经理指导人：部门经理部门关键岗位/一般员工被评估人注：审计部由于直

55、接由总经理领导，审计部部门注：审计部由于直接由总经理领导，审计部部门经理的最终决策人为董事长，指导人为总经经理的最终决策人为董事长，指导人为总经理，人事负责人为企管理，人事负责人为企管/ /人力资源经理人力资源经理员工绩效考核流程（续）员工绩效考核流程（续）40例如，材料部的材料员，他们的考核关系如下图所示：例如，材料部的材料员，他们的考核关系如下图所示：一般而言，一个普通的业务员、文员，他的指导人是他的直接领导部门经理；他的考核最终决策、间接领导是主管总监；人事负责人是人力资源部经理；对于关键岗位以及个别有潜质的员工的考核，也遵循这个考核关系图。但人力资源部会将考核结果报有关领导参考。该领导

56、虽不是被考核人的考核最终人，但是保留对考核结果的咨询权，以及参与评估会，提出相关培训、岗位变迁以及职业发展方面的要求工程总监材料部经理间接领导，评估的最终决策人人力资源主管直接领导，提供下属初步评估人事负责人，提供评估支持、监督评估结果采购业务员被考核人材料员的评估关系图材料员的评估关系图举例举例41季度考评详细操作流程季度考评详细操作流程3 3月月2929日日直接领导人直接领导人数据来源：数据来源：由财务部、企业管理部送达该部门领导直接领导人负有搜寻和催交数据的责任。步骤一：数步骤一：数据收集据收集步骤二：填步骤二：填写表格写表格步骤三：初步骤三：初步沟通步沟通步骤四：表步骤四：表格提交格提

57、交步骤五：评步骤五：评估会议估会议步骤六：核步骤六：核算薪酬算薪酬3 3月月2929日日直接领导人直接领导人表格内容：表格内容：被考评人的KPI完成数据与初步评估意见3 3月月3030日日直接领导人直接领导人沟通内容：沟通内容：直接领导人就初步评估意见与被评估人进行沟通，听取被评估人的自我评价3 3月月3131日日直接领导人直接领导人提交对象：提交对象：薪酬考核专员4 4月月1 1日日相应人事负责相应人事负责人人召开条件：召开条件：出现业绩异常波动或被考核人提起投诉，由人事负责人负责召集直接领导、间接领导等开会4 4月月1-21-2日日薪酬考核专员薪酬考核专员相应职责：相应职责：核算绩效工资并

58、提交绩效工资表给部门领导、企管与总经理审核、发放。时间时间负责人负责人工作内工作内容容由于季度考评工作基本上是一个例行的考评工作，由于季度考评工作基本上是一个例行的考评工作，KPI为客观数量化指标，因此，在考评流程上为客观数量化指标，因此，在考评流程上可以适当相对简化。只有在发生特殊情况的时候，才会召开评估会议，对考评结果进行讨论。季可以适当相对简化。只有在发生特殊情况的时候，才会召开评估会议，对考评结果进行讨论。季度评估不涉及业绩以外的评估内容。度评估不涉及业绩以外的评估内容。42材料员季度考评详细操作流程材料员季度考评详细操作流程3 3月月2929日日材料经理材料经理数据来源：数据来源：由

59、财务部、企业管理部送达该部门领导材料经理负有搜寻和催交数据的责任。步骤一：数步骤一：数据收集据收集步骤二：填步骤二：填写表格写表格步骤三：初步骤三：初步沟通步沟通步骤四：表步骤四：表格提交格提交步骤五：评步骤五：评估会议估会议步骤六：核步骤六：核算薪酬算薪酬3 3月月2929日日材料经理材料经理表格内容：表格内容：材料员的KPI完成数据；对材料员当季业绩表现的初步评估意见3 3月月3030日日材料经理材料经理沟通内容：沟通内容：材料经理就初步评估意见与材料员进行沟通，听取材料员的自我评价3 3月月3131日日材料经理材料经理提交对象：提交对象：薪酬考核专员4 4月月1 1日日人力资源经理人力资

60、源经理召开条件：召开条件：出现业绩异常波动或材料员提起投诉，由人力资源经理负责召集工程总监、材料部经理等参加4 4月月1-21-2日日薪酬考核专员薪酬考核专员相应职责：相应职责：核算绩效工资并提交绩效工资表给行政总监、总经理审核、发放。时间时间负责人负责人工作内工作内容容举例举例43材料员季度考评表一（季初填写）材料员季度考评表一（季初填写）岗位：岗位：材料员在岗人员：在岗人员：张张* * * * 1 1、分属范围内的材料（设备）的供应管理、分属范围内的材料（设备）的供应管理2 2、分属范围内材料供应商管理、分属范围内材料供应商管理3 3、.岗位关键业绩指标：岗位关键业绩指标：岗位主要职责：岗