【MBA教学案例】A公司基于销售驱动的市场营销组织架构设计

1、【MBA教学案例】A公司基于销售驱动的市场营销组织架构设计摘要：本案例结合医药企业在实施销售驱动战略过程中面对组织结构方面的基本问题和影响因素，分析了A公司形成销售驱动战略的动机和适应新战略所面临的组织结构重新设计。引言A公司是一家大型跨国制药企业，于20世纪90年代初期进入中国。由于进入行业较早和产品的独占性，公司在业内取得了长足的发展，利润也相当可观。但利益的驱动使得制药行业竞争日趋白热化，同时随着越来越多的国家开始实施招标和限价，以及2007年开始实施的一品双规，制药企业面临着极其严峻的挑战。A公司总经理意识到公司目前面临的是一个同业竞争越来越激烈，利润率越来越低，企业内部环境的变化程度

2、也越来越高，同时销售成本越来越高的窘境，公司在前进的道路上遇到了前所未有的挑战。总经理认为要改变这种情况，缓解公司生存危机，必须实行以销售为驱动的战略来发展中国的业务。实施新的战略，必然要重新设计与之相适应的组织架构。但现在的问题是怎样在新的战略下重新设计新的组织架构呢？A公司简介A公司是20世纪90年代初进入中国开展业务的跨国制药企业之一，产品线涉及到抗感染、吸入麻醉、心血管及泌尿外科等等。从90年代一直到2003年，得益于公司产品的市场独占性，公司的业务得到了很好的发展，平均每年保持至少25%的增长速度。A公司每年对总部的利润贡献也相当可观。同时，在麻醉领域也形成了一定的影响力，公司的产品

3、有时甚至供不应求。在人员上，经过近10年的发展，目前在全国已经建立了一支近150人的销售队伍，业务覆盖了东南沿海大中型城市和中西部主要省会城市，公司每年销售额接近2亿元。A公司的组织架构是传统的组织架构（见附图一）。其中在销售队伍的设置上，一些大型城市如果没有设大区经理的办公室，则增加高级地区经理一级设置，高级地区经理除了向大区经理汇报外，同样管理当地的地区经理。这种组织构架一度很好地促进了A公司的发展，但随着A公司的壮大，一线销售人员的增多，即使是有效的市场策略，在单纯传统组织架构下，要保证一线销售人员正确无误地执行该策略也变得越来越难。自从1978年到2005年，中国医药行业平均每年以16

4、.1%的速度成长。中国医药市场的快速增长，以及医药行业中可观的利润，带来了中国制药企业数量上爆炸式的增长。随着越来越多竞争产品的上市，市场环境以及国家政策的剧变，A公司业务发展遇到了很大的阻力，甚至在2005年和2006年出现了连续两年的负增长。公司在原来产品很有优势的吸入麻醉领域排名第一的位置也收到了很大的挑战。客户对A公司的原有独具竞争力的产品不再一味推崇，甚至有很多客户开始停止使用A公司的产品。但在同时，许多与A公司同时期进入中国的公司仍然保持快速的增长，把A公司远远抛在了后面。因此，A公司总经理认为必须深入分析所面临的严峻问题，积极思考应对策略，如果公司还停留在原地，必将面临被淘汰的命

5、运。A公司提出销售驱动战略的动因A公司在前进的道路上遇到了前所未有的挑战，原有的业务停滞不前，新业务的开展同样是举步维艰。而与此同时，公司的总部对中国的业务提出新的期望，希望公司业务能尽快走出泥潭，踏上快速发展的道路以跟上其他跨国制药企业的步伐，成为中国制药企业的前几名。面对这些棘手的问题，总经理显得非常焦虑和迷茫，和公司的其他管理层召开紧急会议后，大家觉得公司现有的战略和组织模式已经不能适应环境的变化，必须为A公司未来的发展制定新的长期的战略。就目前中国市场中的医药企业来说，主要存在三种营销战略：市场驱动战略、销售驱动战略以及相对平衡战略。市场驱动战略以市场为先导，销售队伍在市场策略的指导下

6、，进行产品推广，这种战略，在中国医药市场快速成长的阶段取得了很大的成功。在这种战略模式下，市场部门负责长期及短期市场策略的制定，为销售代表设定好一定套路的拜访模式，一线销售人员在控制幅度上十分有限，只是策略的执行者。同时，在对销售队伍激励上，采取的是与之匹配的模式，即公司并不是要求一线销售人员以创新的方式推广产品，建立客户关系，关键在于执行，因此相对在激励政策上显得比较保守。但由于市场驱动战略主要关注的是该产品的短期及长期市场推广策略以及这些策略的实施，而这些策略往往难以和直接客户的需求紧密相连。并且，要去实现这些策略往往需要付出高昂的成本。又由于企业的资源的局限性，如采用市场驱动策略，能使用

7、在销售队伍上的资源必然受到限制。而相对平衡战略，由于其需要巨大的投入，一般只有跨国制药巨头在进入中国开展业务初期被采用，在这些公司进入中国开展业务的初期，公司的总部往往对中国的业务在利润上没有大的要求，但随着时间的推移，现在各大公司的总部对中国的业务提出新的利润要求，这种战略模式也渐渐淡出人们的视野。同时在目前的市场环境中，单纯的市场驱动策略要取得客户的认可越来越难，客户往往不仅仅需要制药企业为其开展业务提供帮助，帮助其个人发展，他们还要公司提供有品牌影响力的产品，同时一线销售人员与客户建立良好的个人关系也显得十分重要。在这种市场环境下，为了满足客户多方面的要求，采取市场驱动战略不仅会耗费大量

8、的企业财力投入，同时由于即使要取得成功，也要经过一个相当长的周期，一般的制药企业要采用必然要承受很大的风险。销售驱动战略则从客户角度出发，将企业的资源集中在销售队伍上，由直接与客户打交道的销售队伍去实现企业战略，其核心目的是建立与客户持久合作关系，同时使客户的价值在公司的实际业务拓展中得到充分的体现。由于这种战略了解客户的现实需求，在实施中取得很好效果，近年来在医药企业中越来越受到重视。经过A公司管理层对三种营销战略的分析，综合以上种种因素，结合公司的具体情况，一致决定实行销售驱动的战略来发展中国的业务，以应对企业未来几年所面临的挑战。基于销售驱动战略市场营销组织架构设计A公司形成了销售驱动的

9、新战略，原有的组织构架也不太适应环境的变化，因此，必然要重新设计与新战略相适应的组织架构。但对医药企业来说，由于关系型业务所占比例过大，过于剧烈的组织架构变化往往会使企业遭受损失。因此，管理层格外小心，在进行新组织架构设计之前，先对公司业务模式、新战略、企业所面临的外部环境以及各种组织架构类型的优缺点进行认真地分析比较，设计了一种最适合的组织架构并与企业战略相匹配。A公司基于销售驱动战略的模式的组织架构设计遵循以客户为中心，以结果为导向的原则，分以下几步实行。销售队伍设计由于公司的规模本身并不大，因此一个合适的管理层级不仅仅经济，而且有利于业务的开展。公司基于这一原则，提出了组织架构扁平化的要

10、求，即取消原来高级地区经理这一职位设置，无论是高级地区经理还是地区经理都直接向区域大区经理汇报。在原来的组织架构中，地区经理要向高级地区经理汇报，又要向大区经理汇报，但实际上无论是地区经理还是高级地区经理都是从事同样的工作，即管理一定数量的医药代表。这让地区经理无所适从，很大程度上容易引起管理的混乱。同时，由于高级地区经理既要管理一定数量的销售代表，也要管理地区经理，这也对他们的工作提出了挑战，而事实上很多高级地区经理很难做到两方面都兼顾。在缩减管理层级的同时，公司对一线销售管理人员的管理幅度也进行了重新的调整，由于公司近几年有几个新产品上市，同时公司有些地区经理的管理幅度被缩小，因此组织结构

11、的调整受到了一些员工的抵制。但后来证明理顺这些基本的管理层级是十分必要的。组织架构规划A公司面临第二个问题就是如何通过组织架构的重新规划以使销售部门和市场部门能很好的合作。在公司的历史上，销售和市场部门一直是水火不相容的部门。相对于市场部，销售部更关注的是眼前的销售目标，最大限度的满足客户的需求，因此他们需要是现实能解决问题的办法。但对于市场部来说，他们虽然跟销售部门有着同样的销售目标，但市场部着力于理想的远景和全局。在公司进入中国的初期，大多数公司的资源都是由公司的销售部门来支配，公司的市场部门只是负责制定一些基本的推广策略，由于市场部的资源十分有限，很难保证这些策略的有效推广。而一旦销售在

12、产品推广中遇到问题，往往会把责任推向市场部，责怪市场推广不力，产品策略缺乏有效性。这种问题出现几年后，公司又逐渐减少了销售部门的控制幅度，而由市场部门来规划使用主要的投入。由于市场部往往会站在一个相对理想的角度上来思考问题，而忽视市场中存在的客观情况，制定出来的策略同样得不到销售队伍的认可，一旦销售结果与预期的结果出现距离，市场部又会责怪销售部门销售不力。在这种情况下，公司首先为销售与市场部门进行了明确的功能定位。销售部门由于更多的直接面对客户，同时又直接对结果负责，因此销售部门是企业的核心，而其他部门则是为销售部门提供全方位的支持。因此，对于市场部来说，虽然其职能没有发生变化，但是组织中的角

13、色发生了一定的变化。在新的组织架构的模式下，销售部门比市场部门拥有更大的控制幅度。同时，为了保证市场部门在控制幅度相对减少的情况下既能从市场中了解到最新的市场情况，又能保证市场部门制定的市场策略被销售有效而又灵活的执行，公司设立了区域推广经理一职，区域推广经理主要是在市场部核心策略的指导下，结合区域中的实际情况开展有针对性的市场推广活动，并及时收集区域中最新的市场情况反馈到市场部门，以便于市场部门及时地调整自己的策略。在这种模式下，对负责区域的大区经理提出了新的挑战，他将不再仅仅是区域销售策略的制定者，也要与推广经理一起制定出区域推广的市场策略。新产品推广公司业务的发展离不开新产品的推广。新产

14、品的成功与否成为了企业决胜未来的关键。一个新产品的成功包括产品的定位、定价、推广模式等等。但如何让新产品得到医疗机构管理层的认可，进而被医疗机构快速采购是最关键的部分。公司原来由于产品的独占性，很多医疗机构当时都是主动采购公司的产品。在这种情况下，无论是公司的一线销售人员还是市场人员，都没有与医疗机构建立良好关系的紧迫性。但在目前的市场环境下，A公司产品独占性已大大减弱。因此是否与医疗机构建立或保持良好的合作关系就成为企业新产品能否被医疗机构采用的关键。针对这种情况，公司在关键区域设置了重点客户经理这一职位。他们的职能主要是通过整合区域的资源，与区域的关键客户建立良好的长期合作关系。一旦公司有

15、新产品上市能先人一步快速进入医疗机构，从而能被患者使用。相应的配套措施要确保组织架构重建能真正成功，与新组织架构相匹配的配套措施的完善也同样重要。公司对与这一新组织架构相匹配的配套措施也进行了加强。这些配套措施主要体现在以下三个方面。企业文化的重建相比与组织架构重建之前的公司，公司现阶段在工作中强调公司的核心价值观。公司的目标是组织的核心价值观得到强烈而广泛的认可。公司相信，接受核心价值观的组织成员越多，对核心价值观的信念越坚定，组织文化就越强。这种高强度的认同感会在组织内部创造一种有利的行为控制氛围。从而确保大多数公司成员能经受组织架构重建的洗礼。系统人力资源政策在人力资源政策上，除了在大多

16、数常规的方面，比如说人员选拔、绩效评估等方面继续加强外，A公司在激励和人员发展上提出了更高的要求。（1）激励。一种新的组织结构的出现一定要配备与之相适应的激励政策，而如何通过完善的激励政策去调动员工的积极性是组织架构设计时需要考虑的问题。在新的组织架构下，由于销售队伍需要承担更大的责任同时迎接市场的挑战，因此，如何调整公司的激励政策以使销售队伍能在公司既定的战略下执行则成为A公司管理层需要考虑的部分。在原有的模式下，由于资源的配置和推广策略的制定基本上由市场部来进行，销售部门的控制幅度相对比较窄，因而公司的激励政策主要是针对市场部门。而销售部门的收入与其业务的好坏相关性不大，这也很大程度上限制

17、了销售队伍的积极性。基于以上情况，A公司的领导层调整了市场部和销售部门的激励政策，增加销售部门的收入中与销售业绩挂钩部分，市场部门虽然收入与产品的总体销售业绩挂钩，但主要以固定薪酬为主。（2）人员发展。基于销售驱动战略市场营销组织架构，对A公司员工的能力提出了新的要求，因此如何建立一个完善的系统来帮助人员发展，提高他们的能力，使公司的员工能适应公司的新战略，同时又能使员工在他们的岗位上做出贡献就成为了公司必须面对的问题。针对这一问题，A公司研究开展了三方面的工作。首先，为大多数员工制定成长计划，其次，继续强化绩效评估系统，使绩效评估系统更大的与实际工作相结合，第三，也是最重要的，A公司对员工培

18、训进行了改革，新的培训系统更关注员工解决工作实际问题的能力。在医药销售过程中，由于产品的特性不同，地域不同，对销售人员技能要求也有所不同，在A公司新的销售培训体系下，针对不同的产品线设计了不同的培训课程和培训计划。所有这些都为公司业务的腾飞提供了强大的动力。财务流程与岗位工作设计为了保证新组织架构的成功，公司根据新的组织架构重新规划了财务流程，提高了组织的效率。同时为了使员工能明确了解新的组织架构下工作内容，公司对新架构下每个工作岗位的内容进行了重新的设计，进一步理顺了不同部门之间，不同层级之间的关系。在新的发展战略和组织结构得到总部认可后，A公司从2006年12月开始执行新的战略，同时开始了组织架构的调整。虽然在组织架构的调整初期也在公司的内部和外部遇到很多的怀疑和猜测，但最终的结果证明是成功的。各个层级的责任和任务越来越明确，员工将更多的精力放在了业务的开展上，而不是以前的拉帮结派或权力斗争。同时合理管理幅度和充分的授权既让各个层级的员工得到工作的锻炼，再加上与销售驱动战略相