小企业管理书籍推荐

1、小企业管理书籍推荐管理学书籍里面，好书很多，经典的却不多，小编收集整理了 15本最佳管理书籍，有的一版再版，有的被奉为 案头圣经，有的被全球高等商学院普遍采用作为经典教材， 拥有无数光环和美誉。以下是小编带来小企业管理书籍推荐 的相关内容，希望对你有帮助。我非常幸运，当老师第一年就从书店里发现这本没有任 何装帧设计的黄皮书一一给教师的100条建议；我当副校长后也非常幸运，很快遇到一本企业管理的书一一玛 丽凯的掌握人性的管理。后来我慢慢体会到为什么好 书总是被遇到，因为我逛书店比较多，所以遇到它们的机率 就相对高一些。玛丽凯本来已经退休了，在家里待了一段时间之后， 她问自己：这一辈子就这么过去了

2、吗？后来一振作，创办了一家叫“玫琳凯”的化妆品公司，产品已经销往中国。玛丽凯 积累一生的经验写成了这本掌握人性的管理，其中有一 句话对我启发很深：“每一个人都渴望自己成为重要人物， 管理的成功就在于使每一个人都感到自己的重要。”她说：“每当我站在一个员工、一个朋友或一个顾客面前，我便假 想他胸前戴着一个徽章，徽章上写着一句话一一让我觉得自 己很重要。”她定制了粉红色的凯迪拉克，作为员工的最高 奖赏。这个颜色她买断了，不能卖给别人了，只要开着粉红 色的凯迪拉克就是她最优秀的员工。我在高密四中当校长时，学校经费紧张，每个月都要向 周边友好单位借钱给老师们发工资，就更不要说给老师鼓励 了。怎么办呢？

3、我就用不花钱或者少花钱的办法让老师感觉 自己很重要。学校里有一个化学老师，刚开始教书的时候是 一个很优秀的老师，可因为他是中专毕业，随着知识的不断 加深，他不适应了，只能去当化学实验老师。慢慢地他在学 校里有点被忽略，有时候脾气暴躁，态度不好，别人对他也 没有足够的尊重。后来我们就想了一个办法，教师节的时候我请了一个书 法家朋友给他题写了一个条幅“三朝元老”。就是说这 个老师在学校已经经历了三任校长，是元老级的人物，他过 去有辉煌的成就。刚开始他把这个条幅挂在办公室里，放寒 假了他就卷起来挂到家里，等开学了，又卷起来带到学校。 这个条幅也引发了大家对他“元老”身份的追问，慢慢地大 家便了解了他

4、的过去，特别是一些不了解过去情况的青年老 师，越来越尊重他，他也开始调整自己。这是30块钱裱的一个条幅带来的效果。另外一些对学校做出突出贡献的老 师，我们也没有钱来鼓励， 那怎么让他们感觉自己很重要呢 ? 我又请那位书法家朋友题字，1994年给十几位老师题了 “功 勋四中人”，然后扯一块布料做牌匾，所有老师都把牌匾挂 在家里最显眼的位置。在十一学校，我们也在变着法子让老师感觉自己重要。 每个月我们会评选“月度人物”，并将他们的事迹制作成海 报张贴在校园里，从普通教员到后勤人员，都有机会成为“月 度人物”，这对他们来说是一种认同。甚至学生也学会了让老师感觉自己很重要。前年教师节 的时候，老师们都

5、收到了学生的礼物，他们全都成了全球一 些著名杂志的封面人物。开始他们有点惊讶：自己什么时候 成封面人物了 ？而且你喜欢什么杂志就会成为什么杂志的封 面人物。你喜欢探险吗，那你就成为探险杂志的封面人物；你喜欢时尚吗，那你就成为时尚杂志的封面人物。我非常幸 运，荣登美国时代周刊的封面，我也感到自己很重要。XX年校庆的时候，我们没有搞任何仪式， 但是我们请一 些杂志来介绍我们的老师和学生，未来教育家、人民 画报等都做了专辑。其中，人民画报用照片记录了十 一学校60年最后60天的生活，有大量老师的照片和名字、 大量学生的照片和名字出现在了这本杂志上。出一本书也可 以让老师和学生感到自己很重要，学生第一

6、出版的时候，出版社的编辑老师问我对封面有什么要求，我说只有一个要 求让更多的老师和学生出现在圭寸面上，因为这本书是集体创作的。非常感谢他们做到了，封面上出现了100多名老师和学生，并把全校老师的名字也印在了扉页上。我之所以在管理学校中做了许多类似的事情，与掌握 人性的管理这本书的影响是分不开的。经济学上有一个重要原理：要解决一件事情，我们会依 赖过去的路径，但有的时候，依赖过去会成为进步的障碍。 当已有的经验遇上新的问题，我们的第一个想法就是希望用 过去的办法来解决它，若是有人突破了这个路径， 就叫创新。 在一所很著名的大学里，有个学院的院长希望把不同专业的 学生交叉安排住宿，也就是专业不同的

7、学生安排在同一个宿 舍，但被学校否决了。因为学校觉得这样没法控制学生，学 生容易联络起来闹事。请问现在联络还要在一个宿舍吗？有微信了，有飞信了，有微博了 ！但学校却依赖这种路径去解 决新问题。在十一学校，我们没有行政班，那如何组织大型活动呢？ 比如升旗仪式，有的老师就问我哪些老师去参加。过去都是 一队学生后面站着一位老师，我说为什么一定要一队学生后 面站着一位老师？他们说，因为过去一直这样。过去这样就 对吗？如果一个老师都不站，升旗仪式还做得很好，我们就 成功了。走班上课之后，学生有大量的自习课，学生的自习课到 哪里上呢？我们有路径依赖一一刚开始，有的老师希望把这 些自习的学生集中到固定的教室

8、里。我有一个问题要问：有 些学生希望读语文课外书，你为什么让他去物理教室？有些学生喜欢做化学实验，你为什么让他去生物教室？必须让学生自己选择自习教室。再比如，走廊里分配给学生一个储物柜，过去有行政班时按班分配，没有班了怎么分配？按姓氏笔划还是按拼音顺序？或者按照男女生？很纠结。为什么？路 径依赖，还是传统的分配思路。何不叫学生去选呢？学生愿意选哪个柜子就选哪个柜子，如果有多个学生想选同一个柜 子，由他们自己去协商，协商的过程就是一种教育。赫胥黎说：“一个人的经验不是指他亲历过什么，而是 他应对情势时的方法和态度。”这就是说经验是经历之后形 成的思维方式。这种思维方式会不会成为你的瓶颈呢？在一个

9、组织里，管理者往往会成为发展的瓶颈。为什么？因为我们形成了太多的固定思维方式。微信之父张小龙能开发出微 信，就是因为他“不为自尊心而战”。刚开始，腾讯在内部 组建了一个团队试图开发新产品，但是很长时间都没有成 果，为什么？他们没法否定自己。后来成立了一家独立的公 司，于是微信就诞生了。如果你有自尊，也正在想着保护好 过去那个自己、过去那个产品，那你就无法创新。去年冬天，我在十一学校学生公寓东边发现了一棵不落 叶的树。所有的树都落叶了，为什么这棵树没落叶呢？因为这棵树已经死了，它没有力气落叶，落叶也同样需要力量。 你要否定过去的那个自己，你就需要强大的内心。机制是个很容易让管理者着迷甚至迷信的字

10、眼，特别是 我们处在一个刚刚从人治逐步走向法治的国家，大家往往对机制更加迷信。但机制的存在到底是为了什么?我们必须去追问。管理学上有一个经典案例，叫“分粥的故事”。有7个人住在一起，每天共食一锅粥，因人多粥少，争先恐后，秩 序混乱，还互相埋怨，心存芥蒂。于是，他们想了不同的办 法来解决每天的吃饭问题一一怎样公平合理地分食一锅粥。前四种方法在实施过程中都让人不满，第五种方法是轮流分 粥，但分粥的人要等到其他人都挑完后才能取剩下的最后一 碗。这终于造就了分粥的公平。每一个人的粥都一样，非常 公平，这是机制带给我们的结果。但是公平就是平均吗？我们运用一个机制就是为了追求一个平均的结果吗？比如绩效工资

11、，这个机制是公平的吗 ？老师干多干少已经被忽略了， 所以一定要追问这样的机制是为了什么。我认为一定要让我 们的机制来撬动学校的核心价值 你到底想要什么。麦当劳在大量扩张连锁店的时期，有一个重要的机制一不培养接班人的店长不予以提拔，因为它需要更多的店长。1952年麦当劳创立，它用 50年时间就扩张到全球 2万 多家连锁店，为什么它会有如此的扩张速度？因为它有这样一个机制，正是这个机制带来了麦当劳的扩张战略。一个连 锁店如果达不到一定的规模，它就没法占领市场。同时，有 了规模了就有了利润空间。所以说它在扩张时期的这个机制 撬动了麦当劳的核心价值。我在高密一中当校长的时候，采取的是班主任职级聘任 制

12、，待遇也按照聘任级别有所不同，最高级别的班主任是什 么？是辅导员。当一个班所有的事情、所有的决策都是学生 而不是老师做出的时候，这个班的班主任才有可能被聘为辅 导员，一旦被聘为辅导员待遇就要提高。所以大家都要研究 怎样成为辅导员，怎样培养学生的自主能力。以学科为单位计算工作量，让课时和工作量无关，也是 一个重要的教学管理机制。我在高密四中、包括高密一中第 一年的时候，一直解决不了一个问题一一各学科跟教导处打 架要增加课时。一直到高密一中第二年，我们管教学的副校 长是个数学老师，他想出了一个办法：课时无效。你这个学 科无论上三课时还是上六课时都是“ 1”，工资都是按照“ 1 ”这个权重确定，于是

13、大家就不争了，学生就有了大量的自主 时间。这是我们的核心价值，我们希望给学生更多的自主时 间。我刚去高密一中的时候，学校有一个规定，不管什么年 龄的老师，备课一律要检查，检查后盖上教导处的章。一位 数学老师已经50多岁了，跟教务员打起来了，为什么 ？教务 员20多岁，是大专毕业，负责检查他的备课，检查完盖章。 这个老教师受不了，就跑到教导处吵架。这个事确实没有道 理。这是个机制，但它要求人人检查，这个机制对吗？不对的。我们要用机制撬动需要，所以我们就改了，改成什么? 收藏优秀教师的备课，学校成立一个优秀教师备课资料室， 谁的备课好就把它收藏起来，付一定的酬金，让青年教师借 过去学习。这样老教师

14、就特别愿意把自己的课备好。从管理走向领导是因为胡佛的愿景、詹姆斯的领 导力这些书。领导者有三层境界：一是拥有被管理者，二 是拥有追随者，但这不是最高水平的领导者，最高水平的领 导者是把你的追随者转化为领导者，让他们都成为某一个领 域的领袖人物。美国马里兰大学前任校长莫特描述他当校长的状态时， 说：“当校长好比当墓地管理员，下面虽然有很多人，可是 没人听你的。”我讲这个笑话的时候刚好一位朋友跟我在一 起，他说：“可不是，我在马里兰大学培训时就是他当校长， 他在教师、学生中的威望太高了。”但是他认为校长不能管 那么多，校长不能一言九鼎。就像老子说的那样，“太上， 不知有之”，最高的领导者一旦到了最

15、高水平，他下边的员 工甚至不知道有他的存在。每一个管理者都不可自视甚高，一定要清楚自己在许多 领域是外行，一定要明白我们的许多员工完全可以成为我们 的老师甚至领导。如果我们能这样想的话，就应该把搭建舞 台、提供帮助作为自己的重要任务，而演戏的主角则根据不 同的剧情让不同的人去扮演，时间长了，我们会培养出一大 批卓越的领袖。在一学校，每当有一个新的领域，或是遇到一个新的 问题，我们往往会成立一个项目组，通过双向选择的方式， 聚集一批教师参与研究和实践。于是，他们逐渐就成为领导 这个领域或解决这些问题的专家。这样的领袖人物多了，学 校里就处处充满了活力， 充满了创新，当然也充满了领导力。很欣赏杰克

16、韦尔奇的一句话，他说：“在你成为领导 者之前，成功与你自己的成长有关；在你成为领导者之后，成功只与别人的成长有关。”传统思维和封建意识使我们的管理者很容易回避对组 织结构的改造，这不仅因为我们内心深处对固有传统的习以 为常，也因为上级对我们的赋权或干预，更因为我们对组织 结构改造之艰难的畏惧。于是，我们大多数管理者，往往试 图通过大量会议来实现自己的管理任务，好一些的管理者则 寄希望于制度。然而，卓有成效的管理者的作者德鲁克和管理工 作的本质的作者明茨伯格通过他们的论述告诉我们，如果 试图从根本上改革一个组织的性质，尤其是希望调整组织的 重大战略，必须从改造组织结构开始，结构不改，制度不可 能

17、奏效。在十一学校，正是完成了从“高长式”的金字塔管理结 构到“扁平化”结构的改造，才使我们落实“以教学为中心、 以学生为根本”轻而易举。正是“分布式领导”的管理构架， 才使每一个领域的工作更加科学、务实、高效，避免了大量 的官僚主义和瞎指挥。也正因为学校与各年级形成分权、分 责的“联邦制”模式，才使得大家各就各位，各得其所，为 学校的每个细胞都富有活力提供了可能。作为管理者，读一些结构改造的书籍，可以帮助我们找 到“撬动地球的支点”。六西格玛是一种改善企业质量流程管理的技术，它从发 现和解决问题入手，以“零缺陷”的完美商业追求，带动质 量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的提升与企业竞争 力的突破。而六西格玛给我影响最大的是其寻找问题的哲 学。他们对客户的感受、流程中真实问题的梳理，都强调到 令人惊讶的程度。我们在学校的各个层级，也开展