条线改革进入收官期兴业银行重塑资金、同业业务竞争力

1、条线改革进入收官期兴业银行重塑资金、同业业务竞争力2121 世纪经济报道 20132013 年 5 5 月 2929 日摘录：条线化改革后，兴业银行最大的变化是风控机制 ，形成两层风控机制，一是条线内嵌的风控机制，二是在总行和分行还有统一的风控部门，大部分业务都可以由条线内部审核，一定金额以上的业务由分行或总行统一审核。“判断一个银行经营好坏的根本标准是ROEROE（加权平均净资产收益率）。”兴业银行行长李仁杰去年底接受记者采访时称。事实上从20062006年，兴业银行 ROEROE 台终保持在 2525 溢右，20122012 年达到 26.64%W26.64%W 位。显然，在年初进行定增后

2、，维持 ROEROE 位必须赚更多的钱。20122012 年报显示，兴业银行资产总额劲增 34.96%34.96%，以 3.253.25 万亿元跃 至股份行第二位，表现抢眼，但业务压力只增不减。20132013 年，兴业银行推动的三大条线改革已进入人员调整和最后的磨 合期，强调矩阵化管理的趋势，更有利于混业经营下资产配置，有效利 用信托、租赁、投行、白营、同业业务资源。然而，兴业银行较为领先的同业业务正面临平安、浦发等多家股份 行的直追猛赶， 某些核心资产指标与同行距离也在不断缩小， 二次创新 压力颇大。同时，随着 8 8 号文的出台，兴业银行理财业务也被动进入调 整期。如何在这种内外环境的综

3、合作用之下， 维持兴业的高速增长值得关 注。条线化改革阵痛兴业银行条线改革酝酿已久。20122012 年，兴业银行宣布在总分行层面完成企业金融条线、零售银行条线、金融市场条线三大条线的业务架构调整。“其实很早就按条线化的模式进行管理了，不过具体改革进展还需要持续推进，这是一个长期 的过程。”兴业银行零售部相关人士向本报记者称，“各条线、分行进度 都不一样，零售部和靠近总行的南方地区分行推进更快一些，总行要求 最晚明年（20142014 年）年底 100100 溢成条线化改革。”为了深化零售业务改革，兴业银行条线化改革最早在零售银行条线 启动，20112011 年、20122012 年分别开始启

4、动企业金融条线和金融市场条线改 革。“过去各家银行大多以分行为经营主体，而兴业这次改革强化了条 线，把分行层面的块跟业务线层面的条组合成矩阵式的管理体 系。”兴业银行行长李仁杰 20122012 年年底接受本报记者专访时表示。据本报记者了解， 兴业银行条线化改革以来， 仅从业绩指标上来看，“效果还不错”， 但准事业部制的改革也带来了阵痛， “现在还处于磨合 阶段”。20122012 年，兴业银行各项存款余额为 1.811.81 万亿，同比增长 34.79%,34.79%, 高于全行业 14%14%勺增速；20132013 年 1 1 季度，该行存款余额较年初增长 11%11% 高于 7%7%勺

5、全行业增速。中原证券分析师陈曦认为，存款以及中间业务收入的快速增长，体 现了兴业银行去年大力推进的业务条线专业化改革的成效。据本报记者了解，条线化改革中，兴业银行在三个条线分别设立一 个类似“资产负债部”的部门，负责考核该条线业绩。“企业金融条线中，每个分行设立投资银行部、贸易金融部、中小企业金融部、大客户 部、业务管理部五个一级部门，以前这些都是在公司业务部下的二级部 门。”兴业银行某支行行长表示，其中业务管理部专门负责业绩考核与 日常管理。记者获悉，20132013 年兴业企业金融条线采用？客户经理、业务助理、 产品经理、风险经理？四位一体运作模式，业务政策是？授信铺底，投行突破、贸易跟进

6、？。从 20122012 年加速推进专业化矩阵管理模式后，据悉 20132013 年 1 1 季度末 兴业企金专业化业务团队达到 9393 个，业务部数量超过 12001200 个，同比增 速 44%44%仍处于大幅调整期。“以前完全是按总行-分行-支行的结构考核的，现在更重视条线内 部的考核，大家只看好白己的一亩三分地，条线之间的壁垒更高了。”上述兴业银行零售部人士称，“比如说，以前零售部的客户经理拿到企 业代发工资或公司贵金属代理等公司业务是可以拿到奖金的，但现在分条线考核后，奖金就取消了，条线之间的合作积极性一下降低了。”上述零售部人士还表示，？条线化改革在分支行层面还处于过渡期， 很多

7、管理人员还没有到位，人事调整较大。人员调整与条线内的磨合是 目前条线化改革的两大关键问题。？?每件事都有利有弊，条线间的协同效应削弱也很正常。？兴业银行南方某分行副行长向本报记者称，？每个人的精力都是有限的，条线化改革最重要的目标就是专业化， 减少跨条线业务，就是强调专注一个 条线。？上述副行长还表示，兴业银行在业务上提倡白下而上的创新，条线 化改革后，将在？条?与?块？的结合中，加强总行对分支行的业务指 导和推动能力。？原来总行只承担管理和资源调配的服务角色，现在强 调在条线化中加强总行与分行的互动。一些客户经理搞不定的大客户， 会在条线内部形成团队营销，如果有需要，总行的相关负责人可以提供

8、 专业支持，亲白拜访客户。这些以前是没有的。？条线化改革后，兴业银行最大的变化是风控机制。？以前一个风控人员要审核三个业务条线的风险，现在强调风险内嵌，每个条线都有专 门的风控人员。？兴业银行某支行行长称，？中台也配合前台三个业务条 线进行改革，形成两层风控机制，一是条线内嵌的风控机制，二是在总 行和分行还有统一的风控部门，大部分业务都可以由条线内部审核，一 定金额以上的业务由分行或总行统一审核。？“以前前台的业务部门是纯产品部门，只负责吆喝。条线化改革后, 要形成产品-销售-风控的全链条作业。”上述支行行长还表示。同业、资金业务竞争加剧在监管部门出台 8 8 号文、传闻摸底同业业务风险敞口后

9、，兴业银行 备受关注。据本报记者了解，此前兴业已专门成立了资产管理部来统筹管理理 财业务，同时，兴业支付结算部将专门进行产品核算。这一调整符合理财产品监管趋势。此后，据记者获悉，目前交通银 行也成立了资产管理部，主要做代客理财；同时，光大银行正酝酿将二 级部门财富管理中心升级为资产管理部，专门做理财产品的开发设计、 管理。不过，兴业银行理财产品较监管要求仍存在距离。 据兴业银行披露, 该行截至 20122012 年末，兴业银行理财产品余额约 44244424 亿元，其中投资于 非标债权资产比例约 50%50%如此，记者粗略计算，兴业非标资产理财占 总资产 8.4%8.4%左右，比例排在大中型银

10、行前几位，且已超标。据了解，8 8 号文出台后，兴业一方面面临理财产品整改压力，但同 时管理层也庆幸，银监会 8 8 号文明确非标资产范围，为非标业务正名， 此类业务开展已合规，而兴业理财、同业、投资类资产中，非标资产规 模庞大。据记者获悉，兴业内部思路是，战略上重视，不再把理财作为通道 业务或调剂渠道，以规范为主，同时如果有需要再进行额度限制。“对于存量产品，我们提出的是平滑过渡，平稳管理。”兴业银行一 金融市场条线人士称。具体操作上，据了解，大多数存量理财产品兴业 将会保证持有到期白然结束。“对于超标产品的处理思路，首先尝试通 过资产证券化转换（将非标资产转换成标准资产），目前行里已经在推

11、 进这个工作”。据了解，目前兴业推进资产证券化转换所做的工作，主要是对基础 资产工具进行创新，创设“可交易”类债权资产。对于没能够证券化转换的产品，兴业银行将在今年年终比照白营贷 款计提资本金。招商证券发布报告称，虽然在上市银行中，兴业银行理财产品超标 排在前面，“但对它利润的影响只 3 3 窿右”。“受到规模控制，对于多数股份行，包括兴业，现在理财产品配置 非标资产很难再继续高速增长，但是这些非标投资可以满足收益、信贷 规模调剂等多个要求，这部分资产股份行正在用表内资产进行对接。”一家城商行金融市场部负责人对记者称。他给记者解释，这种转变主要体现在非信贷资产上，同业资产和白 营投资类资产配置

12、非标投资产品在更快速飙升。“今年票据业务没有多少利润空间，租赁业务本身体量有限，我们 今年做的最多的就是信托类资产配置。”上述兴业银行金融市场部人士 称。这在兴业一季度数据已见端倪，该行信托受益权类资产较为集中的 两个资产科目“应收款项类投资”、“买入返售资产” 20132013 年 3 3 月末已攀 上万亿大关，达 1068210682 亿元，在总资产占三分之一强，比年初劲增 16001600 多亿。这里面非标资产有多大比例，仅以 20122012 年末数据为例，买入返售 业务中，票据、信托受益权、信贷资广、应收租赁款等非标资广占比超 过 95%95%应收款项投资也占比 80%80%他也坦言

13、， 今年压力很大， “有时候拜访新客户，人家会给我们说 平安、光大已经来过了，或者放低价格，或者这个新客户就是其他银行 的了。为了降低风险，信托受益权业务希望对手银行能够给一个保证， 但很多银行谈不下来”。记者初步梳理，股份行表内非标投资增长迅猛，上述两项资产，平安、浦发、招商、中信、光大单单一季度增长已接近50%50%部分银行甚至在 100%100%平安、浦发、光大规模也都接近和超过 50005000 亿元。“兴业银行信托受益权投资这一个产品创新红利已很小了，其他股份行都已跟上，但是还没听说他们有什么创新产品。”上述城商行金融市场部负责人认为。面对竞争， 兴业银行今年进一步将同业业务铺向更多

14、分行， 中西部 一级、二级分行也开始开展同业、资金业务，例如南昌分行以及江西省 内二级分行今年 3 3 月份也成立了金融市场部，目前可做的业务包括商票 保贴、信托受益权转让、同业存款。他表示，现在反而要关注的是，更多用表内资产对接非标资产后兴 业银行的资本压力如何。新资本管理办法实施后，兴业银行资本充足率 从去年末的 12.06%12.06%下滑至 3 3 月末的 10.79%10.79%。业务条线改革带来可观成效与红利2121 世纪经济报道 记者 朱志超、乔加伟 20122012 年 1212 月 1414 日1212 月 3 3 日，深秋时节的福州，寒风料峭。因飞机故障延误，兴业银行行长李

15、仁杰晚上八时许方才回到兴业福 州总部，在路上折腾了一天，还来不及吃晚饭便接受了本报记者的专访。“他不喜欢把当天的事情拖到第二天。”兴业银行总行一人士对记 者说。初见李仁杰，一身白衬衣和鸡心领毛衣的搭配，休闲中不乏银行家 的干练。已是 2121 时，李仁杰脸上未显一丝疲惫，交谈过程中神采奕奕， 不时地辅以手势。短短 100100 分钟时间里，李仁杰向记者展现了兴业银行近年来业务结 构调整和组织架构重塑的图景， 因势而变的创新摸索，以及条线改革所 释放的红利。“中国银行业潜在市场还相当广阔，如何实现差异化？只有紧跟金 融发展大趋势，试水潜在市场，把握住别人还没有注意到的空间，方可 抢得先发优势。”

16、李仁杰对此颇有感触。或许正是基于对差异化经营的持续探索，20062006 年至今，兴业银行每 年的 ROEROE 台终保持在 2525 兹右。利率市场化：因势谋变“6 6 年来 ROEROE 台终保持在 2525 兹右，这跟我们重视成本收入比、资 本回报率密不可分。” 2121 世纪：去年底你曾经预测利率市场化会提速，今年确实如此，兴业为此做了哪些业务结构的调整？李仁杰：利率市场化是必然的大趋势。理论上说，在利率市场化的背景下，银 行存贷利差要收窄，但现实中两者也未必正相关。利差水平的高低，跟一个国家的 货币政策以及该时期的经济环境关系密切。兴业银行在同业中较早做了应对利率市场化的准备，比如内

17、部实行资金转移定价管理、外部实行科学定价管理等。不光是兴业，大中型银行都要更多考虑调整、构建多元化的业务结构和收入结 构，减少对存贷利差的依赖，例如综合经营方面，银行可作为的空间还相当大。至于小银行，它们开展差异化服务先天不足，但由于其不可取代的区域优势和 固定的客户群体，也能继续保持一定利差，这和美国社区银行是类似的。小银行不 要去垒大户，应把业务重心放在小微企业上。从长远发展的角度看，银行贷款的客户定位今后会逐渐下沉。因为大企业、评 级高的企业贷款议价能力较强，且越来越倾向于发行债券，这是事实。小微企业这 部分客户，各家银行都在争取，在这方面兴业银行近年来始终在加大力度。 2121 世纪：

18、我们研究中报发现，兴业债券投资的积极性比较高，而且明显拉 长了债券投资的久期，平均从两年提高到三年左右，同时增加了高收益信用债的配 置，这是否是出于改善收入结构的考虑？李仁杰：这样的调整是基于对宏观形势的判断与认识。去年下半年我们认为， 整个社会的资金成本一直处在高位，企业融资比较困难，如果经济持续下行，如何 降低社会融资成本将会是下一阶段宏观调控一个很重要的抓手，所以市场的整体利 率水平会往下走，在这个大背景下适当拉长债券投资的久期，实际上是为了保证银 行资产的收益。所以从兴业银行的角度来讲，第一，更长远地看，存贷款占总资产负债的比重 一定会下降。第二，每个阶段有阶段性策略，还要根据实际状况

19、做出调整。上周我算了笔账，20062006 年底以来，6 6 年间兴业银行的存款年均递增超 26%26%贷 款年均递增超 24%24%资产规模年均递增超 30%30%税后利润年均递增超 40%40%这说明我 们的存贷款比重在下降，利润增长快于资产规模的增长，资产规模的增长快于存贷 款的增长。总之，银行机构应该将其发展战略与中国经济、金融发展的大趋势紧密相连， 根据对大趋势的判断和潜在市场的挖掘，先谋而后动，方可抢得先发优势。 2121 世纪：6 6 年的这笔账里，你有没有算过 ROEROE 毕竟从资本市场的角度来 讲，兴业一直是以高回报的形象出现。李仁杰：从 20042004 年开始，兴业银行

20、内部就开始提倡“业务发展与经济资本分 配相匹配”的战略，全行从上到下各个业务条线在开展业务的过程中，会考虑哪种 资本消耗模式更合适。大家可以留意一个数字，6 6 年来兴业银行的 ROESROES 台终保持在 2525 知右，这跟我们 重视成本收入比重。影子银行：绝大部分处于监管框架之内“任何经济活动，包括融资活动均应遵循基本的游戏规则，即会计基本准则。” 2121 世纪：除了利率市场化，今年社会各界也非常关注影子银行的问题，这 是金融市场环境的一个大变化。你对影子银行持何种态度？李仁杰：在中国金融体系改革进程中，影子银行的出现是一个必然趋势。中央 银行统计的社会融资总量是一个庞大的体系，银行间

21、接融资比重在下降，除了资本 市场权益类、债权类融资的增加，保险、基金、租赁、信托以及各种私募白花齐放， 事实上都在为实体经济服务。至于影子银行带来的影响，总体来说，我认为是积极和正面的。在现有的金融 市场体系中，银行间接融资对应的监管是显而易见的；前述的非银行融资业务绝大 部分也处于监管范畴内。这跟欧美国家的情况不大一样。比方说，股权融资、债券融资抑或保险资金的直接投资均要经过监管批准，信 托、基金的运作亦受到明确监管，私募这块的监管目前较为宽松，但今后可以通过 托管、登记等方法来加强监管，让其运作更加规范、信息更加透明。总而言之，这部分所谓的影子银行，在中国绝大部分都已受到监管。同时，任何的

22、经济活动包括融资活动均应遵循基本的 “游戏规则”，即会计基本 准则。举个例子，如果银行直接买信托产品，信托资产就转变为银行自己的表内资 产，就要纳入表内核算，该提拨备的要提拨备，该计量风险资产的要计量风险资产； 如果将这些信托产品作为理财产品销售给终端客户，就要做到“卖者有责”，充分披 露信息，将产品卖给适合的客户。 2121 世纪：面对影子银行规模的不断膨胀，兴业银行业务有哪些布局和调整?李仁杰：兴业银行这些年资产规模的增长要快于信贷规模的增长，为什么？正是由于我们看到了整个金融体系发展的大趋势。不同的客户有着各异的融资需求，兴业通过与各类非银行金融机构保持密切的 往来关系，引入各种其他融资

23、主体，为不同客户提供贷款、发债、介绍信托融资等 诸多融资方式。而在合作过程中，兴业中间业务收入获得相应增长。总之，与非银行各类金融机构保持长期合作关系，为兴业的业务发展减少了资 本耗费，也为社会提供了多种融资渠道。银行今后信贷业务的比重一定会逐步下降，综合经营是一种必然趋势，这意味 着所有业务并不一定都要由银行一力承担。比如，兴业银行现时托管的资产已过万 亿（其中信托资产占大部分），其中兴业银行自己的兴业信托管理的资产不到10001000亿，大部分还是其他信托公司管理的资产托管在这里，因此兴业银行更多的是提供 一种金融服务。“大同业”概念：并非被动作为“兴业的同业业务基本是主动作为，只要金融结

24、构发生变化就会产 生市场空间。” 2121 世纪：刚才讲到兴业的同业业务，这是市场非常关注的，兴业目前的运 营平台如何和同业资产形成良性互动？李仁杰：第一，兴业的同业是大概念的同业，所指的不仅仅是银行同业，还包 括众多的非银行金融机构。第二,从银行同业来讲，兴业同业业务的开展更着眼于 营运平台与广大中小银行的合作，这中间存在一个优势互补的关系。目前我们与所有的券商均有合作关系，与租赁、信托、保险等这几块非银行金 融机构的业务合作量也非常庞大。在这种合作关系下，兴业更多的是在扮演一个提 供银行功能服务的角色。银行同业业务可分为两个层面，第一个层面是“银银合作”，这块业务是专门针 对中小银行的，兴

25、业提供共享的网络平台，为中小银行提供其所需的服务，比如说 网点的共享、产品的互通有无等。第二个层面即在一些资产业务上，当然也包括负 债业务上，兴业跟一些大中型银行合作较多。近几年大家都了解的买入返售业务、 同业代付业务，都是根据市场需求应运而生的。 2121 世纪：你们认为，同业业务发展的可持续性如何？ “巴 m m”新规实施后， 会不会对同业资产有一个制衡作用？从三季报来看，同业资产规模减少了，兴业同 业业务是否碰上了天花板？李仁杰：我觉得同业方面的业务活动才刚刚起步，未来的发展空间和发展潜力 仍非常巨大。早期主要是兴业银行在做，其他银行介入得少，现在很多银行都在做， 都在抢这块市场，也许兴

26、业银行的份额下降了，但是总体规模仍在增长。与“巴 m m”新规相配套的这个标准在制订之时，对于同业资产的风险权重较从 前提高了一些。虽然风险权重高了，但由于存在客观需求，还可能冒出其他新业务。 中国金融市场容量庞大，机构数量众多，而且不同的金融机构需求各异，这就是摆 在眼前的市场，客观需求没法去堵。当然，阶段的发展有快有慢，这是肯定的。每个阶段我们会根据形势变化做出 调整，比如说 20092009 年，市场资金非常宽裕，从收益率看，非信贷部分下降得比信贷 部分更快，因为信贷部分受法定利率保护，而这段时间可能信贷的比重在上升。作 为银行来讲，肯定会根据资产收益率的情况综合调整资产结构的重心和布局

27、。 2121 世纪：在你看来，同业资产与存贷款相比，谁的稳定性更好控制？李仁杰：第一，兴业做同业业务基本是主动作为，不是被动作为；第二，只要 金融结构发生变化就会产生市场空间；第三，金融同业之间资产负债的期限管理比 个人客户、企业客户更好管理。为什么？金融同业之间的业务往来完全依照合同，7 7天就是 7 7 天，一年就是一年，期限比较固定，合同约束力很强。相反，企业、个人 存款的合同约束力很差，存款自愿、取款自由，更不利于期限管理。同业负债分两种类型，一种是被动接受的，一种是主动接受的。被动接受的是 指很多小银行通过兴业平台进行活算，它要留存一些备付金在平台中，这部分是伴 随业务量而生的，行情

28、好的时候多放些存款，行情不好的时候就少放些，不是我们 能够控制的，但这部分资金量相对较少，大部分资金我们是可以主动把控的。 2121 世纪：对于同行在同业业务上的努力，兴业是否会感觉到压力？比如民 生也做了一个银银平台。李仁杰：我觉得市场空间很大，大家在竞争中相互促进，这是个好事。任何事 情都会在竞争中不断成熟，互相促进。“条”和“块”的艺术：架构重组现红利“兴业这次的改革强化了条线，把分行层面的块跟业务线层面的条组合成矩阵式的管理体系。” 2121 世纪：兴业的事业部制改革备受业界关注，能否介绍一些目 前的进展？李仁杰：称此次改革为事业部制改革并不准确，应该称之为业务条 线化改革。临近年底，

29、兴业业务条线的改革已基本到位，将来还将继续 在落实过程中不断强化、完善与健全。过去各家银行大多以分行为经营 主体，而兴业这次改革强化了条线，把分行层面的“块”跟业务线层面 的“条”组合成矩阵式的管理体系。实际上，这种矩阵式管理在国外已有很多年的历史。几十年间国外 银行业经历了风风雨雨，有时强调“条”，有时强调“块”，实际上是 个动态平衡的问题。“条”和“块”之间的侧重，需要根据不同时期不 断地调整和完善，中国的银行亦是如此。过去我们太强调 “块”的作用，业务专业性的问题就难以解决。 当然，“块”的优势在于其对地区情况比较熟悉，同一区域的不同条线也需要“块”来统筹。而现在我们强调“条”，一方面是

30、建立在 “块” 的基础上的，另一方面是为了弥补原来以“块”为主的不足，强化条线 管理以提升专业能力。在新的架构下，每个产品、条线、客户乃至于客 户经理的核算都要推行管理会计，确保核算到位，“条”、 “块”结合的管理模式确实有利于管理的精细化。 2121 世纪：兴业银行的三大条线一一对公业务、零售业务与金融 市场，各白推行的改革现在进展如何？李仁杰：兴业最早推行业务条线化改革的是零售业务，去年开始推 对公业务改革，今年主推金融市场改革。同时，零售业务的改革也在相 应地深化。到目前为止，这三个业务条线的改革及其相对应的风险、财务部分 的调整已基本落地，后面的工作主要就是“条”、“块”之间的磨合。当

31、 然，在后续工作落实的过程中可能还会碰到一些新的问题，需要进一步 完善。 2121 世纪：条线改革的同时，对于掌握客户资源的支行，兴业的 定位是怎样的？李仁杰：现时兴业分成两大类支行，一类是综合型的，比如该支行 所在的城市区域很大，对公业务若全部集中在分行，在区域上不能形成 全覆盖，则需要这些支行继续配备对公团队。在物理网点上这些支行仍 在从事对公业务，对公业务的负责人往往还身兼支行行长一职，但对公 业务的考核已与支行没有关系。而另一类的支行则纯粹做零售业务， 两大类支行的数量几乎是平分 秋色。日后支行层面的业务重点将继续向零售条线倾斜。事实证明，业务条线改革带来的成效与释放的红利比较可观，公开 披露资料也显示兴业业务增长势头还是不错的。绿色金融“蓝海”“我们看中的是长期收益，特别是形成规模效应后，成本得以压缩,收益也就水涨船高 2121 世纪：“绿色金融”是目前银行业倡导的方向，你能否讲讲兴业银行绿 色信贷的前景？李仁杰：目前“绿色金融”这块业务总量不算大，但增速非常迅猛，从 20052005 年起“绿色信贷”的融资规模年均增速超过 200%