供应链价值的最大化

1、供应链价值最大化不可否认 , 供应链正经历一场根本的变革。几乎每 个企业的高层都能够说出他们自己供应链上的重要的改变。 但是这种变革是正确的吗？他们真正获得了供应链的潜在 战略效益么 ? 还是仍然停留在以成本为中心的管理？这篇 文章详细的分析了多数公司利用供应链管理提升战略竞争 优势所经历的过程。过去，企业通过控制他们的各个作业部门的成本来 实现供应链的增值。虽然他们所采取的方法不同，但是一个 共同点就是仍然停留在传统的成本控制模式和运作管理的 层面。 80 年代至 90 年代 , 供应链管理工具主要包括物料 资源计划，准时制生产，看板管理，持续改进，市场反应和 全面质量管理。这些工具都很难达

2、到实现供应链价值最大化 和提高价值链水平的目的。也就是说，以成本为中心的供应 链管理已经落后了。竞争优势，电子商务，产品多样化，供应资源的多 样化和日益提高的客户要求对现存的供应链模式提出了挑 战。首先，公司必须认清怎样发掘供应链潜在的战略价值， 继而确定供应链在企业价值最大化中所扮演的角色。以一个印花图板制造商的供应链演变过程为例。它的产品经历了拥有一个巨大的市场份额和很高的利润之后 销售开始下滑。在保持市场份额所作的努力中，该企业采用 了低价格的战略。但是低价格战略的结果却是边际利润的减 少和利润率的降低。为了保持一定的边际利润，他们采取了 上百项的成本压缩的变革。当这些短期的、战术性的解

3、决方案帮助这家印花图 板制造厂降低了成本，维持了利润的同时，他们却忽略了公 司的核心问题，公司的主打产品 - 随着新的印刷处理技术 的出现（主要是数字电脑成像技术），基于卤化镀银技术的 印花图板的需求量已经大量的减少，印花图板不再是创作需 要的图像 / 图画所必需的。这家印花图板制造商把自己的供应链的角色定义 在以降低成本为中心的被动反应厂商。结果，制造印花图板 的现有的资产和设施不能适应新的市场的变化。供应链的战 略价值达不到最大化。供应链的新角色供应链对一个企业所产生的作用是巨大的、不可替 代的。在完成连接公司、公司的产品或服务和顾客的整个供应链的过程，即一个需求产生 -满足的周期，供应链

4、成本可 能占到一个企业收入的一半或更多。供应链在公司的经营战略的主体作用不是仅仅成 功的满足需求的需要。供应链的角色可以划分为以下五个阶 段（五种状态）（看图 1.0 ）。以战略价值的实现水平为标 准，最低水平的供应链仅仅停留在运作管理层面-成本控制。在最高的层面，他要求一个公司的价值链必须能够最大 限度的实现战略性的价值，包括作业成本的控制，有效的资 本运筹，风险管理并且实现收益。图1.0供应链的角色稳定的厂商/Stable Supplier被动的厂商 /Reactive Supplier有效的被动厂商 /Efficient Reactive Supplier有效的主动厂商 /Efficie

5、nt Proactive Supplier收入和边际收益驱动的厂商 /Revenue & Margin Driver战略重要性 /Strategic Importance 生产能力递增 /Cumulative Capabilities 应该注意到，虽然每一个角色都有截然不同的特征 和内涵，但各个角色不是相互排斥的。例如，在一个完整的 供应链内，一个公司的采购在供应链中所扮演的角色可能是 有效反应厂商，而他的制造和物流却是有效的主动厂商。另 外，一个公司的同一个职能在供应链上可能扮演不同的角 色。在前述的印花图板的例子中，制造的过程和相应的人员 要求可能在供应链中扮演有效主动厂商的角色，

6、但是，在资 产投资项目中，人员和制造过程在供应链中的角色可能转化 为被动厂商。稳定厂商 - 阶段 1供应链的最低的战略价值贡献水平是稳定厂商状 况。在这个低水平的价值实现阶段，外部环境对企业的影响 就像它和其它公司之间的供应链合作伙伴一样关系不大。稳 定厂商的角色存在于发展成熟的、变化慢的行业，象精制食 盐制造行业，供应和需求都是均衡的。由于供应和需求是确 定的，就大大减少了对预测的需要。由于整个供应链是确定 的，如每一个阶段要生产多少的产品是固定的，这种可预测 性使得供应链对需求的变动反应不大。它跟下一阶段的被动 厂商角色对需求变化的敏感不同。流程规则、员工技能和技术重点都是为企业的长期 运

7、行而设计的， 变化很少。 以生产流程为例， 由于规模生产， 保持低成本并不需要进行有规律的过程重组，可预测性的需 求使得对管理决策的要求也不高。同样，资产投资方向也非 常具体明确。企业的管理费用和管理活动都可以减少到最低 限度，需要对市场的风险性突变作出战略性转变的要求也不 高。被动产商 - 阶段 2作为一个被动商，供应链角色在整个公司战略中的 作用仍然是最小的。供应链通常通过对公司的销售和市场战 略做出响应并支持，来满足需求。被动产商的状态是非常不 稳定的，若要保证高水平的服务，则需要不计成本的投入。 除非一个公司在其它功能领域 （例如，需求产生， 生产创新， 等等）或者其它的价值活动（如产

8、品领导能力和客户亲密程度）等方面明显地优于别人，否则，作为一个反应供应者， 公司长期的生存是极其困难的。其它的功能部门包括供应链本身都把供应链看作 是一个成本中心。尽管供应链可能会努力控制成本，通常这 些努力是失败的或者达不到既定的目标。各功能部门独立控 制并且经常寻求他们自身效率的最大化，而以损害整个供应 链系统为代价。管理趋向于把工人看作是 “ 可代替的资 产 ” ，用很少的金钱和时间投入就能够进一步地提高作业 工人的技能。 很少把注意力放在获取竞争的技术、 资产投入， 或者更改现存的技术来支持最新的销售和市场需求。一个信 念就是不惜成本地确保持续的生产能力。主动厂商 - 阶段 3由被动厂

9、商过渡到有效被动产商，供应链仍然没有 被提升到竞争的战略角度，或者说，仅仅意识到它的战略意 义。供应链仍然是一个满足需求的角色，而不是带动需求。 然而，现代供应链作为一个有效的、集成的整体，在满足需 求的同时它是一个低成本、优秀客户服务的整合的供应链， 切不能各自为营。一个内部的集成供应链的流程寻求的是降低最终 产品的总的交付成本。不再是制造部门为获得它自己的效率最大而损害到物流和采购。生产线经理、管理员等等都具有 并且理解绩效标准，这些标准明确了他们的行为怎么影响上 游和下游的流程。他们的活动都以减少最终产品的总的交付 成本作为准则。很多公司把视线移向改进作业效率的管理概念，而 不注意资产成

10、本方面的的管理。技术的角色也发生变化。在 他们降低总的交付成本的努力中，很多公司把技术的获得看 作是供应链的首要任务。公司抱着降低劳动成本和改进生产 能力和生产量的目的，投资于新的设备和自动化系统。有效的主动产商 - 阶段 4从有效被动厂商向有效的主动厂商的转变才是一 场真正的变革。制造和销售、市场部门的关系从结构上发生 了根本的变化。现在，链条上各环节之间对于新产品设计或 者一种能够进一步降低供应链成本和复杂性的新原料替代 品等信息提前向对方法提出建议。供应链完全了解它所需要 努力的目标，并且销售和市场功能被供应链视作一个组成部 分。供应链必须能够循序渐进，按照既定目标自我完善，从 而不断提

11、高供应链的效率。在供应链流程整合方面，有效的主动产商与有效被 动产商区别不大。然而，供应链以主动带动需求为目标，通 过产品设计或者服务改善来更进一步地提高供应链效率。此 外，供应链各个环节了解他们的行动对上游和下游环节的影 响，也明白带动需求的决策对整个供应链活动的影响。有效的主动厂商适当地投资于新的技术 - 集成的 信息系统。允许诸如销售、采购、生产和物流不同的部门能 够分享相同的信息并且同时共享建议和思想。收入和边际利润驱动厂商 - 阶段 5收入和边际利润驱动厂商对供应链的变革更进一 步。在满足需求和需求带动方面完成公司间的整合，实现了 真正的供应链整合。在供应链的发展中，供应链真正被定位

12、 在公司间的合作战略的水平。高层的战略方针包括对供应链 的积极预测。个人电脑的订单生产( build-to-order )的 供应链模式是边际利润驱动厂商的好例子。供应链新的战略建立在它与外部组织的交互作用 的基础之上。企业资源规划系统达到与顾客和供应商以及其 他结盟伙伴的双向的、即时的数据连接。真正的 “ 拉动 式 ” 需求信在组织间无缝地传递企业间达成一个共同的 利润目标，并且完全实现预测、计划和补货程序的整合，达 到提高库存透明度、连续补货甚至共同的产品设计水平。技术知识与伙伴分享。业绩衡量提升到总供应链的收入、成本、 资产回报和收益性等方面技术的重点放在于信息系统的发展。和顾客、供应 商和结盟伙伴的即时的信息交互作用是无价的。即时的信息 交流能力的投资，无论是直接的，或者是由第三方提供的形 式，产生的回报是巨大的。小结对于很多企业来说，供应链价值能够通过提升供应 链的战略重要性来实