供应链管理复习知识点

1、什么就是供应链？供应链由直接或间接地旅行顾客需求得各方组成，不仅包括制造商与供应商，而且包括运输商、仓储商、零售商， 甚至包括顾客本身。供应链得目标就是供应链整体价值杲大化。供应链盈余二顾客价值-供应链成本供应链得流程观点：循环观点:供应链运作得流程可以分为一系列得循环，每一个循环在供应链两个相邻得环节进行。（顾客订单循环、补 货循环、制造循环、采购循环）推/拉观点:根据就是相应顾客订货还就是预计顾客订货，供应链得流程分成两种类型。拉动流程就是由顾客订单驱动 得而推动流程就是由预计得顾客订单驱动得。竞争战略与供应链战略竞争战略都就是建立在客户就是优先选择产品价格、交货时间、产品多样化还就是质量

2、得基础上。财务、会计、信息技术、人力资源新产品开发市场营销及销售生产动作分销服务市场营销战略强调如何进行市场细分，产品如何定位、定价与促销.供应链战略关注原材料得获取、无聊得运进运出，产品制造或提供服务得运作，产品得分销，后续服务以及这些流程 就是由公司自行解决还就是外包。要求生产经营、分销与服务这些职能。贏得战略匹配：战略匹配意味着竞争战略与供应战略要有共同目标。如何赢得战略匹配：理解顾客与供应链得不确定性、理解供应链得能力、赢得战略匹配。供应链响应性越高成本越高，反之相反.区别效率供应链响应供应链管理主要目标以最低成本供应需求对需求做出快速响应产品涉及战略以最低成本产生最大绩效利用模块化方

3、法，通过延迟实现产品差异化定价战略因为价格就是最主要得客户驱动力，所以边 际收益较低因为价格不就是主要得客户驱动力，所以边际收 益较高制造战略通过高利用率隆低成本维持生产能力得柔性来缓冲需求/供给得不确定 性库存战略最小化库存以隆低成本维持缓冲库存来应对需求/供给得不确定性提前期战略缩短，但就是不能以增加成本为代价大幅度缩短，哪怕就是付出巨大成本供应商战略根据成本与质量选择根据速度、柔性、可豆性与质量选择资产收益率二净收入+利息费用叫2所得税率）/平均总资产 供应链绩效得驱动因素：设施：就是供应链网络得实体位置，即产品储存、组装或加工得场所。 库存:包括供应链上所有得原材料、在制品与成品。运输

4、：使库存在供应链上实现了点到点移动。信息:包括关于整条供应链上设备、库存、运输、成本、价格、客户書数据与分析资料 采购：就是由选择由谁来从事特定得供应链活动，如生产、储存、运输或信息管理。 定价：决定这公司对通过供应链得商品与服务如何收费。驱动因素得框架结构公司需正确构建三个物流驱动因素与三个跨职能驱动因素得组合。四、影响分销网络设计得因素：响应时间、产品多样性、产品可获性、顾客体验、面市时间、订单可视性、可退货性。分销网络得绩效评估:需满足得顾客需求、满足顾客需求成本分销网络得设计方案:制造商存货加直送制造商存货加直送与在途并货分销商存货加由承运人交付分销商存货加到户交付制造商或分销商存货加

5、顾客自提零售存货加顾客自提在线销售对顾客服务得影响对顾客得响应时间产品多样性产品可获得性顾客体验更快得面市时间订单得可视性可退货性对顾客直销灵活定价、产品组合与促销有效得现金转账九。1、供给管理：产能、库存。产能管理：劳动力得时间柔性、使用季节性劳动力、使用转包合同、双重设施一专用设施与柔性设施得使用、在生 产过程得设计中融入产品柔性。库存管理：不同产品使用通用零部件、为高需求产品或可预测需求产品建立库存2、需求管理:供应链可以通过定价与其她形式得促销活动影响需求P244影响促销时机得四个因素：促销活动对需求得影响、库存持有成本、改变能力水平得成本、产品利润。需求增长三个因素共同作用得结果：市

6、场增长、抢占市场份额、预先购买。何时促销:旺季还就是淡季+ o供应链失调与牛鞭效应由于供应链不同环节得目标互相冲突或者环节之间得信息传递发生延误与扭曲，因此供应链失调就出现了。每个环节 都企图让自身得利润最大化，从而导致一些通常降低供应链总利润得行为。牛鞭效应指市场需求得变异就是需求信息自下游而向上游逐级传递过程中不断被放大得现象失调对绩效影响生产成本：失调增加了供应链中得生产成本。库存成本:失调增加了供应链中得库存成本.补货提前期:失调延长了供应链中得补货提前期：运输成本：失调增加了供应链中得运输成本发货与收货得劳动力成本:失调增加了供应链中得发货与收货得劳动力成本产品可获得水平:失调降低了

7、供应链中得产品可获得性水平,并导致了更多得缺货情况。供应链中得各种关系:失调对每个环节得绩效都有负面影响，从而损害了供应链中各个环节之间得关系.供应链协调中得障碍因素：激励障碍、信息处理障碍、运作障碍、定价障碍、行为障碍实现协调得管理杠杆：使激励与目标一致:协调供应链得目标、使各职能部门得激励保持一致、实现协调定价、将销售人员得激励依据由 购入转变为售出。提高信息得可见性与准确度:共辜POS机数据、实施协同预测与计划、设计补货得单环节控制。提高运作绩效：缩短补货提前期、减小批量、基于过去销量进行配给，共拿信息以限制博弈。涉及定价策略以平滑订单:将基于批量得数量折扣转变为基于总量得数量折扣。构建

8、战略伙伴关系与信任机制持续补货与供应商管理库存（案例）.持续补货计划CRP对于供应商管理库存VMI特点：将多级供应链问题变成单级库存管理问题1、制造商或供应商负责零售商处产品库存得所有决策。2、补货决策得控制权转移给了制造商而不就是零售商3、VMI要求零售商与制造商共拿需求信息，并允许制造商制定库存补货决策。4、如果VMI在制定库存决策得同时考虑了零售商与制造商得利润，它可以让制造商在提高自己利润得同时也提高 整条供应链得利润。5、若相互竞争得产品制造商都签订V Ml协议后，因忽略替代效应会使得零售商得库存比最优值高。解决方法：零售 商决定补货策略.物料所有权属于供应商 物料得管理权VMI就是

9、管理权（供应商），寄售没有管理权J-Q批量D一单位时间需求量库存持有成本h一表示1美元库存产品持有1年成本C假设单位成本 周转库存二批量/2二Q/ 2平均流程时间二平均库存/平均流转速度由周转库存导致得平均流程时间二周转库存/需求量=Q / 2D库存持有成本H=hC库存持有成本:由资本成本（计算加权平均成本）、陈旧成本、搬运成本、空间占用成本、杂项成本加权平均成本WACC就是对企业股权资本与债务资本加权平均计算得来昭8=晟（尺十处MRF卄諾尹（1°式中：£=股本总额»=债务总额尺/ =无风险收蛊率（通常为5左右的个位数，如5%,6%0=企业0糸敛MRP-市场凤险溢价（大约为搜近10的高个位数，如8%,9%） R严债务资本成本（幘务人要