治理“越权”乱象

1、治理“越权”乱象 职权统一是企业管理的一大原则，而现实中“越权”现象却无时不在，大有久患成疾的趋势。越权通常分为两种：一是上司干涉了下属的职责范畴，不该管的事情却插手管理，大包大揽，事必躬亲。虽然向下越权的负面效应短期内未必能体现出来，但从长期来看，频繁的向下越权必定影响团队发展，降低效率。二是下属行使了上司的权力，不该打算的问题，擅自打算；不该执行的任务，越俎代庖，这会导致被“夺权”的上司心生不满。这种上司与下属之间角色错位的“越权”现象简单造成企业内部混乱，亟待治理。 上司“越权”：兵来将挡，水来土掩 案例：刘苗进入公司就任行政部职员不久，就因工作能力突出，受到众人包括总经理在内的关注。虽

2、然不是总经理秘书，却经常被老总直接指派工作，刘苗发觉自己的上司对总经理的这种“越权”行为有些不满，但是敢怒而不敢言。这让刘苗很犯难，总经理交待的工作不能不做，但同时还要完成上司交代的工作又非易事这样的纠结让刘苗很苦恼。 分析：假如是因为某项工作太紧急，领导直接跳过中层去向一线员工发号施令也未尝不可。但这只是在突发状况下不得已而为之，不能成为常态。另外，上司对下属的工作大包大揽，也可能是因为下属的工作能力弱，对其工作感到不太满足而“出手相助”。再者，就是员工的执行力差，需要领导亲自“督阵”，来加快工作进程。 应对：所谓“兵来将挡，水来土掩”。不同原因造成的上司“越权”行为，下属必需“辨证施之，对

3、症给药”。 1、正衣冠、辨人才：上司越权，往往把自己看得过高，把别人看得过低。这种人必需正确看待自己和别人的定位，不能事事用自己的习惯模式去衡量别人的行为，略有不符就反感，要敬重别人的缺点和弱点，不能指责苛求，对于人才要有容量与厚度。 2、增信任、鼓舞干：“越权”在很大程度上源于对下属的工作态度、工作方法、办事能力信不过，这个问题必需从根源解决。争取做到“用人不疑、疑人不用”，充分信任、放手让其工作，鼓舞其大胆干。 3、梳关系、掌分寸：有时越权，上司自以为和下属关系亲密，深知对方的特长和短处，办起事更直截了当。但有时候角色错乱会导致整个团队毫无章法。上司要尽量避免“越权”，要克服权力掌握欲、增

4、加自我角色意识。把自己放在适当的位置，在不同场合扮演不同角色。 4、忙充电、当自强：在企业当中，假如上司给你支配的任务常常由于个人能力不足而难以完成，这就需要给自己充充电，争取勤能补拙、笨鸟先飞，提高自身的履职能力，在规定时间内向上司交一份满足答卷。只有下属能独当一面完成工作职责，上司才不会肆意去插手你的工作。 下属“越权”：区分对待，冷静处理 案例：在一家小公司上班的王炎半年前被任命为管理部经理，根据岗位说明书，王炎也就相当于公司内部除总经理外的“二号人物”，拥有除财务外的一切人事任免和管理权。不久后，公司又招聘了一名管理部经理助理，名义上是王炎的助理，但实际上却是由总经理在支配各项工作。令

5、王炎苦恼的是，总经理的权力并没有真正下放，导致他能够发挥的空间很小，基本做不了什么打算。更令人尴尬的还有，总经理总是直接指挥那位新来的经理助理去做一些事情。慢慢地，这个所谓经理助理也很少再向王炎汇报工作，等到王炎问起来，才会简略说几句。说白了，王炎好像被架空了。 分析：下属“越权”的现象在企业当中屡见不鲜，尤其是在一些中小企业更是司空见惯。由于上下级之间职责范围不清，导致有些下属无意地越权，如擅作主见、自以为是等；由于对上司有成见，或下属为了显示个人才能而有意地、不正值地“越权”，像横加干涉或越俎代庖等行为。不论下属是在哪种状况下的“越权”，都是对管理者的不敬重，而且还可能导致上司权力被架空，

6、从而引发管理不力，甚至混乱等。 应对：尽管防范一再，下属还是会做出一些越权行为，对此管理者也要逐个分析、冷静处理，不应简洁地批评和惩罚，草率而定。 1、有区分、有针对：作为管理者，首先要自省工作是否已做到位，有没有因为某些疏忽给下属可乘之机。其次，应找准下属越权的动机所在，是利欲熏心、恣意妄为，还是出于公心、过失所在，应区分对待。对前者要加强管理力度，维护管理者权威，对后者则应酌情处理，依据越权造成的危害程度让下属担当相应的责任。对于那种出自正值动机而“越权”的下属，应当先表扬后批评，确定其工作积极性，同时指出不“越权”而又能把事情办得更好的方法。 2、清职权、多沟通：各司其职，明确职权是每个

7、员工的份内之事，“不在其位，不谋其政”，人人都需牢记并遵从。作为不同层级的员工，应当清晰自己该干些什么及怎样去干。对于和上司可能发生矛盾的地方，一定要本着听从上司、有益工作的原则去化解。在工作职责上发生明显交叉和重叠时，应准时请示上司，通过协调、争论等多种沟通方式去明确职责，从而保证团队内部友好相处和各项工作的正常进行。 3、放权力、给平台：上司放权时要公正透明，重在职、权、责的三位一体，并要制定出相应的实施细则，避免因安排不公引发下属的不平衡心理。假如下属心存疑惑，上司也需公开解疑，避免引起其他下属的猜忌和教导。同时，放权后加强监管力度，重在分析和把握下属的个性心理和动向，对其工作能力、工作绩效和工作态度等方面做出合理评估。假如下属的才能突出已超出其职位所需，上司则要采取公正态度，予以适当调整，供应更宽阔的平台任其去发挥才能。 4、顾大局、巧协作：当上司不在或不便出面时，这时下属就要以大局利益为重，积极主动替上司做出决策，以便开展工作。当上司的工作出现漏洞时，下属也要留意圆场，公开场合维护上司的权威，到私底下再善意的提示上司。这种奇妙的协作，不仅能赢得上司的信任和重用，又