领导管理技能管理者应该具备的能力

1、管理者应该具备的能力一、 主动性主动性是指管理者在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新 的机会，提前预计到事情发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩 效、避免问题的发生、或创造新的机遇。不能积极主动地前进，不敢为人先，集体的成绩就会受到限制。如果 中层管理者不能对企业的总体绩效产生积极的推动作用，就是在为自己的事业自掘坟墓。衡量中层管理者工作成效的标准之一就是要看其个人主动 发起的行动数量。在这一点上，中层管理者与冲浪运动员颇为相似。 冲浪 者只有赶在浪潮前面，才能够精彩地冲向岸边。而如果每次都慢半拍，就 只能在海里起起落落，等待下一波浪涛的到来。走在时代前列需要真正的 努力与积极性

2、。吴兵是一家大型家用电器公司新上任客服经理， 他们的产品虽然是家 庭必需品，但销售量不温不火，增长平缓。除了促销、降价和折扣，公司 对如何刺激销售几乎无计可施。吴兵不安于现状，他仔细调研企业内部的问题并不断考察和分析竞争 者的现状，认定如果改善员工在服务质量上、专卖店在销售业绩上的差距， 找一种方法使两方面的强项相结合，就有可能增加销售量。他把一流的客服代表集合在一起进行产品和物流方面的培训，然后建立了 一个电话营销中心，来为他们的专卖店服务。顶级的专卖店超过销售指标 26% ,每年比没有加入专卖店电话计划的一般专卖店多销售 100万美元 的产品。二、执行力曾任宝洁（中国）有限公司广州人力资源

3、部经理的许锋认为， 执行力 是最容易出问题的地方，也是中层管理者必须具有的能力。 高层很多时候 考核他们的时候都是衡量自己的决策能否被中层管理者很好地贯彻到基 层。从执行力一书卖的火暴异常的情况来，很多的企业都面临着执行 不到位的问题。好的产品要好的策划，好的策划要好的执行，好的执行要 好的团队，好的团队要好的中层管理者。执行力的强弱，是衡量一个团队 战斗力强弱的重要依据，也是中层管理者胜出的一个要素。 个人执行力是 团队执行力的基础，而基础的关键是中层管理者的执行力。 中层管理者作 为地方区域的决策者、领导者，承上启下，非常的重要。作为总部、你的 上级，他们的决策、行销推广方案下来了，都希望

4、得到 100%的执行，如 果你及你的团队在执行的过程中，常是打折，他们是怎样想的？还会提拔 重用你吗？怕更多的是怀疑你的能力，更换你吧。上海某影视文化广告公司的中层经理吴先生曾经在工作中遇到这样 一件事：有一段时间，公司的大型项目比较集中，为数不多的制片忙得不 亦乐乎，于是吴经理启用了后备人员担任制片的角色， 但因为后备人员没 有经验，导致很多环节都出了维漏，而且由于年纪轻，他也未能重视和导 演之间沟通的重要性。在此情况下，吴经理开始进行类似于信息管理的工作， 将大型项目制 片的工作流程、职责以及与相关人员必要的协调工作整理下来，固化成表 格；同时安排 老”制片对新人传、帮、带，以使其尽快领会

5、制片工作的要 义。最后，项目圆满完成。吴经理在此过程中，起到了使责权清晰，明确每个人自己应该做什么 的作用。实际上，领导的执行力就在于使员工们做得更出色。三、关注细节任何事情从量变到质变都不是一个短暂的过程，如果中层管理者没有 持之以恒的 举轻若重”，做好每一个细节的务实精神，就达不到 举重若轻” 的境界。有一家著名出版社的中层主管，希望该出版社在出版界的某一特定领 域占据支配地位，经过上级领导的同意，他决定以相当可观的价格购买一 家比较小的出版社。该主管急于推行这一购买活动以确保出版社在市场中 的重要地位，因此给手下施加压力，让他们在没有做好细致的准备之前就 仓促上阵，他说道："我

6、们以后能消除那些细节。"然而，他手下的快速行动忽略了一个不能被忽略的细节。数以千计的 顾客订购了这家出版社的产品，出版社订单在握，这很好；帐单及时开出， 这也很好。但是只有20%的客户支付了货款，不知是什么原因，有人忘 记了检查货款回收率。这件事情不是被有意隐瞒的，而是被淹没在其它大 量琐碎的财务细节中，这样，非但不能使整个战略产生预期效果， 而且其 造成的损失妨碍了出版社几年内的其它投资。如果管理者认为宏图大略才是当务之急，那么此想法将会诱使他相信 所有的细节不值得关注。但与此同时，也将有一大堆 小事”带来一连串麻 烦，导致他的重大机会被破坏，直至化成泡影。四、影响力如果说传统意义

7、的领导主要依靠权力，那么现代观点的领导则更多是 靠其内在的影响力。一个成功的领导者不是指身居何等高位， 而是指能够 凭借自身的威望、才智，把其他成员吸引到自己的周围，取得别人的信任， 引导和影响别人来完成组织目标的人。并且使组织群体取得了良好绩效。 领导者的影响力日渐成为衡量成功领导的重要标识。一个拥有充分的影响力的中层领导者，可以在领导岗位上指挥自如、 得心应手，带领队伍取得良好的成绩；相反，一个影响力很弱的领导者， 过多地依靠命令和权力的领导者，是不可能在分队中树立真正的威信和 取得满意的领导效能的。张瑞敏曾被入选大陆唯一的 最具影响力的商界领袖”，他的影响在于 让员工形成不断变革的意识。

8、海尔集团的员工都有这样一种感觉，刚跑完 100米，一 口气没歇又要继续往前跑，永远不会有 日出而作，日落而息” 的安逸感觉。五、培养他人的能力美国GE公司总裁韦尔奇认为，企业领导必须 忙碌”一些有意义的工 作。韦尔奇说： 有人告诉我，他一周工作90小时以上。我对他说： 你 完全错了！请写下20件每周让你忙碌90小时的工作，进行仔细的审视。 你将会发现，其中至少有10项工作是没有意义或可以请人代劳的。开诚 布公地说，我就特别反感形式主义。有的企业领导赞美 勤奋面漠视效率'、 追求数量而不问收益勤奋对于成功是必要的，但它只有在 做正确的 事与必须亲自操作时才有正面意义。我们不妨在 勤奋之前

9、先问问自己：这件事是必须要做的吗？是必须由我来做的吗？”韦尔奇认为，企业的领导应当抽出一定的时间与精力去寻找合适的经理人员并激发他们的工作 动机。他强调，有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去发掘出一些 很 棒的想法：然后完善它们”，并且 以光速将它们扩展到企业的每个角落”。 他坚信，自己的工作就是：一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的 事情都变得枝繁叶茂。优秀的中层管理者更多的关注员工的潜能的开发，鼓励和帮助下属取 得成功。安排各种经历以提高他的能力，帮助他成长。松下公司的领导者认为，如果指示太过详尽，就可能使部属养成不动 脑筋的依赖心理。一个命令一个动作地机械工作，不但谈不上提升效率，

10、 更谈不上培养人才。在训练人才方面，最重要的是引导被训练者反复思考、 亲自制定计划策略并付诸实行。只有独立自主，才能独当一面。对中层管 理者而言，最重要的工作就是启发部属的自主能力， 使每一个人都能独立 作业，而不是成为惟命是从的傀儡。某公司的中层经理说： 我经常将一些非常重要的会议交给我的高级 助理去主持，这样在我到会或者不到会的时候，会议都可以正常地进行， 其他部门地经理都能将他们地问题反映给我地助理，他也能够基本按照我 地意思现场处理某些急需决策地事务，我认为这对于我地助理来说就是最 好地培训。六、带领团队的能力管理从来不是一个人的事情，富有发展潜质的中层管理者表现出团队 取向的工作风格

11、，他们乐于协同作战，在实际管理工作中，他们是 领头 雁”，是足球场上的 灵魂人物”；他们善于营造一种团队协作、平等沟通的 文化氛围；他们坚信1+l>2,善于运用头脑风暴放大集体的智慧；他们以 开放的心态欢迎批评、面对冲突，从来不放弃寻找最好的问题解决办法； 他们彼此欣赏，鼓舞士气，关注团队成员的共同发展。团队合作对中层管理者的最终成功起着举足轻重的作用。据统计，管理失败最主要的原因是中层管理者和同事、下级处不好关系。某公司有两位刚从技术工作提升到技术管理职位的年轻管理者：A经理和B经理。A经理觉得责任重大，技术进步日新月异，部门中又有许多技术问题 没有解决，很有紧迫感，每天刻苦学习相关知

12、识，钻研技术文件，加班加 点解决技术问题。他认为，问题的关键在于他是否能向下属证明自己在技 术方面是如何的出色。B经理也认识技术的重要性和自己部门的不足， 因此他花很多的时间 向下属介绍自己的经验和知识；当他们遇到问题，他也帮忙一起解决，并 积极地和相关部门联系和协调。三个月后，A经理和B经理都非常好地解决了部门的技术问题， 而且 A经理似乎更突出。但半年后，A经理发现问题越来越多，自己越来越忙， 但下属似乎并不满意，觉得很委屈。B经理却得到了下属的拥戴，部门土 气高昂，以前的问题都解决了，还搞了一些新的发明。对管理者而言，真正意义上的成功必然是团队的成功。 脱离团队，去 追求个人的成功，这样

13、的成功即使得到了，往往也是变味的和苦涩的，长 期是对公司有害的。因此，一个优秀的中层管理者决不是个人的勇猛直前、孤军深入，而是带领下属共同前进。以上所提到的有关中层管理者的素质模型是适用于任何性质和规模的企业的，而最基础的，也是每个中层管理者必须拥有的素质 一一专业知 识与技能则每个企业有不同的标准和要求。掌握所需的专业知识与技能是从事管理类工作的基本要求。它是发挥 管理者的素质作用的基础，包括在对未来的发现进行预测的基础上制定有 挑战性的目标；有效地培养人才；在下属和团队中树立影响与权威等。 每 个中层管理者可以根据不同的行业性质、自身需求进行有针对性的专业知 识与技能的学习与积累。包括财务

14、知识、行业知识；专业知识、产品知识、 商务经营管理知识和一些行业的相关法律、规定和规则方面的知识。?我们都知道中层管理者是企业管理的中坚力量，是企业员工的直接管理者 在企业里既是领导又是下属的角色.既要按部就班严格执行领导的决策， 又要灵活机动地调整局部战术，制定相应计划，并组织实施.既要上传下达 的管理职能，还要不遗余力地做好宣传、落实组织计划、激励员工执行。 在不断“深化、优化、细化、序化”各项工作流程的基础上，对员工进行 规范化、具体化管理。先来谈谈做为一个中层管理者应该具备哪些能力？记得在公司 开会，叶总也曾经问过这样的问题，让我们每人都列出了 1条，都具有代 表性，如角色认识能力、目

15、标管理能力、时间管理能力、压力管理能力、 沟通能力、授权能力、激励能力、影响力、培养他人能力、创新能力、学 习能力、团队管理能力、执行力、协作能力等等，这些都是作为一个中层 管理者应当具备的基本技能。作为中层管理者，我们的确拥有自己独特的优势和特长， 毕竟很 多都是从零开始，从基层做起的。可是在有些企业的很多人走上管理职位 以后，却出现了一些的问题：整天忙得焦头烂额、疲于应付，工作很被动，事必躬亲，不会激 励与授权下属。在这方面，我深有体会，易造成下属有依赖感，不能充分 发挥下属的积极性与创造性；没有主见，被上级领导的命令与指示牵扯着鼻子走， 在自己的管 理工作中失去了方向。有时上级领导也不一

16、定完全了解实际情况， 当领会 到上级指示，应有自己的主见办事，任务将完成得更好些；心胸狭窄，听不进别人的反面意见，害怕别人功劳大会对自己构 成威胁，便对有功劳的同事或下属一味压制， 使得团队无法建立起一种互 相合作、互相信任的气氛；还有一些人因为一件事与他意见不合， 或者与 他发生了工作中的争执，这位主管马上就把这个人打入另册， 说些别人不 支持他的工作，这样下属就会将你远离，给公司造成优秀人才的流失。叶 总上次在公司开会时曾告诉我们，做为领导要有开阔的胸怀，我们不去推 过揽功，敢于承担责任，善于有功大家分享，充分认识到大家的意见是团 队最宝贵的资源，我们会做得更好；有些管理者不顾企业利益，将

17、工作重心偏移到部门利益和为人处 事上。他们常常视部门职责而不顾，利用他们身居领导层的便利条件，动 用一切可以行使的手段进行上下级关系的协调和部门利益的沟通，假公济私，左右逢源，拉帮结派，对时间、要求、质量、责任全然不顾，得过且 过，敷衍了事。更有甚者，个别好事者为博得所谓圈内人士的赏识，喜欢 在高层领导和其他人面前搬弄是非，散布谣言。他们习惯于将自己的“职 责范围”视为“势力范围”，常常是口是心非、说的比唱的好听，恰恰就 是这种人，对领导决策执行和任务落实大打折扣，影响到企业的有序发展， 成为马路上的“拌脚石”。我们要切实排除心理杂念，放下架子，放下成见，虚心学习，坦 诚待人，做个开放的管理者

18、，与企业同在，才能彻底走出企业与个人的发 展误区。如果我们不能发挥基中层管理应有的作用，就会对企业的管理决 策的执行带来很大的阻碍，另外在我们的工作中出现信息的扭曲和失真， 企业的发展也将会面临很大问题。我们要正确进行自我认知，才能担当起中坚力量的角色，有过一 定阅历的管理者都知道许多面临困境的企业都出现这样一种现象：中层的管理者的“自我绩效”和“自我保护”意识较为严重， 认为自己只是打工 的，企业的效益、单位的形象、公司发展与我何干，再加上自身心态、素 质、观念等因素的制约，心态也比较复杂，见到好处时，积极踊跃，争先 恐后；发现问题时，或视而不见、装聋作哑，或归罪于上级下属、同僚、 环境，或

19、归罪于变化、速度、政策、收益，根本谈不上去思考问题与解决 问题。这些归罪于外的消极思想对中层管理者作用的发挥是非常有害。我们自身要有实实在在的业务专长、 技术优势和专业知识，所以 需要我们不断地吸取知识，使自己拥有合理的知识结构，成为业务和专业 的带头人。我们还有承担培训员工的责任，要向汽车教练那样，第一次上路 时给予鼓励。当在纠正错误时，进行训练工作，帮助有潜能的员工充分体 现自己的工作能力；当发生问题时、工作受到影响时，给予员工好的建议、 支持和鼓励、进行双向讨论、甚至于把员工的工作上严重的失误公布出来， 让大家一起来解决问题，纠正错误，也能起到培训其他员工的作用；我们 应培养员工的自主能

20、力，才能让员工独立作业。我们应时刻关心员工的工作情绪，当一个员工的情绪不好、信心 不足和内心不安时会直接决定他的工作效率， 易影响他人工作和安全。我 们应及时与下属沟通，打开下属的心结，调动下属积极的心态。用我们的 激情和热情来唤起下属的信心。作为中层主管，我们应对下属的行为负责。下属的行为是否推动 公司的发展，是否推动了部门的发展，是我们应该负责的问题，因此，应对下属进行合理的监控和纠正。公司有行为守则、流程和标准，我们要进 行“细节管理”，做到时刻“纠偏”，对下属违反规则的行为进行及时纠 正，才能让员工养成良好的工作习惯。我们必须根据部门的目标，结合部门实际情况制定实现目标的计 划，主动寻

21、求与下属和其他部门的配合支持， 来保障部门目标的实现。还 有责任提出部门的发展方向和项目发展建议，只有我们做到了主动、积极、 向上，我们的企业才会蓬勃发展。在这世上没有一个完美的个人，但能有一个完美的团队。每个人 都不同，我们要关心身边的每一个人，建立一个优秀的团队。姜厂长曾组 织我们观看执行力的讲座 VCD里面也提到团队的“狼性管理”即生存第 一，永远的危机与斗争意识；规则第一，永远的服从与执行意识；团队第 一，永远的合作与大局意识；忠诚第一，永远的牺牲与感恩意识。我们也 要学习这种精神，这样我们的部门之间、同事之间在困难面前，就不会相 互推卸责任。我们不同于一般员工，我们的素质高低在很大程

22、度上影响一般员 工的职业行为，甚至关系到企业发展的程度。因此，我们要养成良好的工 作习惯。如：遵规守纪、关注细节、讲究原则、以身作则，说到做到、自 动自发，全力以赴，具有务实并且积极的态度。做好表率，作为管理者，我们的言行举止都会对他人产生巨大的 影响，很多人会认为是企业战略不正确、制度不健全、流程设计不科学的 原因。其实我们关键的问题出在我们能不能做到上行下效，高效执行。因此，我们必须以身作则，说到做到，只有这样才能上行下效，我们的团队 才是一支具有执行力的团队。否则“上梁不正下梁歪”，并会在整个团队 当中制造消极悲观的气氛，带来我们不想见到的结果。正人先正已，做事先做人，就如公司的准则：”

23、要做产品，先做人品”。勇于替下属承担责任，要事事为先，严格要求自己做到“已所 不欲，勿施于人”，我们通过表率的行为树立起在员工中的威望， 就能上 下同心，大大提高团队的整体战斗力。因此，我们应树立“主人翁”的意识和正确的责任观， 建立与下 属的正常的工作关系，在工作中给下属做好表率；以一种良好的心态对待 工作。回答者：郑淑坤 于2007-11-28 12:21:35.0?中层管理者应该具备四种能力中层管理者是公司管理的中坚力量， 也是公司普通员工的直接管理者。 中 层管理者除了具有管理职责、岗位职责以外，还起到员工与公司决策者上 传下达的作用，如果中层管理者不能发挥其应有的作用， 则会对公司的管 理和决策的贯彻带来很大的阻碍。公司人力资源部门和决策层在选择中层 管理者时，除了要了解候选人的岗位技能和人品以外， 还要注意是否具备 下述四个能力：智力能力、管理能力、人际交往能力和自我控制能力。智力能力：智力能力 可分为概念化能力、判断力和逻辑思 维能力三个方面。概念化能力是指管理者能否看出表面上互不相干事件的