项目风险管理新

1、项目风险管理新第七章项目的风险管理项目风险管理概述项目风险识别项目风 险的定性分析项目风险的定量评估项目风险计划项目风险的跟踪与 控制第七章？目录项目风险管理概述项目风险识别项目风险的定性分 析项目风险的定量评估项目风险计划项目风险的跟踪与控制第七章？ 目录项目风险管理概述风险是损失发生的可能性、损失、可能性风险管理一项投资活动面对风险的主观承受能力 W （财富）U （效用值） 风险喜好风险中庸风险厌恶风险管理具有正负二个方面。正面是使积极事件（机会）的概率和后果最大化负面则使消极事 件（损失、危害）的概率和后果最小化不同的效用预期和承受度对风 险管理的要求而不同风险的主体：主动的（机会）被动

2、的（风险）效 用函数：决策者在承担风险因素下对结果的满意程度风险承受度：决策者对风险的态度的数学量风险的属性普遍性： 风险是普遍存在的特 别是目前我们的组织普遍地处于内外部的不确定环境下风险的存在 就具有普遍性。随机性：风险的发生是偶然事件发生的时间、地点、形式和内容 都是不可准确预知的。相对性：同一风险对于不同的组织、项目、不同的人危险、处置、 结果和承受能力都是不同的。可变性：在不同的组织和项目对于风险的承受能力、处置能力的 不同风险就会发生变化。可管理性：我们这一章就是介绍风险作为一种事件也是可预测、可识别、可分析、可跟踪和可管理的。风险的属性组织外部的不确定性()目标不确定()需求不确

3、定 ()项目的外部干系人的影响和作用不确定()自然、政治、经济、 法律、技术等的环境不确定。风险的属性组织内部的不确定性()目标不确定：对项目认识不 足造成对项目内容、目标、成本、计划、质量、环境等的认识错误使 项目从开始阶段就处于目标错误的风险。()管理不确定：由于项目内部的一系列管理处于无序状态因此 项目运行在一个没有轨迹可循的盲目的状态下项目的后果不可预测 造成项目的目标实现的不可确定性。()技术不确定：项目关键技术、核心方案不是非常成熟的技术 项目以此技术为核心的实现有很大的失败可能项目成功的几率要依 赖这个核心技术的成功。因此项目成功与否具有很大的不确定性。()变更不确定：项目实施过

4、程中随时可能发生需求的变更。项目组对于涉及到项目的重大变更没有有效的控制机制项目组在 用户频繁、巨大的需求变更面前随波逐流项目组生存在一个动荡的、 没有保证的环境中。防范风险的重要性既然项目风险确实是不可避免的组织就必须了 解风险来源、性质和发生规律通过有组织、计划的、有效的项目管理 活动抓住机会风险的机会并导致成功。如果把风险防范和风险管理看成是实质上类似于一种“保险”的 活动我们就会以一种比较平和的心态来面对风险。投资当然需要成本成本因素取决于项目的性质、规模、企业的经 验和资源也取决于项目的风险管理包括风险的识别、规避、控制等。风险大小损失概率(可能性)风险增大高度风险区中度风险区低 度

5、风险区不论主观因素还是客观原因风险 =损失X可能性降低风险的 思路损失概率(可能性)风险增大高度风险区中度风险区低度风险区 所以风险管理的基本思路是：降低风险发生的概率(可能性)减少危 害的影响(损失)PMBOK的风险管理过程利用科学的方法去识别风 险、评价风险并设计、实施有效的方法去控制风险的过程就是风险管 理过程。()风险计划编制：决定如何采取和计划一个项目的风险管理活 动。()风险识别：确认哪些风险有可能会影响项目并把这些风险的 特性整理成文档。()风险定性分析：对项目风险和条件进行定性分析将它们对项 目可能产生的影响进行排序。()风险定量分析：测量风险出现的概率和结果并评估它们对项 目

6、的影响。()风险应对计划编制：开发和制定一些程序和技术手段用来提 高实现项目目标的机会和减少风险对项目的目标的威胁。()风险监控：在项目的整个生命周期中监视残余风险、识别新风险执行降低风险计划以及评价这些工作的有效性。项目风险管理概述项目风险识别项目风险的定性分析项目风险的 定量评估项目风险计划项目风险的跟踪与控制项目风险管理工具第 七章？目录项目风险识别项目风险识别的来源、与产品有关的来源、 项目其他计划的来源、历史记录来源项目本身、项目管理、项目历史 记录风险识别的输入风险管理计划项目计划输出风险分类历史资料 风险识别方法问讯法（头脑风暴、面谈、德尔菲法）财务报表（各种 财务记录和报表）流

7、程图法（网络图、 WBS图）现场观察历史资料 环境分析文件审核项目风险产生的来源、 项目的未来性、项目的复杂 性、项目环境的变化、项目中人的因素项目风险产生的来源产品定位 与要建造或要修改的软件的总体规划相关的风险。商业影响与管理或市场所加诸的约束相关的风险。客户特性与客户的素质以及开发者和客户定期通信的能力相关的 风险。开发体系与软件过程被定义的程度以及它们被开发组织所遵守的 程度相关的风险。开发环境与用以建造产品的工具的可用性及质量相关的风险。开发技术与待开发软件的复杂性以及系统所包含技术的“新奇性” 相关的风险。团队状况与参与工作的开发人员的总体素质及项目经验相关的风 险。系统集成项目风

8、险产生的原因、产品的日趋复杂性、依赖多个厂家的支持和技术来源、采用产品组合和功能交叉的方法、 项目管理与企业战略的紧密结合、产品更新周期的缩短、满足顾客需求、市场的 激烈竞争、参与者的利益不同、多方面专业技术的集成、依赖更复杂 的工具软件项目风险产生的原因、产品定位错误（包括市场定位）人 员流动项目管理失败开发目标不明确或摇摆不定开发计划执行受到 严重影响技术方案有缺陷项目经费超支或不足开发环境及过程管理 混乱产品质量低劣需求发生变化 风险识别的输出、风险（列表和说 明）、激发征兆（触发器）、对其他过程的输入 项目风险管理概述项 目风险识别项目风险的定性分析项目风险的定量评估项目风险计划 项目

9、风险的跟踪与控制项目风险管理工具第七章 ？目录风险分析与评 估定性分析：评估已识别的风险的影响和可能性风险分析的原则：建立一个尺度以反映风险发生的可能性描述风险的后果估算风险对项 目的影响标准风险预测的整体精度防止产生误解风险定性分析与评 估风险核对识别表风险分类表风险概率排序表风险影响排序表综合 风险评估表低中高后果影响概率可能性风险分析矩阵 *把识别的风险 按概率和影响排在分析矩阵中定性分析软件开发各阶段的风险项目 风险衡量风险概率表项目风险衡量问卷调查对于调查表格设计了以 下个问题：（）我有合适的用户吗？（）我是否尽早并且经常让用户参与？（） 我是否与用户建立了良好的关系？（）我是否方便

10、了用户的参与？（）我是否发现了用户需要什么？对这个问题每回答一个“是”就给分（总分之和为分）。因此检查或自我检查者可以很方便地进行检查或自我评定。项目风险衡量风险影响表项目风险衡量风险排序表项目风险衡量 风险形势评估项目风险管理概述项目风险识别项目风险的定性分析项目风险的定量评估项目风险计划项目风险的跟踪与控制项目风险管理工具第七章？目录风险定量分析与评估风险定量分析与评估的原则：（）全面周详的原则（）综合考察的原则（）量力而行的原则（）科学和实事求是的原则（）系统化、制度化、经常化原则风险定量分 析与评估定量分析的量化要素选择（）投资者对风险的容忍度。不同的组织和个人往往对风险有着不同的容忍

11、限度 ，举例如下：一 个高利润高收益的公司也许愿意为一个亿美元的合同花费$,制作一计划书而一个收支相抵的公司则不会。一个组织也许认为的误差机率是高风险的而其它组织却认为这个机率风险很低。（）风险因素：我们在风险识别中已经讨论过的哪些风险因素。（）潜在风险事件：（）成本评估：在成本管理中我们讨论的可能 影响项目的成本因素这些也是项目的风险。（）运作周期评估：在时间管理一章中我们讨论过项目时间估计 既然是估计它也是项目的时间风险。风险定量分析与评估定量分析的方法期望资金额法期望资金额是 风险的一个重要指标它是以下两个值的函数。风险事件的可能性对一个假定风险事件发生可能性的评估。风险事件值风险事件发

12、生时对所引起的盈利或损失值的评估。这个风险事件值要以有形资产和无形资产形式反映。比如由于付出过高价格制定的计划书的A项目与B项目认定了损 失有形资产$的相同风险概率。如果A项目认定只有极少或没有造成无形资产损失而 B项目预计 所产生的这么巨大的损失将使该组织不得不离开该行业那么两种风 险则不同了。相同情形下如无法将无形资产计算在内则将高概率的小亏损同低 概率的大亏损等同起来会产生巨大差异。如果说风险事件会独立发生也会集体发生会并行发生也会顺序发 生那么“预期资金总额”也总是被作为一种输入值以进一步做分析 （如 决策树等）。风险定量分析与评估定量分析的方法统计数合计法统计数字加总 是将每个具体工

13、作课题的估计成本合计以计算出整个项目的成本的 变化范围（如我们在时间管理一章所述从估测的工期变量来计算项目 完成时的可能数据的变化范围。）可以用来量化项目总成本的变化范围来替代项目预算或提议价 格的相对风险下表说明了如何在项目变化范围评估中运用“力矩法” 的技巧。定量分析的方法风险定量分析与评估定量分析的方法：模拟法： 模拟法运用假定值或系统模型来分析系统行为或系统表现。较普通的模拟法模式是运用项目模型作为项目框架来制作项目日程表。大多模拟项目日程表是建立在某种形式的蒙特洛分析基础上的。这种技术往往由全局管理所采用对项目预演多次以得出下表所示计算结果的数据统计分。风险定量分析与评估决策树法：决

14、策树是一种便于决策者理解的 来说明不同决策之间和相关偶发事件之间的相互作用的图表。决策树的分支或代表决策（用方格表示）或代表偶发事件（用圆圈表示）如下图系一个典型的决策树图。定量分析的方法风险定量分析与评估交汇点法：如图：工程、都 预计耗工期天士天CPM （关键路径法）计算出 A至B里程所耗用工 期为天但工程、之中任何一个工程如产生延期实期工期都会超过天 就算其它工期在天内完成。定量分析的方法风险定量分析与评估计划评审法（PERT法）：在 第五章（项目时间管理）中介绍过。根据悲观的、乐观的和一般的估计计算加权平均：PERT=（乐观时间*最可能时间悲观时间）专家判断法：专家判断往往能够代替或 者

15、附加在前面提到过的数学技巧。比如风险事件可以被专家描述为具有高、中、低三种发生机率和具有强烈、温和、有限三种影响。定量分析的方法项目风险管理概述项目风险识别项目风险的定性 分析项目风险的定量评估项目风险计划项目风险的跟踪与控制项目 风险管理工具第七章？目录风险计划制定（）研究风险管理策略（）制定风险管理方案（）确定风险管理计划（）制定风险应对计划项目风险应对选择策略风险规避用户不满、人员流失风险转移保险、外包 风险减轻减少风险发生的概率采用成熟技术、 老员工减少风险的影响 责任分散风险接受地震、火灾备份风险管理计划制定项目管理计划重 点放在整个项目过程全范围的风险管理它至少应包括：（） 确定项

16、目的风险管理目标：（） 确定项目的风险管理策略：（）定义项目的风险管理程序：（） 提炼项目的风险应对计划要点：（） 提供项 目的风险应对计划模板：（） 定义项目的风险管理验证标准：（） 明 确项目管理措施的实施主体和责任人：（）指明项目风险措施的资源来源与获得方式：（）明确项目风险过程信息记录的获得和管理机 制：风险管理计划制定I引言文档的范围和目的主要风险综述责任：a管理者、b技术人员II项目风险表对项目组而言的项目终验前所有 风险的描述影响概率及影响的因素出风险缓解、监控和管理缓解、一般策略、缓解风险的特定步骤监控、被监控的因素、监控办法管理风 险事件应对计划特殊的考虑IV风险管理计划的迭

17、代时间安排表V总 结软件项目风险应对计划（）在项目计划和项目进度中标识出可能的 延误风险。（）在建立项目需求定义的过程中标识出需求不确定或不足的风 险并建立补救措施计划文档此计划将贯穿整个项目软件生命周期。补救措施计划应包括以下方面的工作：对需求的可选项识别、可 选项影响度评估、可选项的技术可行性和可选项使用时机的决定标 准。()在软件发行最初版本和主要的修订版时标识可能的缺陷风险 在项目审查、确认阶段要经过同行评审后才可发行。()在有选择的项目里程碑处、在指定的风险检查阶段点、和在 对软件项目有影响的计划重大变更过程中都应对软件风险进行跟踪、 再评估和重新计划。()当软件风险逐渐显著并需要被跟踪时应在每周、每月或其它 定期工作报告中加入风险跟踪表以便跟踪。()在每次检查和评审后项目经理要检讨并修正风险级别。同时在平时应利用风险监控所获得的信息进一步精化风险评估和 软件计划。项目风险管理概述项目风险识别项目风险的定性分析项目风险的 定量评估项目风险计划项目风险的跟踪与控制项目风险管理工具第 七章？目录项目风险的跟踪控制管理目标系统方法管理组织风险信息 项目文化风险管理过程是一个反复迭代的过程明确目标风险识别风 险分析与评估抉择策略、设计规律和应对方案实施方案评估与审核风 险管理与项目管理