【供应链管理案例】罗罗供应链：40天引擎计划受益者

1、罗罗供应链：“40天引擎计划”受益者（2013年6月）每年用55亿英镑来投入供应链 氾似乎是不可能的数字， 然而罗尔斯罗伊 斯公司（以下简称“罗罗”）的确是这样做的。 未来五年，罗罗甚至计划把供应链每年的投资 提高到80亿英镑。罗罗公司是全球知名动力系统供应商，6月14日在巴黎举行的航展上，空客A350XWBS行了首飞，采用的就是罗罗发动机。罗罗与GE（通用电气）、惠普（HP）并称为国际发动机三大巨头。它的业务范围涵盖民用航空、防务航空、船舶和能源四个市场，其客户包括600多家航空公司、2000多家船舶公司等，中国国航、东方航空等国内航空公司均是其客户。2012年，罗罗集团订单达到601亿英镑

2、，基础收入122亿英镑，基础利润14亿英镑。然而管理这个庞大的生产王国，面临的挑战可想而知：每天有数十万个零件从世界各国生产出来，运输到生产线进行总装，而其中任何一个零件的缺货、任何一条生产线的失误，都可能让这个集团的生产处于停滞状态。目前，罗罗的供应商网络由全球70个国家的8000多家供应商组成。我们的疑问在于， 在 航空制造业这样一个高端精益化生产的行业，罗罗如何顺应市场改造它庞大的供应链？在遍布全球的供应商网络中，罗罗怎样保证供应商按时供应、无缝衔接？而且面对市场越来越苛刻的要求，罗罗如何让它遍布全球的客户能够实时查询到自己的产品处在什么位置？青看本期的供应链案例一一罗罗供应链：“40天

3、引擎计划”受益者。1缩短交付时间行业内流传着这样一个说法：与汽车行业相比，飞机制造业的供应链管理方法至少落后 十年。事实确实如此。以发动机业务为例，从前罗罗生产一个飞机引擎，从接单到交货整整需 要260天，更有甚者会把生产周期延长到一年半。而与此对应，罗罗的生产线采取的是加工 车间的生产方式，工厂彼此之间很少沟通，在生产车间零件随意摆放，甚至有工人戏称“找 到合适的零件是个体力活”。当时的数据显示，罗罗在美国印第安纳的一个分厂中，车间工人甚至把40%勺时间花在找零件和向供应商催货上。显然，罗罗已经面临着严峻的挑战， 单以库存周转率而言， 罗罗远低于竞争对手。 同时， 罗罗的库存积压接近30亿英

4、镑，比竞争对手多积压了21亿英镑。这意味着，罗罗每年单单是 库存的资金利息就达到了2.5亿英镑。种种困境之下，2000年罗罗发动了40天引擎计划，顾名思义，就是让客户从下发订单到 接收货物只需要40天。这在当时看来简直是不可完成的任务。“很显然，这一行业在不断发生着变化，我们需要确保满足客户日益提高的期望值。”在回顾40天引擎计划”的发起时，罗罗东北亚总裁何英杰（PatrickHorgan）告诉中国经营报记者：“计划旨在通过缩短交付时间来更好满足客户需求。这样，我们就能确保对客户需求及时做出响应、实现持续的完善。”“40天引擎计划”更像是罗罗为自己动的一次大手术。对外，它要求供应商尽可能压缩交

5、货时间；对内，它则重新组织了生产流程。简而言之，就是让采购、运输、生产集成和发 货等部门彼此沟通，达到无缝连接。一个简单的例子是，罗罗从一个引擎的设计源头开始就减少零件和生产流程，以求压缩直接供应商的数量。这样的好处是可以给予每一家供应商更大的采购额，帮助它们用规模效益来为罗罗提供更低廉的价格和更完善的服务。在苏格兰，罗罗有一个占地5万平方米的机翼压缩机工厂，它在内部的代号是“王牌”，它是罗罗供应链所提倡的“整合工厂”典型一一工厂内机器和道路设计的初衷，都是如何有利于工人和车辆；在偌大的厂房中没有常见的格子间，办公室人员和车间工人没有界限，以 开放式办公来互相合作。简而言之，无论是工厂布局、设

6、计还是人员安排，全部都围绕着生产流程来进行。仅仅三年之后，罗罗的“40天引擎计划”就开始显现出效果，2003年罗罗的交货周期从260天降到80天，库存周转率从3.4次提升到6次。更重要的是，对客户的按时交货率从50%左右提升到100%“该计划让我们降低库存、加快周转时间，提高效率，最重要的是帮助我们提高了客户 的满意度。”何英杰如此表示。2精选供应商通用汽车前采购副总裁伯安德森曾经有一个著名的言论：“通用汽车公司的采购有三个挑战：复杂度、复杂度、还是复杂度。”他进一步解释说，通用在全球采购的零部件达16万种，这也意味着每天出问题的机会有16万个。“而要生产线就停顿下来，缺一种零件就够了。”与通

7、用相比，罗罗面临的挑战毫不逊色。目前，全球70个国家的8000家企业参与罗罗的产品生产；在其产品制造成本中，约70%!于购买全球供应商的产品和服务。“这些钱都花在了哪里？我们与8000多家生产和非生产性供应商以及多家战略合作伙伴 有业务往来，向它们购买所有东西， 从工厂铸型和铸造成品部件所用的原材料，到加工部件和成品部件、压缩机、变速箱、电气系统和传感器等等。为保证业务的正常开展，我们还购 买了多种多样的服务， 从物流和运输，到IT支持和设施管理等。”何英杰如此对记者解释。但是供应商并非多多益善。记者获悉，对于每个新的发动机项目，罗罗要挑选约100家公司作为直接供应商-在大约十年前，该数字一度

8、达到了250家左右。“像所有主要制造商一样， 我们一直都在强化自己的供应链，与优秀企业建立数量更少、更具战略意义的合作关系，它们能够为我们提供广泛的全套产品和服务。”何英杰表示。在供应链业内人士看来，压缩供应商的好处显而易见。一是供应链过于繁杂会影响到交 付效率，行业内一般认为，供应商超过四级(一级供应商主供应商生产商客户), 供应链的复杂程度就会大大增加。此外，更少的供应商可以让罗罗能够密切把控其生产速度 和质量。现在，罗罗甚至开发出了新型的供应商关系：“风险和收入共享”伙伴关系。日本跨国 企业川崎重工(KHI)就是这样一个例子，罗罗与它合作的不同之处在于，KHI共担产品开发的投资和风险一一

9、当然， 当产品投放市场后，KHI可以更多地分享收入。 目前在日本和英国，KHI还有专门的设计工程师与罗罗设计师一同工作。在挑选供应商的过程中， 罗罗似乎并不在乎规模大小。与KHI截然相反，创始于英国伯明翰大学的MaterialsSolutions则是一家技术型新公司，该团队与罗罗合作开发高级激光沉积工艺，这种工艺能够被移植到产品供应基地中，用于高度复杂的燃烧室砖和热屏障。“供应商是我们延伸型企业的一部分。它们必须被整合到我们的业务中去，因为它们对我们的客户交付能力至关重要。”何英杰强调。一个典型的例子是罗罗与中国成发科技的合作。2012年，罗罗公司从全球3000多家供应商中评选出了3家优秀供应

10、商，成发科技成为入选罗罗年度优秀供应商”的唯一亚洲公司。目前，成发科技主要为罗罗公司提供机匣、环形件等航空发动机零部件，这些零部件会被安装在罗罗发动机上交付给空客和波音。此前罗罗公司提出，要以质量、交付、可靠性、 响应能力为创新基因，响应客户核心价值观。为了响应空客A330飞机的市场需求，罗罗要求成发科技不但延长发动机寿命，而且供应链成本要在三年内降低15%成发科技发现，要达到这个目标就必须提高生产效率、改进工艺，并且降低原材料成本及管理成本，并安排长期投资计划。 最终成发科技的交付表现和质量赢得了罗罗认可，同时，2012年成发科技的罗罗项目突破2500万美元，业务量同比增长24%创历史新高。

11、3信息流追踪今天，罗罗的客户已经遍布全球。 “民航仍然是我们最大的业务单元， 每时每刻都有成 千上万的旅客在乘坐由我们的发动机助力的飞机出行。在军事、国防领域，我们的发动机在为160多家军事客户服务。”何英杰表示。以中国为例，2013年是罗罗进入中国市场的50周年，从1963年第一笔订单到1983年在中 国正式开设办公室，如今罗罗已经在全国23个城市有了办事处和销售网点。庞大的销售网络也随之带给罗罗一个新的难题：在快速响应客户需求之后，客户更关心的问题在于，如何实时追踪自己订购的产品？产品追踪曾经是罗罗的短板。产品一旦出了工厂，客户就失去了它的踪影。一旦物流发 生问题，在运输途中被滞留，那么从

12、客户到办事处、从分公司到集团的催货电话就会连续响 个不停。在以往罗罗甚至出现过这样的问题：这边采购员在拼命催货，但其实他需要的零件 已经到了仓库，只需等待入库验收，只是大家不知道。随着客户提出越来越高的需求，罗罗意识到改善信息流迫在眉睫。最终罗罗启动SAP作为供应链管理系统，简单而言，它的作用是让生产、供应、销售整合到同一个信息平台上， 彼此之间可以完全看到对方信息。具体而言，罗罗的信息平台上设立了一个订单管理中心，供应商输入交货日期、交货数量等，罗罗在世界各地的工厂和生产线就能同享这些信息，并且妥善安排组装计划。同时，为了增加零件运输期间的透明度，在欧洲罗罗采用了手提实时跟踪系统，每个卡车都配备一个手提GPS系统。这意味着一个司机在供应商签收零件时，这些零部件的数量、 位置等信息就实时传入了罗罗的信息平台。一方面，采购和生产部门知道零件已经开始运输，可以即时安排生产计划；另一方面，销售人员能够通过全球定位系统定位， 随时通知客户进度。同时，这个信息平台提高了包裹、 标签的准确度，从而大幅降低入库产生的分拣错误。更重要的是，完善的信息平台让罗罗的库存降至最低，这意味着可以腾挪出更多的现金 ；同时即时追踪货物也可以提高交付速度，从而让罗罗的销售人员更快从客户手中收回货款，大