平衡计分卡讲义(1)

1、1研讨会的目标研讨会的目标 向 高层领导介绍目前被广泛使用的绩效管理工具 - 平衡记分卡，它如何将企业的战略诠释成企业的战略地图。 通过结构化的方式，激发高级管理团队所有可能的战略想法，以达成 的愿景目标。 以平衡记分卡为工具，将 的战略描述为战略地图，使之成为可操作的计划。2会议议程会议议程1.准备活动 -2.议程一: 平衡记分卡及案例分析 -3.休息 -4.议程二: 战略举措的脑力激荡 -5.午餐 -6.议程三: 讨论及确定优先级 -7.休息 -8.议程四: 分类和绘制战略地图 -9.休息 -10. 议程五: 逐层讨论，将关键绩效领域分解到部门-11. 议程六: 总结及下一步工作 -3研讨

2、会过程安排研讨会过程安排研讨会的过程从介绍平衡记分卡开始，核心部分在于引导管理层团队共同就企业的战略举研讨会的过程从介绍平衡记分卡开始，核心部分在于引导管理层团队共同就企业的战略举措各抒己见并形成共识，并最终将重要的战略举措进行归类组合，形成措各抒己见并形成共识，并最终将重要的战略举措进行归类组合，形成 的平衡记分卡的平衡记分卡（战略地图）。（战略地图）。 平衡记分卡平衡记分卡 及案例分析及案例分析 战略举措战略举措 脑力激荡脑力激荡 分类和绘制分类和绘制 战略地图战略地图 将战略举措将战略举措 分解到部门分解到部门 总结及总结及 下一步工作下一步工作 讨论及讨论及 确定优先级确定优先级 平衡

3、记分卡四个构面的内在因果关系 平衡记分卡的重要性 案例分析 美孚石油如何将企业的战略融入到平衡记分卡中战略地图的威力 愿景 脑力激荡基本规则 思考达成震旦愿景目标的战略举措 每位参加会议成员发表自己的想法 对想法进行自由讨论 对战略举措进行优先级排序 展示分组结果 绘制战略地图 回顾并完善战略地图 讨论考核关键绩效领域的关键绩效指标 逐层讨论平衡记分卡，将战略举措分解到部门 回顾平衡记分卡设计步骤 下一步工作：由高阶领导带动变革让战略成为持续性的循环流程以战略为核心整合组织资源将战略落实为每个人的日常工作4平衡记分卡及案例分析平衡记分卡及案例分析通过对平衡记分卡的学习，您将掌握以下重点：通过对

4、平衡记分卡的学习，您将掌握以下重点： 平衡记分卡平衡记分卡 及案例分析及案例分析 战略举措战略举措 脑力激荡脑力激荡 分类和绘制分类和绘制 战略地图战略地图 将战略举措将战略举措 分解到部门分解到部门 总结及总结及 下一步工作下一步工作 讨论及讨论及 确定优先级确定优先级q平衡记分卡平衡的是什么？平衡记分卡平衡的是什么？q平衡记分卡四个构面的内在因果关系平衡记分卡四个构面的内在因果关系q平衡记分卡（战略地图）的重要性及如何设平衡记分卡（战略地图）的重要性及如何设计战略地图计战略地图q案例分析案例分析 美孚石油美孚石油 如何将企业的战略融入到平衡记分卡中如何将企业的战略融入到平衡记分卡中 战略地

5、图的威力战略地图的威力5以财务性数据为主的绩效管理体系以财务性数据为主的绩效管理体系特点特点年度经营计划中纲要性提示若干非财务性目标规划的指标，但缺乏与日常运作连结的执行计划企业的定期检查以衡量财务性指标的实现情况作为重点，忽略了非财务性指标非财务性指标与整个评估体系未作很好的因果联结财务性数据发生的根本原因，不做深入的分析和调查客户面客户面内部流程内部流程财务性指标财务性指标非财务性指标非财务性指标销售收入销售收入利润总额利润总额资金回笼资金回笼现金流量现金流量成本支出成本支出全自动全自动双缸双缸单缸单缸xxx xxx xxxxxxxxxx xxxxxxxxxxx xxx xxxxxxxxx

6、x xxxxxxxxxxx xxx xxxxxxxxxx xxxxxxxx学习与成长面学习与成长面平衡记分卡四个构面及其内在因果关系平衡记分卡四个构面及其内在因果关系6一种革命性的评估和管理体系一种革命性的评估和管理体系 - 平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特.卡普兰与复兴方案公司总裁戴维.诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标考量学习与成长面 “我们能保持创新，变化和不断提高？”使命和策略飞行高度飞行高度

7、飞行速度飞行速度耗油量耗油量平衡记分卡四个构面及其内在因果关系平衡记分卡四个构面及其内在因果关系7财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等平衡记分卡平衡记分卡的四个层面：财务面的四个层面：财务面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户

8、面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标平衡记分卡四个构面及其内在因果关系平衡记分卡四个构面及其内在因果关系8平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率平衡记分卡平衡记分卡的四个层面：客户面的四个层

9、面：客户面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标平衡记分卡四个构面及其内在因果关系平衡记分卡四个构面及其内在因果关系9平衡记分卡平衡记分卡的四个层面：内部营运面的四个层面：内部营运面建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的

10、产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标平衡记分卡四个构面及其内在因果关系平衡记分卡四个构面及其内在因果关系10平衡记分卡平衡记分卡的四个层面：学习与成长面的四个层面：学习与成长面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能

11、在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2) 信息系统的能力、3) 激励、授权与相互配合结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标平衡记分卡四个构面及其内在因果关系平衡记分卡四个构面及其内在因果关系11平衡记分卡平衡记分卡的的指标间有指标间有着着明确的因果关联明确的因果关联 更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標

12、。 學習与成长面員工生產力员工满意度信息系统建立結結果果導導向向内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善客戶面 客戶滿意度 品牌市场价值財務面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指標先行指標( + )( + )( + )( + )( + )( + )過過程程導導向向( + )( + )正面影響( + )( + )( + )( + )( + )( + )平衡记分卡四个构面及其内在因果关系平衡记分卡四个构面及其内在因果关系12平衡记分卡的重要性平衡记分卡的重要性企业需要一个制胜的战略，更需要执行该战略的能力。平衡记分卡运用战略地图来提高企企业需要一个制胜的战略，更需要执行该战略的能力。平衡记分卡

13、运用战略地图来提高企业成功执行战略的能力。公司层面的平衡记分卡即所谓的战略地图业成功执行战略的能力。公司层面的平衡记分卡即所谓的战略地图 一项对275名投资经理人的问卷调查显示，他们评估一个企业的价值时，最重要的考量并不在于企业的愿景和战略的品质，而是该企业是否有能力将战略成功地落实到日常执行的层面。* 另一项对管理咨询顾问的调查发现，只有少于10%的设计完美的战略被成功地实施。* 1999年财富杂志封面故事“顶尖CEO为何惨遭失败”强调决大多数失败的案例（70%以上），其问题出在战略执行的失败，而非战略本身的拙劣。过分强调企业的愿景和战略造成了一种错觉，认为找到制胜的战略就等于获得了成功，殊

14、不知执行战略的能力才是成败的关键。* 再完美的战略也必须通过成功地执行战略来实现其欲达成之目标。* “Measures That Matter” Ernst & Young 1998* “Corporate Strategists under Fire” Fortune 27 Dec. 1982* “Why CEOs Fail” Fortune, 21 Jun. 1999 成功执行战略的能力才是关键成功执行战略的能力才是关键战略理解解释成功执行 只有能被理解的战略才可能被成功地执行 只有被清晰地描述的战略才可能被理解 平衡记分卡运用战略地图清晰地描述和沟通企业的战略来保证企业成功地执行

15、该战略设计公司层面的平衡记分卡就是根据公设计公司层面的平衡记分卡就是根据公司的战略来设计其战略地图司的战略来设计其战略地图13如何设计战略地图如何设计战略地图-财务构面财务构面战略地图的发展过程依循从上至下的顺序，从最上层的财务构面战略地图的发展过程依循从上至下的顺序，从最上层的财务构面- 成长、效率和股东价值开成长、效率和股东价值开始。始。增加股东价值营收成长策略效率提升策略开创新的营收来源增加顾客价值改善成本结构提高资产设计战略地图：财务构面 新的营收来源 提高现有顾客的获利率 降低单位成本 现有资产 增加的投资 投资回报率 创造股东价值是任何战略所追逐的目标，企业应选择一个最主要的目标作

16、为其长期成功的象征，一般可选择的指标为：- 投资回报率（ROI）- 资本运用回报率（ROCE）- 附加经济价值（EVA）- 各种类型的折现现金流量（DCF） 成长策略- 从新的市场、产品和顾客开创新的营收来源- 提升现有客户的获利水平 效率提升策略- 降低运作成本- 提高资产的利用效率14如何设计战略地图如何设计战略地图-顾客构面顾客构面根据企业提供给顾客的价值定位和目标顾客设计战略地图的顾客构面根据企业提供给顾客的价值定位和目标顾客设计战略地图的顾客构面设计战略地图：客户构面 不同的价值定位决定了不同的差异化因素，从而决定顾客构面的关键性绩效领域。 企业确定了其价值定位的同时，也确定了企业的

17、目标客户。企业应以目标客户为焦点来考核绩效产品/服务特性关系形象价格品质时间选择 品牌产品/服务特性关系形象 服务关系品牌产品/服务特性关系形象 时间性能 品牌成本领先顾客至上产品领先 竞争的差异化因素基本要求15如何设计战略地图如何设计战略地图-内部流程内部流程企业内部流程面的关键绩效领域设计必须与企业所确定的价值定位保持一致企业内部流程面的关键绩效领域设计必须与企业所确定的价值定位保持一致采取“产品领先”战略的企业必须具备领先的创新流程，才能开创具有最佳功能的新产品，并且快速地使该产品上市。其顾客管理流程可能着重于快速招揽新的顾客，以掌握其作为产品领先者所占领的市场先机。采取“顾客至上”战

18、略的企业必须具有优异的顾客管理流程，例如顾客关系管理与解决方案之发展。基于目标顾客的需求，可能仍需要促使这类企业发展创新流程，然而其着眼点是为了增进顾客的满意而开发新产品或强化服务内容采取“成本领先”战略的企业则强调作业流程的成本、品质和周期时间、卓越的供应商关系，以及供应商及配送流程的速度和效率创新流程顾客管理流程发明产品发展产品上市速度作业流程发展解决方案顾客服务顾客关系管理咨询服务 供应链管理 高效率的运作: 降低成本、提升品质、缩短作业周期 产能管理策略产品领先顾客至上成本领先策略性的实务作业符合基本要求16如何设计战略地图如何设计战略地图- 学习和成长学习和成长企业为了创造最佳的绩效

19、表现，最终必须依赖在学习与成长构面的无形资产之开发和利用企业为了创造最佳的绩效表现，最终必须依赖在学习与成长构面的无形资产之开发和利用。学习和成长构面一般包括三个主要项目。学习和成长构面一般包括三个主要项目。战略性能力战略性科技行动气候技能知识分享基础架构应用系统策略认知整合意愿激励 员工士气（满意度） 员工提案建议制度（授权） 关键职位平均在职时间 与记分卡目标的整合率 对战略的了解率 战略所需的资讯科技完备率 战略技能的完备率 最佳业务分享学习与成长构面 战略性能力：工作团队为达成企业战略所须具备的战略性技能和知识 战略性科技：为实现战略所必要的资讯系统、资料数据库、工具和网络 行动气候：

20、在战略的前提下所必须的企业文化转变、以激励、授权及整合工作团队17战略地图模板战略地图模板提高股东价值提高股东价值营收成长策略营收成长策略生产力提升策略生产力提升策略开创经销优势开创经销优势改善成本结构改善成本结构提高资产利用率提高资产利用率价格价格品质品质时间时间功能功能服务服务关系关系品牌品牌顾客价值主张顾客价值主张 “ “开创经销优势开创经销优势” ” ( (创新流程创新流程) ) “ “增加顾客价值增加顾客价值” ” ( (顾客管理流程顾客管理流程) )“ “建立作业优势建立作业优势” ”( (作业流程作业流程) )“ “成为良好的企业公民成为良好的企业公民” ”( (法令规范与环境流

21、程法令规范与环境流程) )训练有素且士气高昂的工作团队训练有素且士气高昂的工作团队策略性能力策略性能力策略性科技策略性科技行动气候行动气候提高顾客价值提高顾客价值新的营收来源顾客利润贡献单位成本资产利用率股东所享价值股东所享价值资本运用报酬率资本运用报酬率( (ROCE)ROCE)顾客争取顾客延续产品优势顾客关系作业优势产品/服务特性关系形象顾客满意财务构面财务构面顾客构面顾客构面内部流程构面内部流程构面学习与成长构面学习与成长构面18美孚美孚NAM&R实施平衡记分卡案例分析实施平衡记分卡案例分析1992年，年销售收入150亿美元的美孚石油北美行销及炼油事业体（NAM&R)的获

22、利率在行业中排名垫底，甚至连设备的维修与改良都必须依赖母公司注入5亿美元的现金；其管理体制僵化，作业效率不彰，对于外部激烈的竞争毫无招架之力。为了改变颓势，提高绩效，1992年新的管理团队发展了以顾客为核心的新战略，将组织扁平化，改组为18个市场导向的事业体，各负盈亏；把原来集中式的功能性管理单位重组为14个共享服务单位。为了协助新战略的推进，1994年开始导入平衡记分卡。美孚美孚NAM&R实施平衡记分卡的背景和其总体战略思考实施平衡记分卡的背景和其总体战略思考产品领先战略最早美孚曾以产品领先战略来建立差异化竞争优势，希望用品牌形象和产品特色来与其他竞争者区隔。然而由于竞争者也竞相采用

23、类似的做法，使得美孚无法真正做到在产品差异化上的区隔与领先。成本领先战略当时石油市场的决定性因素仍是价格和销售地点。基于该产业的特征 资本密集、原物料成本昂贵，标准化的大宗商品 美孚和其他竞争对手都倾全力于降低成本和提高效率。但所以业者都极力降低成本的结果，使得成本领先战略无法成为维持长期竞争优势的差异化战略顾客至上战略美孚寻找新的成长战略和差异化竞争优势，通过吸引特定的顾客群，即那些愿意因为更好的购买经验而付更高的价格来买更多的高品质商品的顾客，并且会在加油站附设的便利店采购其他商品。其新战略有两大重心：一是降低成本，并且提升整个价值链的效率；二是增加高价位的产品和服务的营收量。背景背景美孚

24、的总体战略思考美孚的总体战略思考19美孚美孚NAM&R实施平衡记分卡案例分析实施平衡记分卡案例分析 战略地图的财务构面战略地图的财务构面美孚美孚NAM&R的战略地图的战略地图: 财务构面财务构面提升资本运用报酬率至12%营收成长战略效率提升战略开发非油类产品的营业收入籍优良品牌形象提升顾客利润贡献度维持在业界的成本优势 非油类产品和服务的收入和毛利 与同业相比的销售量 高价商品的销售比率 与同业相比每加仑多少美分的费用支出 现金流量现有资产的最佳运用 资本运用报酬率 净毛利(与同业比) 为了摆脱获利水平在业界垫底的状况，美孚为自己设定了一个非常具有挑战性的目标：在三年内将资本运

25、用报酬率由现在的7%提高到12%。 美孚选择同时采用营收成长和效率提升两项战略来达成其最高层财务目标。 在营收成长方面，首先美孚希望以顾客导向的思维来捕捉更多的商机，通过销售非油类产品和服务来扩大营收基础。 加油站附近设便利商店来获取一般日用消费品的零售收入。 通过汽车相关的产品和服务（洗车服务、换油、局部维修、机油、润滑油、一般零件销售）来获取收入 所以“开发非油类产品的营业收入”自然成为美孚财务构面的一项关键成功因素。 在营收成长方面，除了开拓新的收入来源外，美孚必须同时通过提升现有顾客的利润贡献度来达成营收成长战略。与竞争对手相同的一般石油类产品的销售收入的增长率不得低于平均水平，否则其

26、他来源的销售收入之增长将可能会被抵销。美孚的战略设计中希望通过提高其高品质同时也是高价格商品的销售比重来与其竞争对手差异化。所以这两项内容自然成为其财务构面的关键绩效指标 由于其行业特性以及业界所有竞争对手均非常注重提高效率和降低成本，迫使其在注重营收成长时必须也同时注重其成本和资产利用率。否则来自营收方面的增长将会被所增加的成本抵销，导致无法达成其最终12%的资本运用报酬率指标。20美孚美孚NAM&R实施平衡记分卡案例分析实施平衡记分卡案例分析 战略地图的顾客构面战略地图的顾客构面美孚美孚NAM&R的战略地图的战略地图: 顾客构面顾客构面 最终顾客最终顾客道路勇士16%一般为

27、较高收入的中年男士，每年开车25,000到50,000英里，用信用卡买高级汽油，在附近的便利商店购买三明治和饮料，有时会利用洗车服务忠诚族16%中高收入的男女，对某一品牌，甚至对加油站有忠诚度，经常以现金购买高级汽油F3世代27%需求为燃料、食物、快速（Fuel, Food, and Fast)，这些力争上游的年轻人多半为25岁以下，总是来去匆忙，经常开车，从便利店购买许多零食居家族21%大多为家庭主妇，白天接送小孩，会使用在住家附近或顺路的加油站省钱族20%对品牌及加油站都没有忠诚度，很少买高级汽油，经常手头拮据价格敏感型的顾客群（省钱族）只占整个顾客群的20%对品牌和任何加油站毫无忠诚度的

28、居家族占21%其他占59%的三类顾客都有高于购买标准化商品的期望和需求经过痛苦的选择，美孚决定成为优越购买经验的提供者。将占59%的三类顾客定为其目标客户了解顾客确定目标顾客深度了解目标顾客需求能够到站立即加油在加油机处有自助式付款机，不必排队等候付款加油机处有遮雨棚，使顾客免于被雨或雪淋湿百分之百无缺货现象，特别是高级品洁净的洗手间加油站整体外观令人满意安全、明亮的加油站供应新鲜、高品质商品的附设便利商店采购可以很迅速省时靠近便利商店处有足够的停产位有简易的汽车相关服务21美孚美孚NAM&R实施平衡记分卡案例分析实施平衡记分卡案例分析 战略地图的顾客构面战略地图的顾客构面美孚美孚NA

29、M&R的战略地图的战略地图: - 最终顾客（续）最终顾客（续）服务迅速友善助人的员工奖励忠诚的顾客更多消费性产品协助经销商提升企业经营能力基本要求 干净 安全 高品质的产品 可信赖的品牌差异化的竞争因素让顾客有愉悦的消费经验让顾客有愉悦的消费经验双赢的经销关系双赢的经销关系 经销商获利成长 经销商满意度在顾客构面使用特定顾客群的市场占有率指标来跟踪目标顾客市场占有率的增长，来检验其差异化战略的结果。在这里使用整个市场占有率指标是毫无意义的。美孚的“顾客至上”战略的重要内容是“让顾客有愉悦的消费经验”。美孚因而委托一特定的外部机构，定期执行所谓“神秘顾客访查”。依据前页对目标顾客需求的深

30、度了解，制定二十三项特定指标，由该神秘顾客根据每次购买经验对二十三项指标进行打分，得出对美孚加油站的综合评价等级。 神秘客访调查评价 特定顾客群的占有率22 神秘客访调查评价 特定顾客群的占有率美孚美孚NAM&R实施平衡记分卡案例分析实施平衡记分卡案例分析 战略地图的顾客构面战略地图的顾客构面美孚美孚NAM&R的战略地图的战略地图: 顾客构面顾客构面 - 加油站加油站服务迅速友善助人的员工奖励忠诚的顾客更多消费性产品协助经销商提升企业经营能力基本要求 干净 安全 高品质的产品 可信赖的品牌差异化的竞争因素让顾客有愉悦的消费经验让顾客有愉悦的消费经验双赢的经销关系双赢的经销关系

31、经销商获利成长 经销商满意度美孚并非直接将商品销售给最终顾客，而是通过独立的加盟加油站做为零售的通路。所以要使最终顾客有愉悦的消费经验，必须依赖这些零售加油站向顾客提供优越的服务。要有愉悦的顾客，首先要让这些加油站“高兴”。因此“经销商获利成长”和“经销商满意度”指标也成为顾客构面的重要指标。23美孚美孚NAM&R实施平衡记分卡案例分析实施平衡记分卡案例分析 战略地图的内部流程构面战略地图的内部流程构面美孚美孚NAM&R的战略地图的战略地图: 内部流程构面内部流程构面 环境事故 安全事故 目标顾客的市场占有率 经销商品质评价 良品率落差 无预警的停工 新产品被接收的比率 新产品

32、的投资报酬率 新产品被接收的比率提供非油类产品及服务了解顾客市场区分业界最佳的经销商团队提升硬体设备功能改善存货管理品质良好且能按时交货提升环境品质，注意健康及安全 存货水平 无料发生率 作业成本建立经销优势增加对顾客的价值建立作业优势做社区的好邻居维持在业界的成本优势为了支持顾客构面目标的达成，在内部流程构面，美孚必须：开发新的产品和服务；由非油类营收来增加经销商的利润；提升经销商管理能力来经营加油站、汽车服务棚和便利店。同时美孚内部流程构面目标也需含盖炼油和配送的作业：降低作业成本、维持一致的品质、降低对环境、安全及健康有害的事故等24美孚美孚NAM&R实施平衡记分卡案例分析实施平

33、衡记分卡案例分析 战略地图的学习和成长构面战略地图的学习和成长构面美孚美孚NAM&R的战略地图的战略地图: 学习与成长学习与成长训练有素且士气高昂的工作团队 与企业目标一致的行动 个人成长 优越的专业能力 领导能力 整合的观念 流程改善 Y2K组织气候员工核心能力与技术科技个人记分卡员工回馈战略性技能完备率系统建置里程碑美孚界定了三项学习与成长构面的战略目标：1. 核心能力和技能 鼓励并协助员工，使其能够对整个石油精炼和行销事业有更广泛、通盘的了解 界定并发展能促使组织愿景实现所必须的核心能力与技能，以及每一项技能中不同程度内涵的差异 提升并发展管理人员的领导才能，使其能沟通阐述愿景，

34、强调并落实业务整合与团队运作的观念，并且发展员工才能2. 战略资讯的使用 从过去缺乏战略资讯的困境中突破，界定并发展为确保战略能被执行所必须依赖的策略资讯3. 全员参与及贡献 使组织的成员能对战略有清楚的认识，并创造一个让全员能被激励和授权，愿为共同愿景而努力奋战的组织气候25美孚的战略地图美孚的战略地图提升资本运用报酬率（ROCE）至12%营收成长策略效率提升策略开发非油类产品的营收来源籍优良品牌形象提升顾客利润贡献度维持在业界的成本优势现有资产的最佳利用服务迅速友善助人的员工奖励忠诚的顾客更多消费性产品协助经销商提升企业经营能力基本要求 干净 安全 高品质的产品 可信赖的品牌差异化的竞争因

35、素让顾客有愉悦的消费经验双赢的经销关系 特定顾客群的占有率 神秘客访调查评价 经销商获利成长 经销商满意度财务构面资本运用报酬率净毛利 非油类产品营收及毛利 与同业相比的销售量 高级品的销售比率 与同业相比的现金支出（美分/加仑） 现金流量顾客构面 环境事故 安全事故 目标顾客的市场占有率 经销商品质评价 良品率落差 无预警的停工 新产品被接收的比率 新产品的投资报酬率 新产品被接收的比率提供非油类产品及服务了解顾客市场区分业界最佳的经销商团队提升硬体设备功能改善存货管理品质良好且能按时交货提升环境品质，注意健康及安全 存货水平 无料发生率 作业成本建立经销优势增加对顾客的价值建立作业优势做社

36、区的好邻居内部流程维持在业界的成本优势学习成长训练有素且士气高昂的工作团队 与企业目标一致的行动 个人成长 优越的专业能力 领导能力 整合的观念 流程改善 Y2K组织气候员工核心能力与技术科技个人记分卡员工回馈战略性技能完备率系统建置里程碑26美孚的平衡记分卡美孚的平衡记分卡战略主题战略举措关键绩效指标财务构面(Financial)财务成长F1资本运用报酬率F2现有资产利用F3获利F4成本优势F5获利成长资本运用报酬率现金流量净毛利与竞争者相比较之排名单位成本(与竞争者比较)销售量成长(与竞争者比较)高级品所占销售比例非油类产品的营收与毛利顾客构面(Customer)让顾客有愉悦的消费经验C1

37、使目标顾客群有愉悦的构面经验目标市场的占有率神秘访查评量双赢的经销商关系C2建立与经销商的双赢关系经销商毛利成长经销商问卷调查内部流程构面(Internal)建立经销优势I1创新的产品与服务新产品的投资报酬率新产品被市场接受的比率安全可靠I2业界最佳经销团队I3炼油厂绩效经销商品质评鉴良品率落差非计划性的停工具竞争力的供应商I4库存管理I5成本优势存货水准缺货率活动成本(与竞争者比较)品质I6符合规格与交期零缺失订单社区的好邻居I7提升工作环境的安全卫生环境意外事件发生次数工时数学习与成长构面(learning & Growth)训练有素且士气高昂的工作团队L1利于行动的组织气候L2员

38、工核心能力与技术L3策略性资讯的获取员工满意度调查完成个人记分卡的比率()策略性员工技能策略性资讯的完备性27199098199098年美孚石油北美区行销及炼油事业体相对获利能力年美孚石油北美区行销及炼油事业体相对获利能力#1#1#1#1#4#4#6 #6 #1#1#6#6#1#1#3#3美孚在业界的排名美孚在业界的排名 #4 #4 -10-20-30-40-50-60-70-80-90-100605040302010 90 91 92 93 94 95 96 97 9856%56%42%42%34%34%23%23%(13%)(3%)(14%)(3%)(92%)新策略新策略& &am

39、p;平衡记分卡引进平衡记分卡引进美孚获利能力美孚获利能力美分美分/ /加仑加仑( (高于业界平均值的百分高于业界平均值的百分比比) )美孚获利能力美孚获利能力美分美分/ /加仑加仑( (低于业界平均值的百分低于业界平均值的百分比比) )美孚实施平衡记分卡前后业绩比较美孚实施平衡记分卡前后业绩比较28和我们的战略愿景。和我们的战略愿景。 组织愿景组织愿景战略举措脑力激荡战略举措脑力激荡 平衡记分卡平衡记分卡 及案例分析及案例分析 战略举措战略举措 脑力激荡脑力激荡 分类和绘制分类和绘制 战略地图战略地图 将战略举措将战略举措 分解到部门分解到部门 总结及总结及 下一步工作下一步工作 讨论及讨论及

40、 确定优先级确定优先级顾客至上(Customer Intimacy)产品领先 (Product Leadership)成本领先 (Cost Leadership)营运策略行业领先水平行业平均水平行业落后水平291. 请您站在公司高级管理团队成员之一的高度来思考。请您站在公司高级管理团队成员之一的高度来思考。2.2. 想法和意见产生过程。每位参加人员应思考想法和意见产生过程。每位参加人员应思考5 5至至1010分钟，分钟，然后尽可能多地写下与讨论主体相关的想法，不需要马上然后尽可能多地写下与讨论主体相关的想法，不需要马上来表述自己的观点。来表述自己的观点。 3.3. 不允许对别人的意见进行评论和

41、批评，目的是产生更多新不允许对别人的意见进行评论和批评，目的是产生更多新的有创造性的想法和意见。的有创造性的想法和意见。4.4. 不加修改地将大家的意见记录下来。不加修改地将大家的意见记录下来。5.5. 将产生想法和意见的过程与分类、过滤、筛选的过程分开。将产生想法和意见的过程与分类、过滤、筛选的过程分开。战略举措脑力激荡战略举措脑力激荡 平衡记分卡平衡记分卡 及案例分析及案例分析 战略举措战略举措 脑力激荡脑力激荡 分类和绘制分类和绘制 战略地图战略地图 将战略举措将战略举措 分解到部门分解到部门 总结及总结及 下一步工作下一步工作 讨论及讨论及 确定优先级确定优先级脑力激荡的基本规则：脑力

42、激荡的基本规则：30讨论战略举措的优先级讨论战略举措的优先级 平衡记分卡平衡记分卡 及案例分析及案例分析 战略举措战略举措 脑力激荡脑力激荡 分类和绘制分类和绘制 战略地图战略地图 将战略举措将战略举措 分解到部门分解到部门 总结及总结及 下一步工作下一步工作 讨论及讨论及 确定优先级确定优先级苏格拉底苏格拉底 ( (公元前公元前 469 399 469 399) ) 你是谁? （Who are you?) 你思考的方式是什么？（What do you do when you think?） 为什么我要做这些事? (Why am I doing this?) 你如何知道你已达成你所要达成的目标

43、? (How do you know when you have achieved what you want to ACHIEVE?)要项思维（要项思维（Critical Thinking）31讨论战略举措的优先级讨论战略举措的优先级 平衡记分卡平衡记分卡 及案例分析及案例分析 战略举措战略举措 脑力激荡脑力激荡 分类和绘制分类和绘制 战略地图战略地图 将战略举措将战略举措 分解到部门分解到部门 总结及总结及 下一步工作下一步工作 讨论及讨论及 确定优先级确定优先级要项思维（要项思维（Critical ThinkingCritical Thinking）：）：前提、假设、推论和结论前提、假设、推论和结论结构结构前提：前提：( (事实或事件事实或事件) ) 假设：假设：( (信念或预期信念或预期) ) 推论：推论：( (可从假设中得出什么结论？可从假设中得出什么结论？) ) 含义：含义：( (后果或结果后果或结果) )32