项目部管理的几个难点和重点探讨

1、项目部管理的几个难点和重点探讨开封市通达公路工程有限公司赵艳红内容提要：工程项目是是施工企业最主要的利润来源和可能引发亏损 的最主要因素。本文就自己的工作体会，项目科学化管理的几个难点 和重点。关键词：项目管理经验实现效益最大化是施工企业追求的最终目标。 工程项目是施工企 业最直接的管理对象和企业最主要的利润来源，管理不好很容易导致 亏损。对施工项目进行科学化管理是实现项目盈利的关键， 下面我结 合工作实际，谈一谈项目管理实践中一些难点和重点的管理经验。一、 项目部的组建形式是项目管理的基础项目部常见的组建形式有三种。第一种是由施工单位自己组建自己施工。这种形式和公路体制有很大关系， 多年以来

2、施工企业一般都 是在工程集团总公司统领下，集团、子公司和施工队的三级管理模式。 这种模式导致机构重叠、人员膨胀，非生产性费用支出加大；多头管 理、子公司之间各自为战，难以形成整体效应，对外难以形成统一基 调。三级管理模式决定了项目部的组建形式， 就是集体公司中标后将 施工任务分解到各个分公司，各分公司自主组建项目部，独立施工。这种模式下由于管理人员都是分公司职工，相对容易管理。第二种是由集团公司从各子公司中抽调精兵强组成一个项目部。这种模式下项目经理部全面负责施工生产、质量监控、安全保障、关 系协调及经济核算工作。项目经理部经理由集团公司竞聘选派， 对项目的全面管理负总责，项目副经理由集团和各

3、参建子公司共同选派， 协助经理开展工作并具体负责该公司分担专业工程的施工组织、指 挥；各业务部门人员由项目经理和集团人力资源部门在全集团公司范 围内择定。这种模式的好处是集团公司可以优化资源配置，做到人尽其才、物尽其用，在安全、优质、按期完工的前提下实现项目经济效 益最大化。第三种项目部组建形式是某两个子公司， 联合组建项目部。这种 模式下，以某个子公司为主，另一个子公司为辅，利益按事先约定分 配。通过资金、人员、设备的整合形成强有力的施工力量以期获得良 好效益。优点是节约成本，资源共享。缺点是不易管理。哪种模式更加优越，要客观的分析工程实际和自由实力。 组织形 式虽然只是微小变化，但在实际管

4、理中管理层次、幅度及难易程度就 完全不同。另外模式的选择与决策也是相对的， 采用何种模式要因地 制宜，充分利用模式多样化的特点，分析其是否有利于企业发展，是 否有利于市场的开拓，是否有利于效益的提高。总之要灵活机动，切 不可照抄照搬千篇一律。二、科学的管理要有完备的制度做保障科学管理要加强过程控制，即对工程项目实行前、中、后全过 程控制和管理；把管理细分到每个岗位，细化到每一个层面。完备的 管理制度是落实精细管理的保障。制度落实要严格、要持之以恒、要 公正。首先，要结合项目的实际管理情况以及公司的发展实际，制定 适应项目实际的管理制度；其次，在执行制度过程中要严格，要一视同仁，不能把制度当儿戏

5、；再次，制度的执行要持续，不能时紧时松。 三、周密布局争取良好的开端周密的布局和精心的准备能为项目奠定良好的开端。在开工前精心准备，配好项目班子选好关键的岗位人才是关 键。施工项目经理是对施工项目管理全面负责的管理者，是施工项目管理的中心，在整个施工活动中占有举足轻重的地位。 项目经理是企 业法人代表在项目上的全权委托代理人。 在企业内部，项目经理是项 目实施全过程工作的总负责人，是项目生产要素合理投入和优化组合 的组织者。对外可以作为企业法人的代表在授权范围内负责、处理各项事物。可以说项目经理是项目实施最高责任者和组织者。对于一个项目要实现项目管理的目标，就必须是以项目经理为中心的管理， 由

6、 于项目管理具有较大的责任和风险，其管理涉及人力、技术、设备、 资金、施工、验收等多方面因素和多元化关系、为更好地进行计划、 组织、指挥、协调和控制，要充成以上工作就必须有一个优秀的项目 经理，所以说选择一个优秀的项目经理极为重要， 也是建设项目实施 成败的关键，所有这一切都要求要有一个具备较高素质的项目经理。开工前技术准备是核心，要审核设计图纸，领会设计意图，及 时根据现场实际提出优化设计的建议；要围绕任务早日形成工作计 划；项目部布局要经过科学论证，临时房屋建设要防止自然灾害，水 电等工程要经过调研和精确计算以策安全； 合理调配生产要素，根据 施工要求配备物资。精细化管理，各个管理环节受控

7、有序。项目管理涉及到多方面，从要素上讲项目班子、外包队伍、技术、装备、物资、资金，每一项管理都是一篇大文章；从责任链条上讲总公司、集团公司、工程公司到项目部每一层级都有管理之责。精细化管理就是要求每一个环节每一个层次受控有序。首先是技术层面，精密管理的核心问题是加强技术管理。建立健全项目技术管理制度，对图纸审核、技术交底、技术指导、测试数据、竣工文件编制都要有严格的工作流程，复核审批机制，责任到人，并每年进行一次绩效评价。其次是外包队伍的管理，公路建设项目中存在的大量农民工队伍。他们与项目部是一种劳务分包关系，通常被称作外包队。以包工头为代表的外包队伍，与项目部形成一种事实上的劳务关系。项目部

8、使用的劳务队从类型、规模和管理上都存在着较大差异。一种是长期跟随施工单位的，这类外包队与施工单位有多个建设项目的合作，几年甚至十几年的合作关系，在长期的合作过程中形成了一种良好的信誉，具有了共担风险的相互责任，相互之间具有了一定的信任度和抗御风险的能力；第二种是临时组合的劳务队，这部分队伍人员相对复杂，相互之间很少有过合作经历，彼此之间缺乏承担风险和信任的基础。在管理上应按照"工序承包，限额发料，设备租赁，工资直发"的原则对外包队伍进行管理。一般工程，单价较低的小型项目可以全部外包，但必须预交抵押金，加强监控力度。与外包队伍要明晰责任，尤其是经济责任。外包队伍要采取招标方式

9、招募。与外包队伍要签订合同，从 用工管理上来讲，签订劳动合同是一种比较有约束力的方式。但 目前的情况来看，用工制度不规范是全社会都存在的突出问题， 在公路建设项目，与民工队签订用工合同的也为数不多在缺乏合 同约束的情况下，有些施工单位外包队伍的管理就比较随意，一 旦出现纠纷，很难依法进行处理。农民工未经岗前培训，工作适 应能力和安全防范意识较差。在目前所使用的农民工中，大多数 从农村出来就直接进入工地，项目部和包工头都未对他们进行必 要的岗前培训，农民工对工地工作不熟悉，缺乏相应的操作技能， 工作适应能力较差。同时，由于缺乏岗前的安全教育，他们对施 工安全认识不足，安全意识不强，防范能力较弱。因此要在安全 质量方面加强对外包队伍的监管，在工程量的安排上和施工条件 改善上要积极想办法。第三是抓好物资设备。购置设备要以性能可靠，技术成熟为原 则，不是越先进越好。检测设备、关键设备、大型机械设备要有本 单位训练有素的操作人员管理。第四是控制好物资采购。强化制约机制，统一市场招标采购， 统一审核结算，统一转账付款，分开费用承担控制。对消耗储备， 要逐日登记建立台账，坚持比价采购，准确计