职业经理人管理技能专项训练-从优秀专才走向管理者

1、职业经理人管理技能专项训练从优秀专才走向管理者职业经理人管理技能专项训练从优秀专才走向管理者培训要点 企业发展需求与职业经理人的作用 技术型人才与管理型人才的特质分析 胜任力素质模型与能力管理 人才甄选体系与面试技巧 团队合作与下属能力管理要点 有针对性的人才培育手段和要求 职业经理人的职业生涯管理要点企业发展需求万职业经理人的作用管理能力诊断非人力资源管理人员的常见误区过于偏重固定工资激励方案缺乏对员工特性的考察个人绩效与团队贡献（责权利）没有明确区分职位提升没有得到正确使用太多或太少的信息披露注重短期激励，缺乏长期激励重物质激励，轻精神激励企业发展的现状与期望I员工的态度/技熊/行为现状企

2、业发展需求与人才储备的差距全员增长带来的招聘、培训、薪资等方面的压力企业发展与合格管理人员增长需求的差距企业发展平台期（下落期）的优秀人才保护措施绩效管理、晋升等人力资源管理体系的配套方案企业文化对人才选育用留体系的善循环与恶循环专业人才和管理人员的特质区别专业人才管理人员着胆 能 才 面打既管人又管T大都分时同龙左专独领域火部分林间花左文番相管理稹灵生人的文议咨询.指导他人讦的效据W:配或方法讦价他人的耙现预则，分明".控制灾太S工蠢现重J成本妾求具各自度的分析能力共各离友的口头表达能力决定揉作方注醋导忠抨陵用方生寻求更多的数据根据不史会的信息做出决算管理人员专业人才可 嗫拉重过程

3、连$结任注重细节逢直大局以个人为主以团队为i£ 城 方 式收敛将雄发散思维笄加法(2 + 3 = 5;H乘法(2x3 = 6)量化.蜡标朝念,理念苴经能.讲规律工逢多堂.不购一博对孽r以冬,工为俵传）艺术（只可悬白,不可言传J人 除 文方 式弊里即（不是好人M乏坏AJ黑中直&，好人坏人各立舍板与消极面，对卡不对人对¥呆”对人E单匏世故注重技术,技能泣重人5人久间的头条职业经理人四大素质要项讨论：管理者的告白a）我是一个很受欢迎的领导，我的下属很喜欢我，这点令我很满意。可是, 他们总是把我下达的指令不当回事。这是为什么？b）我总是很忙。大部分的工作都是我自己做的，交给

4、下属做总让我不放心， 我觉得自己做可以做得更好。c）在工作上，我总觉得下属对我当面一套背后一套。d）我做管理的原则就是“黑锅下属背，奖励我来领”，下属难受也没办法， 我也是这样过来的呀。e）对于下属在工作过程中出现的问题，我不知道该怎么办才好，说了伤感情, 不说又不行。真是不容易！f）对于下属，我总是要求他们按我的想法去做，做不好就杀一儆百。可是， 这样做很多时候还是不能让下属工作效率提高，反而越来越恨我，老和我 作对。g）我总是先答应下属的条件，当他工作完成了，再以“公司也困难”之类的 说法和他讲价，的确也为公司省了不少，可问题是越往后越难，他们越来 越不合作。h）不要老跟我讲什么辅导啊激励

5、啊，给员工钱就是最好的激励，他们自然会 卖命，其他都是假的！角色转变失败的主要因素只意识到工作内容上的改变，而没有意识到为人处事上亦应有所改变，仍 保持专业人员的做事风格。以过程为主一只注重工作过程的感受而忽视整体时效，不愿从控制环节上 找失败原因而指责他人。不习惯授权一喜欢亲力亲为，对他人不抱信任。自我意识过强一从业务上非常自信，觉得他人提意见就是对自己专业能力 的挑战因而不快。技术上的自我保护一担心下属在技术上超过自己，因而下意识里要控制住 技术或资源上的优势。处事风格单纯一人际关系方式简单，缺乏针对性和变通。人力资源管理的发展方向人力资源部门业务性质的变化人力资源业务的专业化、复杂化、分

6、工化人力资源部门的角色由“勤务员”向“指导员”转化成本中心向利润中心的转化，从只为降低人力成本，转变成为企业、员 工和顾客创造价值业务部门负责人的责任一体化既是“指挥员”，又是“政委”你对员工负责，员工也对你负责人力资源专业人士为你提供专业支持职业经理人核心领与力人才甄选：把好入门关/ “识人术”人才培育：你不理“才”，“才”不理你绩效面谈与非考核性的绩效面谈生活交流面谈（个性指导面谈）员工纠纷面谈职业生涯规划面谈晋升面谈离职面谈讨论：思维的工具人本管理对人性的了解和洞察，是追求卓越的管理成效的一大基础和前提条件。管理不可违背人性，否则其效果会大打折扣，甚至归于无效，流于空谈。人力资源管理的最

7、重要的职能，是关注于为企业创造 80唠1润的那20%勺人, 其主要服务对象即中层管理人员及有潜力的核心员工（专业技术人员）。人力资源管理更为重要的是对“人”的理解。核心概念：管理不可违背人性。人才甄选体系万面试技巧员工素质模型与人才甄选招聘甄选各阶段的设置要点业务经理面试时的注意事项面试官的职业规范与甄选技巧管理能力诊断素质冰山模型案例：销售员的选拔素质冰山理论职位描述与职位说明书工作职务及业务级别工作地点及条件工作任务及岗位职责主要业绩指标基本资质特殊技能和素质要求直接上级企业人才勃选的前提求职者为什么要加入你这家公司？你能用什么说服求职者加入你的公司？面试官（招聘经理/业务经理）的个人色彩

8、？人力资源管理之招聘体系从企业文化背景着想从组织发展需要着眼从测评手段着手-笔试与面试招聘勃选各阶段的设置要点简历：“百里挑一原则” /业务部门主筛/HRB筛笔试：与书面能力相关岗位/淘汰优先/专业+心理面前：明确素质要项/简历审阅/提问准备一面：淘汰优先/结构化面试/业务能力优先二面：选拔优先/半结构化/评价中心/情商优先终面：“三选一” /单面/确定待遇/明确上岗时间面后：后备人选/专业领域的长期效应斯选的过程与要求人力资源企划（Manpower）根据企业发展状况做出需求和供给的预测对预测的人力缺乏或过剩做出相应的行动抉择用最低成本获得合格人员以满足公司的人力需求甄选的基础定义（Requi

9、rements）工作职位描述（职位说明书/职位价值分析）关键素质要项（岗位素质模型/胜任力模型）对应聘者的测试（同时也是被应聘者测试）面试（应聘者好的表达方式会影响面试判断）笔试（可作为淘汰机制而非选拔机制）对应聘者的评估提供良好机会以显示应聘者符合企业要求的程度判断其表达内容的真实性程度，不必过于理想化面试官经验的积累非常重要招聘环节中一线业务经理的作用直接作用：通过简历筛选以甄别满足职位需求的应聘者通过面试以评估应聘者的专业能力和岗位匹配度通过招聘面谈以获得与业务相关的市场信息间接作用：通过面试后的评估及讨论以明确岗位胜任力模型通过带领下属参与面试以培养下属领导力通过自身职业形象以获得应聘

10、者的认同，建立企业良好的社会形象和专业形象简历审阅勃别要点（示例，简历样本请参见附件一）请仔细阅读简历，并列出提问要点:个人简历的评估要点工作的上进性：仔细分析求职者在工作上的进步情形如何？合乎逻辑吗？否则，能解释清楚吗？文字错误：文字（尤其是关键数字、时间）错误意味着对细节的把握上存 在问题，或潜藏问题。过多强调：过于强调某些方面的参与或兴趣，可能意味着其他方面经验不 足或另有隐情。关键空白：对日期、时间等关键信息的遗漏可能意味着重大的隐情，或想 掩盖某些不利因素。经历空档：学习或工作经验的不连贯意义重大。跳梢频繁：同一类工作时间过短，或同类工作短期内多次跳梢，说明职业 目标不清或个性问题。

11、语言规范：用词“强硬”还是“和善”从侧面能反映出个性特点，可评估 出是重负责还是重参与等。信息顺序：信息排列是有序还是无序？在明显有序的考虑下，排列在前的 往往是其看重的要点。教育程度：要注意应聘者的教育或受训程度会严重影响到其入职后的处理 问题方式及稳定程度，过高或过低都将对整个组织的平衡发展不利。面试官在面试前的准备工作有针对性地阅读职位说明书或素质词典，对岗位要求做出整理并归纳出几项评估要点。浏览应聘材料的外观和行文方式。注意材料中的空白内容或省略的内容。特别注意与其所应聘职位或行业相关的工作经历。思考被面试者工作变动的频率和可能的原因。注意工作经历中时间上的间断、重叠或含糊之处。审视教

12、育背景及后续培训与其工作经历的相关性。注意其对薪酬或其他福利（个人发展）的要求。结构化面试与非结构化面试非结构化面试的内容大都根据面试官的兴趣和感觉随意变化，面试官通常凭前几分钟的印象就做出用人决策。结构化面试要提前准备好须问的问题和各种可能的答案，提问的问题是经过精心设计的。结构化面试的目的明确：根据工作的职责和工作绩效的要求进行提问并判断。结构化面试目标集中，在面试过程中根据少量的可观察维度对应征者进行 量化的等级评估。结构化面试对同一岗位的提问内容自始至终保持一致，具有可比性。结构化面试的评估根据具体的标准做出判断，记录可以为未来的工作信息作为支持。面试勃选与评估标准-销售员（例）面试要

13、素权重4寮要点评分标准#1其 »»圾差稍差一般良好出色有效海遇能力25%由言语表达清端冻畅.有条理,能相极演希o能有效传递缴织的存息©应变能力25%o在压力状况下.思维反应融捷0精楮整定。考虐问题周到人陈关系处理靛力20%0理解期织中的权属关系（包括权限、展从，纪律事竟旗）0人际合作主动，能事多地从积极面理解他人0处理人际关系时原则性和灵活性相结合讳划组织例调靛力15%。依据目标浪见未来的要求、机会和不利因素，并做出计划0根据现实常要和长远效果作适当选择。合理制配安置人、财、物等有关资源举止仪表15%0 打扮得你。言行举止符合一殿的育务礼节口无多余的动作©

14、;练毋m100%结构化面试记录表（示例）企业招聘通常的关注要项教育和培训一般资质水平特殊专业资质与工作相关的培训知识和经验与工作相关的知识和经验一般经验（通用经验）专业经验（特殊技术）特殊才能该项工作所需的特殊才能素质与能力基本能力（沟通力、客服能力、合作能力等）管理能力（领导力、影响力、决策力等）人际关系处理能力（职场应对能力）个性个人特性（开放性、主动性、灵活性等）心理素质（智力、注意力、观察力、情绪弹性等）解决问题能力（逻辑力、分析力、创新力等）特别考虑因素人脉资源、夜班、出差、身心压力条件等情景模拟练习：面试官做得如何?面试官面试时应注意的职业规范服饰：着正装/面容整洁/无过多饰品开场

15、白：起立迎接/ 伸手示意入座/暖场问候座姿：端正/不要频繁颤动手脚/上身略前倾身体语言：避免过多的小动作/ 不要玩弄小物件目光：不东张西望/ 专注但不盯视用餐：避免有异味的食品/ 不能喝酒场所：公开场所进行/封闭房间内不可锁门送离：感谢语/ 起立告别 /目光送离业务经理面试时的注意事项事先对职位需求和判读要点有明确了解尽可能花几分钟细读简历并勾画出关键点面试前期尽量多采用结构化、半结构化方式尽量多采用行为面试法，多采用开放式问题适时进行追问，通过细节的描述以了解其真实经验保持平和态度，尽可能不表现出过分的赞同或反对保持微笑是获得应聘者真实信息的最佳策略及时给出评判或进行定性讨论面试后的评估分析

16、要点面试时迟到后解释的原因和解释的方式。表示不看重待遇但多次提及。（ 初试时 ） 花过多的时间询问提拔或休假等问题。对以前或现在的雇主说坏话。评价其他应聘者或应聘企业时缺点多于优点。所应聘公司或业务了解不多但故作精通。对向证明人询问时更改或找理由回绝。主动表示愿意大幅减少工资或岗位责任。无原则地泄漏前雇主的信息（机密）以表现自己。倾向于录用的人选准时参加面试，穿着得体，有礼貌，不卑不亢说话热情但不轻率和轻浮，自信但适度，开放但节制明确表现出努力证明过去相应的经验和知识对应聘的职位或业务确有帮助感兴趣的问题较为合理，尤其是对今后业务关注有一定造诣的兴趣爱好，尤其是与本职业直接相关对以前雇主都很忠

17、诚，辞职的解释都有适当理由乐意提供证明人和有效的联系方式需要慎重考虑的人选对公司接待员或秘书自大无礼迟到，并且不断抱怨客观原因对应聘公司及职位毫无了解，甚至不感兴趣 拿不出确实的工作成绩，却反复强调自己会很努力 很在乎工作地点或加班出差等，而新的情况反差大 接受了薪酬等条件，又再要求加薪或增加其他待遇 要求条件过高过多，过于强调个人期待 当着面试官数落现任或前任雇主和同事的不是 提不出实在的证明人，或勉强提出却声明其他困难企业人才培育体系的构建与发展方向人才培育与下属能力管理要点有针对性的人才培育手段和要求绩效考核与员工能力管理管理人员的考核性与非考核性面谈技巧成熟的职业观与个人职业素养专项训

18、练讨论：思维的工具讨论：能力与绩效管理者失败的根源过于看重个人专业发展而忽视管理技能的提升缺乏必要的现代企业人力资源管理理念缺乏计划/组织/指导/控制团队进度和成员的意识缺乏管理者的特质个性方面的缺陷（生活背景/心理素质/态度）职业素质方面的缺陷（管理意识/员工激励观念）职业能力方面的缺陷（有效沟通技巧/授权/会议技巧） 缺乏合理的个人职业生涯规划如何理解：企业文化与核心竞争力？员工的收入在不断提高，但与此同时，几乎人人都认为不满足，那么满足 的标准是什么？现实中，自利是人的本性。一方面员工认为自己是打工的，另一方面企业 不断教育员工要做企业的主人，那么，我们如何才能既尊重个人自身利益， 又兼

19、顾企业利益最大化并保持持久性？激励的本质是自我的行为驱动力。我们如何改变“刺激=激励”的典型行为主义模式转而自我驱动？对大多数人来说工作只是谋生，过程中又充满了无奈。工作能成为“大多 数人”的事业和人生吗？-员工培育与组织职业生涯规划的二八法则故事：动物选美企业人才培养的意义及本质人才培养是一个有计划的、连续的系统过程。使员工达到企业组织及岗位的要求，并使其技能得以提高及完善。使企业组织的人力资源达到发展的要求，为实行一系列中长期战略打下 必备的基础。人才培养的本质是学习。人才培养的终极目标是实现员工个人发展与组织 发展的双赢。人才培养是为满足管理者的需要和工作任务的需要 ，不是单纯为满足员工

20、 需要！培训管理体系的三面一体OJT （工作现场训练体系） （ON JOB TRAINING）OFF-JT （脱产训练体系）新进员工训练体系海外培训体系国际化人才培育体系进修教育管理技能训练体系 .基层主管 .中层主管 .高层主管职能训练体系业务人员采购人员 营销人员.生产人员 研发人员.行政人员 账务人员.秘书助理IT应用训练体系质量管理pSD自我发展体系训练体系内部师资培训体系训练体系外派训练:国内/国外部门内部自设训练人才培养的类型-案例讨论培训的类型-发展培训发展培训是较复杂的培训，它需要范围更宽的、更具策略性的培训方法。 发展培训面对的是抽象概念，而不是技能培训及绩效培训中具体的细节

21、信 息。发展培训常常关注于这样的问题：我怎样才能使自己以及与其他人在一起工作时更有效率 ？我如何才能克服性格上的缺陷？我如何才能与不喜欢的人或不敬佩的人一起高效工作 ？发展培训要面对有关职业、事业和生活的高度个人化的问题，如个人职业 生涯规划。在领导能力开发项目中常会出现这种类型的培训，一般由外部 的专业人员来进行。人才培养的类型-案例讨论培训的类型-技能培训技能培训面对的是精确的、确定的技能。技能培训可能是一个非常短的临时的培训，也可能仅是一次或者两次会议技能培训的主要目的是要提高学员的具体技能和知识。它包括：改善当前的技能水平及工作中的缺陷学习新的技能并给予应用这些技能的机会给获得的技能水

22、平以反馈不同类型企业培训管理体系案例 （请参见附件）各阶层人员能力开发的重点示例阶层区分能力开发重点策略层成*决策能力.短管与组轨能力，规划能力F 全球化能力.环境因应能力中层 管理基层管理管理决策能力、协弱能力.强算及篇本控制能力、 创迫与改卷能力、部属培育能力业务决策能力、工作分配能力、督导能力、 工隹教导能力基层人员技术能力,执行能力、A我管理能力企业管理者角度的人力资源管理技巧组织的人力资源企划与员工职业生涯发展案例与讨论：我的美好人生？个人职业生涯规划的步骤如何挖掘员工的潜力人才激励模式与留人策略职业经理人的职业生涯管理要点职业生涯规划的概念组织的职业生涯设计与管理人力资源企划/员工职业生涯管理个人的职业生涯规划与发展职业生涯发展理念：成熟的职业观/自我认知行为：职场应对技能/职业素质案例与讨论：我的美好人生?运用swot析法对职业机会进行评估swot析法就是对自己个人的特点进行分析，对各种