股权激励形式,方式,如何实施及其规划设计

1、学习股权投资知识请上知投网 薪酬有三件事：第一，实际绩效提高 ；第二，员工感受提高；第三，放大员工的未来价值。股权激励是放大 价值最有效的说法。股权激励有利于企业与员工成为利益共同体，让员工相信对企业有利的一定对自己有利。股权激励有两个方向，一个是与奖励相关，二是与福利相关。股权激励有多种形式，各类企业适宜采取的 形式也不同。在此，对股权激励的基本知识进行梳理与介绍。一、股权激励十种形式简介1、股票期权含义：在一个特定的时间内，使用特定的价格，购买公司股份的计划。特点：购买的权利，股票期权是使用最广的股权激励计划。2、绩效股份计划含义：一种根据事先确定的内部或者外部绩效目标的达成情况而授予的股

2、票授予计划。必须在一定时期内 （三至五年）达到这些目标，激励计划的接受者才有资格获得这些股票。特点：将绩效目标和股票价格分红有机结合。3、限制性股票奖励含义：限制性股票奖励是雇主授予雇员的股票奖励，但员工所持有股票的权力受到一定的限制并且存在丧 失的风险。特点：一是有时间限制，一定程度上有利于留住员工。限制包括服务期或者雇佣关系维持时间的限制，在 限制消失之前，员工不能将股票进行抵押、出售或者转移。然而，员工可以在受限期间获得股息和投票权。 一旦限制消失，员工会获得所有的非受限的股份，同时可以将其进行抵押、出售或者转移。员工如果没有 遵守这些限制性要求，就会失去相应的股份。二是与限制性股票单位

3、相比，属于先给股票。4、限制性股票单位含义：股票单位是在授予时发行潜在股票的协议，在员工达到授予计划的要求时才可能会有实际上的股票 授予。特点：未来一定时间内可以购买的约定。未来三年再给你股票。5、加速绩效限制性股票激励计划含义：与传统基于时间授予的限制性股票奖励相伴而生的是基于绩效授予的方式，通常被称为“加速绩效限制性股票激励计划”。 在这种类型的计划中，时间限制可以延伸到更长的10年而不是3年，以提升保留人才的功能。特点：更长的时间，强化了提前确定的绩效标准限制的激励特征。6、股票增值权含义：股票增值权是一种长期激励工具，通过股票增值权计划，公司授予其高管一种获得预期股份未来增值等额的奖励

4、的权利。特点：不必购买或者增发股票，可以从公司股票增值中获取利益。7、影子股票含义：公司授予高管的一种基于公司股份登记价值、公允市场价值或者公式价值等增值安排。特点：不实际拥有公司股票，一般也没有投票权利，但是有资格接受分红或者其他等价物。8、绩效单位计划PUP含义：指员工在获得相应的绩效单位之前必须在特定的时间内（一般3-5年）达到事先确定的外部或者内部绩效目标的一种激励计划。特点：绩效单位的价值和股票价格没有什么关联，奖励都是以现金的方式支付。9、员工股票购买计划含义：员工通过在特定的时间阶段委托公司进行薪酬扣除以购买公司股份。员工股票购买计划允许员工以 折扣价购买公司股票，通常通过工资抵

5、扣的方式购买。特点：福利计划，使员工能够分享组织的绩效成就。10、员工股票所有权计划含义：员工股票所有权计划是一种限制性固定缴费计划，该计划能够使参与者从组织退休或者离职时获得 累积的公司股份。在公司股票所有权计划中，雇主每年都会缴纳固定的费用，费用累积成为员工的福利， 但是这种福利额度事先无法确定。特点：在离职后继续持有公司股份而不是将其出售。二、股权激励形式的分类与比较1、激励手段的四种分类方法：2、主要股权激励形式对比 诚然，股权激励是非常重要的一种长期激励手段，但是若采取了不合适的方法，也会带来无尽的烦恼。企 业在实施股权激励时，应该明确实行激励计划的目的，透彻分析企业内外部的情况，从

6、而选择最佳的激励 方式。股权激励如何实施？股权激励是大好事，但是，很容易好事办成坏事。企业到底怎么做股权激励？2015年6月3日星期三下午，由新三板行业研究专家、广东省沃土企业成长研究院秘书长、广东中科招商副总裁朱为绎先生组织的“沃 土新三板做市交流群”第一次线上专题讨论一一新三板(拟)挂牌企业股权激励计划圆满结束。本次讨论荣幸地邀请了骏汇股份董事长谢晋斌先生、伯朗特股份董事长尹荣造先生、以及达美盛股份董秘兰斌先生，三位嘉宾分别以自身企业发展实践和经验，给参与讨论的30多家新三板挂牌企业分享如何通过股权激励计划带动企业整体向上发展。一、以奋斗者为本的价值理念华为有个基本理念，以奋斗者为本。尤其

7、是对创业期、成长期的企业来说，所有的股东和核心员工都是在 投入的阶段，还没到享受的时候。成为公司的股东意味着要奋斗、投入、承担更大的责任和风险。这套理 念一定要给激励对象沟通到。如果是本着“打土豪、分田地”的心态来做股权激励，公司的文化风气就会 变，内部各种博弈的心态就会出现，未来就一定会出事。二、前提是保持公司控制权的稳定性股东结构比股权结构更重要。企业在创立时，一定要找到自己的合伙人。如果企业家真的特别能干，天纵 英才，人中龙凤，是不需要合伙人的，自己一个人带领一群追随者就可以把企业做起来。中国有一些这样 的企业家。但是，大部分人都不具备这样的能力，这样就需要找到自己的合伙人，找到你的事业

8、伙伴。在 设立股东结构和股权结构时，需要考虑清楚。举个例子，马云在产业和战略上是大师，但在资本市场上早 年是空白，直到找到了蔡崇信，阿里获得飞跃性的发展。所以企业在搭建自己股东结构时，要先评估一下 自己。如果自己没有这个能力，那就一定要找到自己的合作伙伴和事业合伙人。如果有这个能力，就只需 要带领自己的追随者往前冲。如果你要带领追随者往前冲，那就要保证企业控制权的稳定。如果控制权不 稳定，将来一定会出很多事。伯朗特董事长尹荣造：我一直以来我上新三板就三个目的：第一个目的规范企业的治理结构，第二、合法合规经营；第三、工者有其股，学习华为任正非，所以我在 2014年1月挂牌以后就开始启动员工的股权

9、激励。我是分三步走的，第 一步给全场所有的员工做调研，“你想不想买伯朗特的股票，你为什么买伯朗特的股票，你有多大的能力买伯朗特的股票。”在做第二次调研的时候我就确定了三个价格，第一个是2块钱一股，0+3没有锁定期，分三年减持；第二个是1.8元一股2+3锁定两年，分三年减持；第三个是1元一股，5+3锁定五年，分三年 减持。从第一次报名的时候我们有 110多个员工报名，第二次就变成 60几个员工报名。在第三次给员工选 的时候，直接给一个方案(5+3)给员工选，最终敲定 57个员工。所以在整个股权激励里面，我更加倾向时 间比较长，当时我们最后选定 1块钱一股，5+3锁定。所以更倾向时间比较长，毕竟新

10、三板企业的发展都 要一个比较长的时间去发展。当然，在最后我们因为在低于净资产的发行，在股转中心登记的时候，要求我们做一个股份支付， 最后以1.46元的净资产作为公允价值。 刚在朱总也说到，在给员工做股权激励的时 候，要给员工解释这个属于工资和奖金的一部分，是要交个人所得税的，公司会代扣代缴的。三、基于“二八原则”确定激励对象老员工、新员工、未来拟引进的人才，三者应该如何考虑；高管、中层、基层员工，三者的比例应该如何搭配。这些问题都要在考虑“激励的范围”时加以注意。一个基本的原则是，要基于战略发展需要和“二八 原则”确定激励对象。达美盛董秘兰斌：因为参与了自己的企业和其他的企业的股权激励方案的建

11、议设计。第一个问题挂牌企业为什么需要股权激 励，刚朱总也讲了，但是我觉得要强调的是，新三板挂牌企业都是创新型企业，是还在创业路上的企业， 而不是创业成功的企业，它肯定是需要有更多的人来帮，包括企业内、外部的，所以企业内部的话，激发 员工的创造力是需要股权激励的，所以这个是不可否认的。第二点的话，挂牌企业在什么时间节点实施股权激励，我觉得都挂牌前后都可以做的，至于朱总刚刚建议 做市后最好不要做，这个主要考虑到税负的问题。但是从企业的角度来说，我觉得企业觉得需要做就是应 该的时间节点，关键企业为什么做股权激励，这是企业需要思考的，股权激励的方法和计划是其次的，关 键是企业需要股权激励怎样激发员工的

12、创造性。第三个怎么去设计股权激励的方案，我觉得股权激励有三种方法：业绩股票、期权和限制性股票，我觉得 限制性股票相当于一种区域覆盖，有点像区域轰炸，比如说尹总的伯朗特就是一种限制性股票，是区域覆 盖的范围。而业绩股票和期权就相当于定点轰炸，定点轰炸的话更讲究的是我为什么要激励这几个人和这 个团队，这两方案是需要去考虑的。那么这两个方案关键是要看企业的需求，我觉得前期可以像伯朗特那样做限制性股票，因为你要做区域性的覆盖，覆盖范围建议做15%-30炕间，当然现在有很多企业在做全员激励，全员的激励也是一种方式。当你区域覆盖做好了就要做一些定点轰炸。比如说您招聘了一个销售 总监，那这个销售总监就要考虑

13、业绩型股票，他的销售额达到一定量，年底就可以考虑给他和他的团队一定的股票的奖励；如果我招了个技术的大牛，比如说首席架构师，咱们可能就给他做一个一个期权，期权的话前提是股票已经做市了，股票有一个连续的价格，这个价格是大家可以看到的公允价格。所以我觉得期权一定是做市后的，这是做市后股权激励需要考虑的一点，我觉得期权是企业做市后一个比较好的方案。然后争取每年应该拿出股份的 2%就是我增发2%勺股份来做股权激励，为什么这么说呢 ？因为公司持续不 断的新人进来，需要通过新人的水，把公司一滩较为死的水，把活水引过来，活水进来时需要空间的，这样的话，每年拿出2%空间给活水，这是对企业人才来说是非常重要的，对

14、于企业来说是需要考虑每年拿出 增发2%勺股份做股权激励。最后一个问题是挂牌企业在股权激励设计中应考虑那些税务和会计的问题，我就拿达美盛为例子，达美盛 跟骏汇股份不太一样，我们是挂牌后做股权激励的，挂牌前肯定是以持股平台做股权激励为最好的方案， 但是不管采取哪种持股方式，都建议一定要有限制股票的。就像伯朗特尹总说的一样，对股票的取得时需 要一定的时间期限，期限在 35年之间，在这个期限中有一些简单的业绩对赌，所谓的业绩对赌就是公司 业绩，比如公司的业绩到一个什么样的情况才能支付这个股份的。我们公司的话，是直接持股，没有做持 股平台，做的是限制性股票。四、基于外部竞争性确定激励水平 既然要做股权激

15、励，就要把人才吸引过来。对于一个人才来说，你给他两倍的工资，他可以为你创造三倍 的价值。对于人才、公司都是共赢的。人才一定要用质不用量。所以，做出来的股权激励方案对外要有竞 争性。如果公司股权激励做得好，就相当于在行业内举起了一面大旗，行业内的人才就会循声而来。所有 事业的成功，最终都是基于对于人才的吸引。公司需要拿出多少股份来进行股权激励，需要创始股东考虑清楚。有一家企业，2008年准备上市。这个公司的9个核心高管，平均年薪在 100万左右。当时这些高管的心理预期，是通过股权激励可以拿到1个亿左右，平均下来每年可以拿到 1000万。但是最后老板拿出来的股权比例，核算下来每年只能给每人 100

16、万,每个高管平均能拿到的总数是 1000万。也就是说，高管的预期和老板的预期相差10倍。这个股权激励方案推出后，9个高管走了 4个。此时正是IPO报材料的时候，也就意味着拟上市公司的核心高管层发生重 大变化，变动人数超过 1/3。这个企业3年内都不能报材料，错过了上市的最佳时间窗口。这就是股权水 平没有达到高管预期所造成的后果。五、基于内部公平性分配股权比例每个人分多少股权，这同样是一个需要解决的大问题“不患寡而患不公”。否则，不做股权激励还好，做完后反倒把人做跑了，这种情况在现实中很常见。公司各个部门，包括人力、财务、行政、生产、研发、销售，各部门之间是会进行比较的。凭什么你比我多一点，你比

17、我多了1万股，是不是因为你在老板心中比我更重要？如果无法说明合理原因，员工之间、员工和企业之间就会出现矛盾，造成人员离职。因此，在 分配股权时，要有一个客观公平的依据，这个客观的依据，通常包括三个维度，一个是历史贡献，一个是 岗位价值，再有一个是未来对公司战略实现的重要性。要将过去、现在、未来三者结合起来去考虑。内部 要建立一套打分体系，这样股权就可以分配的比较公平。骏汇股份董事长谢晋斌：为什么要做股权激励？我想没有应该任何疑虑的。像朱总刚说的，如果不做股权激励，董监高大量离职，而 且还影响到投资人的决策。因此现在还未启动股权激励的企业应该是少之又少的，这类不做股权激励的老 板最终会被新三板淘

18、汰。我们当时的思路想法是，在股改后挂牌前成立员工持股公司，也就是在引入创投 和增发前，用净值产的1.1倍的比例做一个价格，因为当时考虑审计那边不符的话，就有可能会出现股份 支付的问题，所以当时就限定 1.1倍。我们也是间接持股的，我觉得在挂牌前做市前以间接持股为主，因 为这时没有公允价值，你跟员工谈员工持股，员工未必很感激，甚至提出质疑，员工也不一定会参与，可 能会把本来是件好事最后变成一件坏事，变成“提着猪头找不到庙门”的感觉，因此，这是当时很多企业 面临的一个问题，因此我觉得，直接持股放在做市后，这时有了公允价值，员工也更有动力。而间接持股还是最好放在挂牌前做市前。原始大股东可以先建立，然

19、后逐渐在任何时间节点都可以给后续 新进的员工做一个股权激励，甚至可以说是股权激励的过度，毕竟间接持股进入和退出是有很多限制的， 我觉得最终还是以直接持股做激励，这样对员工应该是更有吸引力的，而且是员工最看重的，我们做的时 候，我们人数比较多，中层相对条件放得比较宽，我觉得这也是检验员工忠诚度，和员工未来23年的打算有很大关系，你可以借着这个时机、节点作为一个忠诚度的检验和识别，我觉得对企业和原始股东和大 股东有很好的一个意义的。做市以后主要涉及一个股份支付，我们现在的想法是小步多次，比如上半年一次，下半年一次，根据业绩的情况，我觉得直接持股的激励这部分应该在间接持股（员工持股平台）里面挑选出董

20、监高，这种双重的激励既有长期的。关于限制的话，我思路和想法，是不适合限制的太严，目前新三板的市盈率和收益远远没有主板的退出大 的，所以，限制的太严的话，股权激励就没有激励的作用了，而且变成了长期饭票，这样就失去了意义， 所以我觉得还是应该限制最低，就按照董监高每年25%退出，离职半年可以卖出。因为这个是小步快跑，比较符合新三板的企业成长的特性和股票发行特点，所以一年做上两次，上半年下半年各一次，这样每年持续的去做，我觉得应该是更长期的激励。至于股份支付涉及的影响，我想应该是控制一个总的比例，例 如说今年利润预期是多少？今年我能承受的股份支付是多少 ？影响是否是合理的？比如上半年股份支付时预 期

21、利润的5%卜半年如果好，可以在做个 5%或超过5%如果不好，下半年不做，或者低于5%也就是就是控制在年利润的10%以内还是可以支撑的，而且不会对股价和市盈率有太大的影响。另外，我觉得我们新三板的企业规模和体量都比较小，所以不太适合像主板ipo做得那么复杂，最后一成功上市大家全部都退出，应该还是作为一种长期的激励，一种制度化的激励，甚至带有半福利半激励的状 态，因为完全否定股权的福利我觉得还是不太适合新三板，毕竟我们的股价和市盈率都是有限的，员工的 收益也是有限的，最好的办法还是让员工尽快的看到收益，体会到收益，那么员工对日常的奖金和工资就 会看得淡一些，而且还可以大幅度的提高工作积极性。我的总

22、体的感觉至少有一半是起到作用，可以说积极性大幅度改观，责任心大幅度的增强，可以说那20%或30%是非常强，很快就可以进入核心团队，可以进入董监高经得住考验，这部分是很好的人才识别过程。我觉得我们新三板股权激励制度不能完全照搬主板，一定要有自己的创新和有自己的可持续性。六、基于战略导向性设置业绩指标股权激励不是福利计划，要以战略为导向，设置适当的业绩考核指标。在股权激励的方案设计中，股权激 励的正确逻辑是：通过明确的战略目标分解、业绩指标分解、岗位职能厘清及岗位价值判断、业绩考核， 从而打通“战略-股权激励-业绩考核”整个链条，使股权激励成为推动战略落地的重要手段，实现公司 价值的最大化。广东中

23、科招商副总裁朱为绎：我觉得股权激励肯定是需要的，最近我看了一些公告，有一些董监高离职了，这是跟股权激励是有关的。我觉得股权激励是一定需要的，这个共识是已经达成了，而且如果没有股权激励的公司，我们在投资方面 是非常谨慎的，这是第一个观点。第二个观点，至于什么时候做股权激励做，我觉得挂牌前和挂牌后都可 以做，但做市之后就尽量不要做股权激励了，因为股权支付费用非常大，影响当期净利润，如果公司控制 在一定比例还是可以做的，股权激励是可以一直坚持做的事情。第三个观点，那么如何设置股权激励方案 呢？我觉得这个涉及很多方面。股权激励本身种类很多，股票期权（直接持有股票）、限制性股票、员工持股计划、虚拟股权等

24、；组织形式有很多种，比如说合伙企业的形式、有限责任公司的形式、直接持股的形式， 但各有利弊。第四个的话，股权激励的过程中会涉及很多会计和税务的问题。首先是，在做股权激励的过 程中要确认一个管理费用的问题，这样会影响利润，所以在做股权激励的时候，应当考虑对利润的影响。还有一点是要跟员工说清楚，股权激励是要计入公司的奖金的，是需要扣除个人所得税的，因此在合同中 应当约定好，公司是要代扣代缴的，此外在企业所得税上是有点影响的（因为股份支付费用会调增公司的应 纳税所得额）。总结，一、股份支付要计入管理费用；二、在企业所得税纳税调整的时候是需要进行纳税调整；三、股权激励涉及到个人所得税的问题 ；四、股权

25、激励的管理费用是计入非经常性损益的，所以对扣非 后的净利润是没有影响的。员工股权激励方案设计一、几个概念： 1、期权VS限制性股权VS利益分成(1)期权，是在条件满足时，员工在将来以事先确定的价格购买公司股权的权利。限制性股权，是指有权利限制的股权。相同点：从最终结果看，它们都和股权挂钩，都是对员工的中长期激励；从过程看，都可以设定权利限制，比如分期成熟，离职回购等。不同点：激励对象真正取得股权 (即行使股东权利)的时间节点不一样。对于限制性股权，激励对象取得的时间前置，一开始即取得股权，一取得股权即以股东身份开始参与公司 的决策管理与分红，激励对象的参与感和心理安全感都会比较高，主要适用于合

26、伙人团队。对于期权，激励对象取得股权的时间后置。只有在达到约定条件，比如达到服务期限或业绩指标，且激励对象长期看好公司前景掏钱行权后，才开始取得股权，参与公司的决策管理与分红。在期权变为股权之前，激励对象的参与感和心理安全感较低。股权激励，也可以成为一种仪式，可以成为把公司组织细胞激活的过程，给创始人松绑、把责任义务下沉 的过程。(2)利益分享：主要有股票增值权、虚拟股票，或直接的工资奖金。利益分享主要是一事一结，短期激励。2、最容易出现的问题：(1)股权激励的初心？“我在这里还要纠正一个大家普遍的常识性错误，就是授予股权不是说你把股权给出去就完事儿了，重点是通过授予股权的过程，结合公司机制，

27、赋予员工管理企业的权利和责任。”这是“我是MT公司CECB山虎分享做公司股权激励时的心得分享。员工股权激励的初衷就是要激励员工，因此创业公司在进行员工股权激励方案设计时首先要围绕着激励员 工的这个初衷来展开。股权激励文件，会涉及对激励对象各方面的权利限制，包括股权分期成熟，离职时股权回购等安排。这些 制度安排，都有其商业合理性，也是对公司与长期参与创业团队的利益保护。公司管理团队和创始人在进行员工股权激励方案设计时最容易出现的一个问题是：在整个执行过程中容易 一直站在公司的立场来保护公司和创业团队的利益，舍本逐末，忽视了对员工激励的初衷。(2)沟通不畅？公司进行股权激励时，公司员工一直处于弱势

28、地位：从参与主体来看，这款产品用户的一方为公司，一方为员工；从身份地位来看，员工与公司有身份依附关系，处于弱谈判地位；从激励过程来看，员工基本不参与游戏规则的制定，参与感弱。法律文件本身专业性强，晦涩难懂，境外架构下的交易文件，还全是英文文件。最容易出现的问题是：员工在签署的期权协议中，会对在公司服务时间有严格的限制，员工不明白、不理解这些冷冰冰制度安排背后的合情、合理性与商业逻辑，员工很可能会把股权激励看成卖身契。另外如果公司是按照百分比分配股权，对于拿到百分之零点几个点期权的员工来说，会觉得公司太抠门，我的股票 为什么会这么少？为什么要签这么繁琐的文件，不信任我们吗？如果沟通不到位，员工的

29、激励体验会极差。股权激励的初心又决定了，员工必须真的被激励。如何沟通？讲清员工期权的逻辑：员工期权的逻辑是员工通过一个很低的价格买入公司的股权，并以长期为公司服务来让手里的期权升值。首先是员工买入期权的价格低：公司在给员工发放期权时，是以公司当时估值的一个极低的价格把股权卖给员工，员工在买入股权的时候就已经赚钱了。另外员工手里期权是未来收益，需要员工长期为公司服务来实现股权的升值。因此期权协议不是卖身契，而是给员工一个分享公司成长收益的机会。关于期权员工会由很多问题、内心会反复去找答案、 但又不会公开问公司的问题： 比如如何拿到这些股权,股权什么时候能够变现以及如何变现，这些问题都需要和员工有

30、一个充分的沟通。很多员工也会问为什么自己的期权那么少？公司要做起来需要很多人的努力，需要预留足够多的股权给后续加入的员工。二、员工股权激励的步骤员工期权激励，会经历四个步骤，即授予、成熟、行权、变现。授予，即公司与员工签署期权协议，约定员工取得期权的基本条件。成熟，是员工达到约定条件，主要是达到服务期限或工作业绩指标后，可以选择掏钱行权，把期权变成股 票。行权，即员工掏钱买下期权，完成从期权变成股票的一跃。变现，即员工取得股票后，通过在公开交易市场出售，或通过参与分配公司被并购的价款，或通过分配公司红利的方式，参与分享公司成长收益。三、员工股权激励的进入机制：1、定时：有的创业者，在公司很初创

31、阶段，就开始大量发放期权，甚至进行全员持股。我们的建议是，对于公司核心的合伙人团队，碰到合适的人，经过磨合期，就可以开始发放股权。但是，对于非合伙人层面的员工，过早发放股权，一方面，股权激励成本很高，给单个员工三五个点股权， 员工都可能没感觉；另一方面，激励效果很差，甚至会被认为是画大饼，起到负面激励效果。因此，公司最好是走到一定阶段 （比如，有天使轮融资，或公司收入或利润达到一定指标）后，发放期权的效果会比较好。发放期权的节奏：要控制发放的节奏与进度， 为后续进入的团队预留期权发放空间（比如，按照上市前发4批计算）；全员持股可以成为企业的选择方向，但最好是先解决第一梯队，再解决第二梯队，最后

32、普惠制解决第三梯队，形成 示范效应。这样既可以达到激励效果，又控制好激励成本；期权激励是中长期激励，激励对象的选择，最好先恋爱，再结婚，与公司经过一段时间的磨合期。2、定人股权激励的参与方，有合伙人，中高层管理人员（VP,总监等），骨干员工与外部顾问。合伙人主要拿限制性股权，不参与期权分配。但是，如果合伙人的贡献与他持有的股权非常不匹配，也可 以给合伙人增发一部分期权，来调整早期进行合伙人股权分配不合理的问题。中高层管理人员是拿期权的主要人群。3、定量定量一方面是定公司期权池的总量，另一方面是定每个人或岗位的量。公司的期权池，10-30%之间较多，15%是个中间值。期权池的大小需要根据公司情况

33、来设定。在确定具体到每个人的期权时，首先先考虑给到不同岗位和不同级别人员期权大小，然后再定具体个人的 期权大小。在确定岗位期权量时可以先按部门分配，再具体到岗位。公司总池子确定下来，再综合考虑他的职位、贡献、薪水与公司发展阶段，员工该取得的激励股权数量基本就确定下来了。同一个级别的技术大拿，在 VC进来之前就参与创业、在 VC进来后才加入公司、在 C轮 甚至IPO前夕加入公司，拿到的期权应该设计成区别对待。另外，公司也可以给员工选择，是拿高工资+低期权，还是拿低工资+高期权。创始人通常都喜爱选择低工资高期权的。邵亦波分享过他在所创办易趣公司期权发例的标准。比如，对于VP级别的管理人员，如果在天

34、使进来之前参与创业，发放2%-5蝴权；如果是A轮后进来，1%-2%如果是C轮或接近IPO时进来，发放0.2%-0.5%。 对于核心VP（CTO,CFO CTO等）,可以参照前述标准按照 2-3倍发。总监级别的人员，参1同VP的1/2或1/3 发放。4、定价讨论最多的就是员工拿期权是否需要掏钱？是否免费发放？ 建议是：(1)员工必须掏钱。掏过钱与没掏过钱，员工对待的心态会差别很大；(2)与投资人完全掏钱买股权 不同，员工拿期权的逻辑是，掏一小部分钱，加上长期参与创业赚股权。因此，员工应当按照公司股权公 平市场价值的折扣价取得期权。期权发放的过程，是要让员工意识到，期权本身很值钱，但他只需要掏一小部分钱即可获得。之所以他只 掏钱少，是因为公司对他是有预期的，是基于他会长期参与创业的，他打个酱油即跑路，公司把他的期权 回购是合情合理，员工也是可接受的。5、定兑现条件：定兑现条件是指提前确定授予员工的期权什么时候成熟，也即员工什么时候可以行权。常见的成熟机制是按时间：4年成熟期，每年兑现 25%另一种是：满二年后成熟兑现 50%,以后每年兑现25%四年全部兑现。第三种：第一年兑现10%,第二年兑现30%第三年70%第四年全部兑现