间接制造费用的会计管理及控制

1、间接制造费用的会计管理与控制 以金瑞包装纸业有限公司为例 作者：朱俊濮 指导老师：卢美娟 摘要：随着市场经济的不断完善，激烈的市场竞争越来越明确地昭示人们：成本费用的控制仍是企业日常经营管理的重要工作。企业也越来越强烈的意识到成本费用控制工作的重要性，许多企业结合本单位的实际情况，采取有助于降低成本费用，提高经济效益的管理方法。本文从具体实例的现状及成因入手，加以剖析，并提出了加以改进和完善的几点建议。关键词：间接制造费用；管理；控制Indirect manufacturing costs of accounting management and control-To Jinrui packa

2、geing paper Ltd. As an exampleAuthor:Zhujunpu Instructs Teacher: Lumeijuan Abstract: As the market economy continues to improve, more and more fierce market competition clearly shows the people: the cost of control is still day-to-day operation and management of enterprises are an important job. Ent

3、erprises are also more and more aware of the strong cost control the importance of the work , many enterprises of the unit into the actual situation, to take help to reduce costs improve cost-effective management methods. In this paper, concrete examples from the current situation and the causes of

4、starting to analyze, and put forward to improve and refine proposals.Key words: indirect manufacturing costs; management; control一、公司背景资料浙江金华金瑞包装纸业有限公司，地处浙江省金华市秋滨工业园,占地6000多平方米， 于1996年开始创业，建有生产车间、产品总装车间、产品检验车间等。该公司前身为1987年由金华茶厂创办的金华新星包装制品厂，在此基础上，通过1996年的体制改革，由中国茶叶流通协会、金华市供销社、职工三方联合组建成浙江金华金瑞包装纸业有限公司。

5、 公司通过几年来的艰辛努力，已从原来的自产自销（单一生产茶箱包装）手工作坊式的企业，逐步发展成为具有一定规模的浙江省外贸定点生产企业、浙江省邮政包装生产企业。产品已从金华市区向永康、东阳、义乌、磐安、衢州、丽水等地扩展，深受客户的好评，并享有较高的信誉。预计间接制造费用项目固定成本（元）每小时变动率（元/小时）管理人员工资220000材料整理500000.15质量检查1000000.1加班费0.08职工福利300000.12物料700000.4修理和维护费300000.1停工工资0.05设备折旧费25000分配的工厂管理费75000合计6000001.00该企业为了加强成本控制，在生产车间进行

6、试点。生产车间变动间接制造费用分摊率每小时为1元，是以预计30000小时的业务量水平为基础，细目如下：但该企业在4月份实际为28000小时，并且实际发生了如下的间接制造费用。管理人员工资212000材料整理87000质量检查134000加班费1600职工福利33020停工工资800物料164000修理和维护费74000设备折旧费26000分配的工厂管理费69000返工费14000二、生产成本控制方面存在的问题及原因（一）成本资料计算根据金瑞包装纸业间接制造费用控制标准以及4月份实际为28000小时，运用预计成本=固定成本+每小时变动率×28000计算得出预计成本、实际成本以及成本差异

7、。其中，带符号的表示有利差异，而带正号的为不利差异。预计成本实际成本成本差异管理人员工资220000212000-8000材料整理542008700032800质量检查10280013400031200加班费22401600-640职工福利3336033020-340停工工资1400800-600物料8120016400082800修理和维护费328007400041200返工费-1400014000设备折旧费25000260001000分配的工厂管理费7500069000-6000（二）成本资料分析1、对仓库管理缺乏有效的管理从资料中不难看出材料整理和物料的实际成本与固定成本之间的差异是相当

8、大的。于此同时也就暴露出企业在仓库管理上存在的问题。主要问题有：（1）从整体上看，企业上至管理层下至普通员工的成本意识相当薄弱。全体员工主动参与成本控制的积极性不高，如出现问题谁承担，承担哪些责任都不明确。（2）对材料的管理可能比较混乱，没有条理。正因为没有采取相关的措施，进而使材料整理费用会高于预计的固定成本。（3）仓库没有进行定期的盘点，而且财务部门和主管生产的领导也未参与到盘点的工作中去；有时候材料的领用标准不明确，材料规格混乱；有时候仓库的一些材料入库单没有及时送达财务部，因而财务部也无法及时入账，就可能会造成当月因入账延后进而产生账实不符等问题。出现问题后也不及时查明相关的原因，并且

9、也没有把责任落实到位。 2、物料领用制度不完善，生产时浪费严重（1）生产车间来领用材料的时候，没有领料单，仓库保管员对实际拿出去多少没有一个准确的记录；即使有领料单，在填写时领料数量、金额等也不规范。单据相互之间传递不及时，造成实际物料数量无法在账面准确的反应出来。总而言之，整个领料过程不完善。（2）材料的损耗所造成的损失往往是相当严重的。对于残料的控制也是不可或缺的，可用残料的如何转化，不可用材料的如何处理，这些对于降低成本也有十分重要的意义。（3）生产车间的工人在生产中随意浪费材料，不按照标准工艺规程进行操作。正是由于员工不按标准化生产，导致了产品的次品率大幅度的增加，物料的双重浪费现象相

10、当严重，最终使物料的实际成本远远高于预计的固定成本。3、技术水平不足，生产工艺落后技术水平的高低对降低成本有着直接影响。虽然在一定时期,一定技术水平条件下,加强管理可以降低成本,但降低幅度是有限的。但是企业管理者为了降低产品成本、减少不合格产品，就需不断提高科学技术水平。不论是质量检查费用还是加班费等，都与科技水平不足，生产工艺落后都有着密切的关系！正是由于这方面的不足，才会导致产品不合格率增加，退货的成本增大，从而企业就要重新生产，相关的成本费用就节节攀高。4、机器设备修理的浪费现象机器设备、材料物品劳损出现问题、老化，都是在所难免，也一时很难以完全更换，或采用先进技术设备。但是，在生产设备

11、更换零部件时工人领取维修费用无度。其次，修理人员不专业，自身的技术水平有限，不可能用先进的技术对机器进行维修，而且对机器缺乏必要及有效的日常养护。三、公司生产成本控制中存在问题的对应措施（一）树立成本管理意识，推行成本责任制度1、强化成本意识，优化成本管理成本意识淡薄是成本管理的大敌，由于成本意识淡薄会导致成本管理失职，成本信息的失真，决策失误，严重的会影响到企业再生产的顺利进行。要加强成本管理，就应把成本意识摆在首位，牢固树立降低成本是提高经济效益的根本途径的思想，企业在强化职工安全、生产、提高企业产品质量的同时，要加强企业职工的成本意识，树立与市场经济相适应的成本观念。成本与价值相统一的观

12、念，即发生成本费用应给企业带来价值，杜绝生产经营过程中纯粹损失的发生。眼前利益和长远利益相统一的观念，即降低当前成本，减少开支的措施，不能对未来企业利益产生不利影响。积极的成本控制观念，即企业不能单靠传统的节约方法来降低生产的成本费用，而应辩证地研究成本与产销量、质量物耗等方面的联系，采取使成本费用有所增加而能带来利润极大提高的方法来提升企业效益的观念。如：企业可以建立主要材料节约奖，奖励工人采取有效措施，大幅度降低物料的消耗。这样开支多了，但工人采取措施带来的效益可能是节约奖的几倍，开支合算。2、建立健全企业成本管理责任制，实行全员成本管理建立成本管理责任制，实行成本归口管理和分级管理，即在

13、厂长的领导下，以财务部门为核心，根据用什么，算什么的原则，充分调动厂内各部门、广大职工的积极性，实行成本指标分解下达，明确各自的成本管理责任，给予相应的权利，根据责任完成情况，给予恰当的经济利益奖励的一种责任制度，即权、责、利相统一。其主要包括两部分：成本的归口管理，即以财务部门作为成本管理的主管部门，根据各职能部门的业务分工范围，将有关指标分解给各部门，明确其经济责任并给予恰当的权利，组织各职能部门参与成本管理。成本的分级管理：即以厂部成本管理为主导，根据各级单位和人员的业务分工范围及其对成本形成的影响程度，将有关成本指标分别下给他们，明确其经济责任，给予恰当权利，组织各级单位和人员参与成本

14、管理，形成一个人人关心成本、事事关心成本的机制。（二）加强仓库的有效管理 1、采用材料ABC分类库存控制 为加强材料库存控制，可采用ABC分类库存。即，消耗量大，资金占用多的材料属于A类，实行重点控制；一般材料属于B类，实行一般控制；占用资金少、品种繁多、消耗量小属于C类，实行简单控制。(具体参见下表) 材料ABC分类库存控制方法A类B类C类控制程度按品种严格控制按小类控制按大类控制储备量限额详细计算确定按过去记录确定按经验估算检查库存情况经常检查期中抽查，期末检查期末检查保险储备量按品种确定，可稍低适当确定，可稍大领料方式实行限额领料制度实行限额领料制度按金额领料制度消耗定额和报表逐项建立分

15、类建立不建立或重点品种建立 2、坚持定期盘点制度每月月末由企业财务负责人牵头、分管生产的领导参加,组织仓库管理员对全厂材料物资进行盘点。通过盘点，可及时检查材料有无缺损，账物是否相符，盘点的材料要作一一记录。根据盘点检查结果，对于账实不符的材料，要分析原因，并及时向有关部门反馈信息，针对盘点反应出的问题,按业务分工逐一落实整改措施。如是盈亏，需查明盈亏的原因，落实到个人，分清责任，及时处理。通过清查盘点，可检查企业现有库存水平，并使企业加强对材料的管理。（三）建立完善的物料领用制度，减少生产浪费 对物料发放和利用的控制是成本控制的又是至关重要的一部分。若此过程把关不严，不但会使物料利用不当，造

16、成极大的浪费，而且企业的成本也会大幅的增加。1、实行严格的物料领用流程对物料的出入库业务实行流程化管理。要求物料的领用和出入库必须完备手续,规范填写、及时传递各种单据,杜绝压票现象,确保账单相符账实相符。所有出入库物料都必须按规定的计量单位或公允的方式进行计量,为准确核算生产成本,及时反映各车间、各种产品的消耗创造必要条件。只要这样才能够准确掌握企业的生产成本，并对其采取相应的措施，将成本降到最佳范围内。具体流程如下：（1）生产部门物料领用，需要编制生产与物料需求计划，并且使用四联单（采购、仓库、财务、留底）（2）生产部门审核物料需要计划，并开具领料单给生产所需的部门（3）有生产需要的部门凭领

17、料单领料（4）仓库管理员按领料单及物料需求计划发货，并开具出库单（5）材料会计审核做账（材料出库单、材料消耗与订单、定额、产品对象）（6）材料会计月底编制物料汇总表2、建立限额领料制度 在物料发放和利用的方法中，主要是建立严格的限额领料制度。限额领料制度也称定额供应制度，其主要是用限额领料单来控制生产车间的领料，以达到按照消耗定额领料、发料和用料的目的。 企业的供应部门可以按月根据材料消耗定额和生产计划，确定生产车间的领料限额，或者是一个弹性幅度，据此进行发料。生产车间只能在规定的限额之内分期分批领用，超过计划的产量或补废品的用料，需经批准方可发料。 为了掌握材料消耗定额执行的动态情况，控制超

18、过计划投料，以验证定额的准确程度，要准确做好发料台账，系统的登记定额的需要、实际消耗量和非工艺性消耗等数据。 企业要对于重要的原材料的发放和利用要编制定额差异日报，分别列出当日和累计的定额用量，并进行比较，以掌握重要原材料的用量定额差异。3、残料的有效处理 材料经使用后，常用残余或残渣的产生。对于这些残料，一方面应该制定限度，控制其产生；另一方面，既然无法通过减少产生就应设法处置，使其不影响正常生产。残料可分为可利用和不可利用两种。可利用的残料应视同好料，应妥善进行保管；不可再利用的残料应尽快进行清理。若残料可出售最后在原地交易，省得额外的费用。这样既使残料得到了充分的利用，也使企业的可控成本

19、大大降低。4、标准化生产，降低损耗车间员工在生产时要按图纸要求进行标准化的操作, 技术检查员则应适时实行检查,降低次品率，防止出现成批报废的现象。车间相关人员要控制生产批量,合理投料。车间材料核算员需要经常收集材料,分析对比,追踪原因,并会同有关部门和人员提出改进措施。（四）引进先进的技术，改进生产工艺科学技术是第一生产力，科技革命的规律告诉我们，企业发展将主要取决于是否紧紧依靠科技进步。科技落后，竞争对手林立，处于成本上涨和世界科技突飞猛进环境中的企业，加大科技投入是奠定降低成本的基础，只有推行科技兴企战略，向新产品、新设备、新技术、新材料要效益，并把其作为降低成本的根本途径，才是唯一的出路

20、。因此企业在强化内部管理的同时，要逐步更新生产设备，重视技术改造，开发新产品，通过科技力量，采用新技术、新工艺、新材料，改造传统产品，继续提高产品技术含量，开辟降低成本的新途径。（五）注意降低修理成本为了能够降低成本，企业应做到（1）成立修旧利废班，从车间抽调各种技术工人成立修旧利废组织，配备专职人员，并且进行培训，以提高相关人员的科技水平，降低修理费用，利用一切可利用的材料物质。（2）将修复品交库验收、计价。（3）建立领用制度，规定先领修复品，再领新品。（4）结合现场管理，清理车间账外物，不用的退库。（5）严格备件管理，对积压备件除自用外，进行上市推销，盘活库存。（6）日常工作中，要对机器进行必要的清理、保养，尽力延长其工作寿命。结 论总之，在现在整个经济大滑坡的背景下，企业想要求生存就必须降低成本！降低成本的途径有许多