东方航空集团公司财务管理体系咨询项目建议书

1、财务管理体系项目建议书财务管理体系项目建议书20052005年年1010月月东方航空集团公司东方航空集团公司中华财务会计咨询有限公司中华财务会计咨询有限公司本项目建议书的内容构成本项目建议书的内容构成n项目背景项目背景p中华咨询对客户的理解中华咨询对客户的理解p中华咨询对项目需求的理解中华咨询对项目需求的理解n财务管理体系方法财务管理体系方法目录目录东方航空集团基本资料东方航空集团基本资料企业内部控制系统企业内部控制系统控制目标销售与收款采购与付款生产现金固定资产投资与筹资组织结构人力资源信息系统战略和预算绩效管理信息系统管理控制会计控制信息与沟通信息与沟通控控 制制 环环 境境风风 险险 评

2、评 估估控控 制制 活活 动动监监 控控内部控制整体框架内部控制整体框架信息与沟信息与沟通通控制环境控制环境风险评估风险评估控制活动控制活动监监 控控 控制环境控制环境诚信的原则和道德价值观评定员工的能力董事会和审计委员会组织结构管理哲学和经营风格责任的分配与授权人力资源政策及实务信息与沟通信息与沟通控制环境控制环境风险评估风险评估控制活动控制活动监监 控控风险评估风险评估目标风险辨识和分析环境变化后的管理信息与沟通信息与沟通控制环境控制环境风险评估风险评估控制活动控制活动监监 控控控制活动控制活动高层经理人员对企业绩效进行分析直接部门管理对信息处理的控制绩效指标比较实体控制分工信息与沟通信息

3、与沟通控制环境控制环境风险评估风险评估控制活动控制活动监监 控控监控监控持续的监督活动个别评估报告缺陷信息与沟通信息与沟通控制环境控制环境风险评估风险评估控制活动控制活动监监 控控内部控制内部控制的的神经系统神经系统信息与沟通信息与沟通信息系统沟通大型国有企业加强内部控制的六个核心步骤1、梳理业务流程，确定内控关键环节；2、强化授权管理与控制；3、建立风险管理控制体系；5、建立完整的内部控制体系；4、加强内部审计，完善监控职能；6、通过管理信息化促进内部控制的实施；梳理业务流程，确定内控关键环节梳理业务流程，确定内控关键环节设计步骤：设计步骤： 确定控制目标确定控制目标 整合控制流程整合控制流

4、程 鉴别控制环节鉴别控制环节 确定控制措施确定控制措施产品/服务战略制定流程市场研究分析流程研发执行流程产品选择决策流程产品/服务计划评估流程产品/服务技术文件准备流程产品/服务资料维护及变化管理流程市场营销及销售战略流程销售量预测流程市场及客户研究流程广告、促销和销售支持流程产品/服务价格确定流程销售报酬及激励计划制定流程客户关系的建立和维护流程订单/合同确认流程客户信用评估流程客户服务计划制定流程收款/发票流程制定/维护采购战略流程制定采购计划与实施过程流程供应商资质管理流程供应商关系发展流程采购产品/服务流程产品/服务接收流程付款管理流程生产制造战略制定流程生产计划流程定单变化执行流程生

5、产制造流程过程控制和质量管理流程产品包装流程制定服务战略流程制定服务需求和服务能力计划流程提供服务流程服务质量控制流程分销网络建立流程物流需求与能力计划流程产品交付管理政策制定流程货物储存、移动及跟踪流程无效/危险货物分类及控制流程进出口货物跟踪记录及文件处理流程客户培训流程客户询问/意见搜集及反馈流程上门服务流程折扣、保修政策制定及实施流程客户合同管理流程ProcessSub-Process企业流程系统企业流程系统业务流程业务流程企业流程系统企业流程系统管理流程管理流程1. 信息资源规划流程2. 数据结构设计流程3. 信息交流结构设计流程4. 软件开发与应用流程5. 信息系统维护管理流程6.

6、 用户支持流程1.投资管理政策制定及决策流程3. 资本经营决策控制流程4. 资本经营项目管理控制流程5. 项目评估和报告流程1. 公共关系管理流程2. 法律管理支持流程3. 行政服务管理流程4. 党团管理流程1. 战略制定流程2. 年度目标计划制定流程3. 绩效管理/财务管理政策制定流程4. 财务/绩效监控流程5. 绩效管理流程6. 质量及服务管理控制流程7. 业务流程设计及改造流程8. 组织及岗位设计及改造流程9. 建立政策及程序流程1. 应收帐款管理流程2. 应付帐款管理流程3. 工资管理流程4. 总帐管理流程5. 税务计划与管理流程6. 现金计划与管理流程7. 预算管理流程8. 资本性支

7、出管理流程9. 资产管理流程10. 权益及负债管理流程11. 财务报告管理流程1. 人力资源规划流程2. 招聘/解聘管理流程3. 教育、培训及员工发展管理流程4. 员工沟通管理流程5. 绩效跟踪反馈流程6. 激励和员工薪酬管理流程7. 员工服务/支持流程2.投资管理实施与监控流程中华咨询流程控制评估标准的三维框架中华咨询流程控制评估标准的三维框架1、两类评估对象、两类评估对象 业务单元业务单元 行为活动行为活动2、三种评估目标、三种评估目标 经营效益和效率（包括资产保值增值）经营效益和效率（包括资产保值增值） 财务报告的可靠性财务报告的可靠性 合法合规性合法合规性3、五种组成要素、五种组成要素

8、 控制环境控制环境 风险评估风险评估 控制活动控制活动 信息沟通信息沟通 监管监管流程控制评估的意义流程控制评估的意义1、降低违规风险、降低违规风险2、降低财务数据重报瞒报风险、降低财务数据重报瞒报风险3、建立持续有效的监管流程、建立持续有效的监管流程4、关注业务流程，提高流程效率，降低运营成本、关注业务流程，提高流程效率，降低运营成本 缩短流程运行周期缩短流程运行周期 简化和删除多余及低效的控制简化和删除多余及低效的控制 提高控制制度设计的有效性提高控制制度设计的有效性 加强内部审计费用的管理加强内部审计费用的管理 加强经营业务管理加强经营业务管理中华咨询流程控制项目基本流程中华咨询流程控制

9、项目基本流程中华咨询流程控制项目基本流程中华咨询流程控制项目基本流程中华咨询流程控制项目基本流程中华咨询流程控制项目基本流程第一阶段：识别相关流程第一阶段：识别相关流程业 务 单 元 B业 务 单 元 A企 业 法 人 中华咨询流程控制项目基本流程中华咨询流程控制项目基本流程财务报表要素排序矩阵财务报表要素排序矩阵第一阶段：识别相关流程第一阶段：识别相关流程财务要素财务要素/业务流程矩阵业务流程矩阵资金采购工资福利转换收入财务报告其他业务流程财务报表要素现金应收账款原材料在产品产成品中华咨询流程控制项目基本流程中华咨询流程控制项目基本流程第一阶段：识别相关流程第一阶段：识别相关流程流程等级分类

10、矩阵流程等级分类矩阵中华咨询流程控制项目基本流程中华咨询流程控制项目基本流程业 务 单 元 B业 务 单 元 A企 业 法 人 资金采购工资福利转换收入财务报告其他业务流程财务报表要素现金应收账款原材料在产品产成品中华咨询流程控制项目基本流程中华咨询流程控制项目基本流程中华咨询流程控制项目基本流程中华咨询流程控制项目基本流程中华咨询流程控制项目基本流程中华咨询流程控制项目基本流程第二阶段：风险和控制文件编制流程第二阶段：风险和控制文件编制流程中华咨询流程控制项目基本流程中华咨询流程控制项目基本流程中华咨询流程控制项目基本流程中华咨询流程控制项目基本流程内部控制报告流程内部控制报告流程第二阶段：

11、风险和控制文件编制流程第二阶段：风险和控制文件编制流程内部控制报告流程内部控制报告流程第二阶段：风险和控制文件编制流程第二阶段：风险和控制文件编制流程内部控制报告流程内部控制报告流程第二阶段：风险和控制文件编制流程第二阶段：风险和控制文件编制流程财务报告审核中发现的问题及建议财务报告审核中发现的问题及建议大型国有企业加强内部控制的六个核心步骤1、梳理业务流程，确定内控关键环节；2、强化授权管理与控制；3、建立风险管理控制体系；5、建立完整的内部控制体系；4、加强内部审计，完善监控职能；6、通过管理信息化促进内部控制的实施；强化授权管理与控制强化授权管理与控制确定大型企业财务管理体制确定大型企业

12、财务管理体制大型国有企业加强内部控制的六个核心步骤1、梳理业务流程，确定内控关键环节；2、强化授权管理与控制；3、建立风险管理控制体系；5、建立完整的内部控制体系；4、加强内部审计，完善监控职能；6、通过管理信息化促进内部控制的实施；竞争者竞争者敏感性敏感性股东关系股东关系资金充足性资金充足性 金融市场金融市场灾难性损失灾难性损失独立政治独立政治法律法律行政管理行政管理行业行业环境环境风险风险信息技术风险信息技术风险使用权使用权 完整性完整性相关性相关性 可得到性可得到性 基础设施基础设施财务风险财务风险货币货币利率利率流动性流动性结算结算再投资再投资信用信用双边关系双边关系现金转移或流速改变

13、现金转移或流速改变廉政风险廉政风险管理欺诈管理欺诈雇员欺诈雇员欺诈非法行为非法行为无授权使用商誉无授权使用商誉授权风险授权风险领导力领导力权力权力限制限制 表现激励表现激励沟通沟通营运风险营运风险客户满意客户满意人力资源人力资源产品开发产品开发效率效率能力能力表现差异表现差异循环时间循环时间资源资源商品定价商品定价过失或损失过失或损失符合性符合性业务中断业务中断健康和安全健康和安全 环境环境产品或服务失败产品或服务失败 商标或产品名侵蚀商标或产品名侵蚀营运营运价格价格合同投入衡量合同投入衡量结盟结盟完整性和精确性完整性和精确性管理报告管理报告决策信决策信息风险息风险财务财务预算和计划预算和计划

14、 完整性和精确性完整性和精确性会计信息会计信息财务报告评价财务报告评价税收税收养老基金养老基金投资评估投资评估管理报告管理报告 战略战略环境检视环境检视业务组合业务组合价值衡量价值衡量组织结构组织结构资源分配资源分配计划计划生命周期生命周期中华咨询风险管理模型中华咨询风险管理模型流程流程风险风险环境风险流程风险营运风险流程风险财务风险流程风险授权风险流程风险信息处理 /技术风险流程风险廉正风险决策信息风险营运风险决策信息风险战略决策信息风险财务内部控制报告流程内部控制报告流程第二阶段：风险和控制文件编制流程第二阶段：风险和控制文件编制流程内部控制评估表大型国有企业加强内部控制的六个核心步骤1、

15、梳理业务流程，确定内控关键环节；2、强化授权管理与控制；3、建立风险管理控制体系；5、建立完整的内部控制体系；4、加强内部审计，完善监控职能；6、通过管理信息化促进内部控制的实施；理 解 期 望分 析 相 关 程 序 及 风 险 汇 报 结 果确 认 相 关 程 序 及 风 险 跟 踪理 解 、 分 析 经 营 状 况理 解 企 业 经 营 战 略， 目 标 企企 业业 整整 体体 经经 营营 风风 险险 分分 析析理 解 有 关 业 绩 衡 量 指 标了 解 有 关 程 序理 解 分 析 相 关 经 营 风 险 及 内 部 控 制评评 估估 具具 体体 程程 序序 的的 有有 效效 性性 及

16、及 缺缺 陷陷评评 估估 具具 体体 程程 序序 内内 的的 风风 险险测测 试试 现现 有有 的的 控控 制制 程程 序序 确确 认认 控控 制制 弱弱 点点 原原 因因 补补 救救 措措 施施 程程 序序 改改 进进 程程 序序 测测 试试 程程 序序 分分 析析内部审计过程内部审计过程中华咨询内部审计管理流程系统中华咨询内部审计管理流程系统1.3内部审计工作流程1.3内部审计工作流程审计部了解相关情况负责:审计部协助:工程部、计划部、法律部编制总公司年度审计计划负责:审计部上报审计部总经理审批同意上报总公司主管副总审批修改意见负责:审计部总经理不同意审批:审计部总经理审批:总公司主管副总

17、*注释1*同意修改意见负责:总公司主管副总不同意以总公司文件下达审计计划负责:办公厅接受:所属下级单位*注释2*负责:审计部进行相关准备工作,发出审计通知编制审计方案负责:审计项目小组负责:审计项目小组上报审计部总经理审批审批:审计部总经理修改意见负责:审计部总经理不同意同意赴现场召开首次会议负责:审计项目小组参加:被审计单位现场审计,定期(每周)审计实施情况,现场结束前报告审计初步结果向部门总经理报告根据审计计划单项审计项目立项,成立项目小组负责:审计项目小组参加:被审计单位有关人员负责:审计部总经理指导意见负责:审计部总经理有意见召开审计末次会议与被审单位领导交换意见负责:审计项目小组参加

18、:被审计单位有关领导没意见向部门总经理报告审计最终结果编写审计报告(初稿)负责:审计项目小组上报审计部总经理审核修改意见负责:审计部总经理不同意编写审计报告(终稿)负责:审计项目小组负责:审计部总经理同意审计部总经理签发负责:审计部总经理审计报告文件下发负责:审计部总经理负责:办公厅接收:被审计单位,财务部,监察部等相关部门以及总公司有关领导审计报告文件下发整改情况跟踪负责:审计部配合:有关整改单位重要项目的审计情况向总公司主管副总报告计划部、工程部、法律部有关文件信息抄送审计部负责:审计项目小组接受:被审计单位审计部总经理审阅重大事项向总公司主管副总报告负责:审计部总经理针对不同情况，制定相

19、应措施，由相关部门负责执行负责:总公司主管副总执行：相关部门（如监察部）大型国有企业加强内部控制的六个核心步骤1、梳理业务流程，确定内控关键环节；2、强化授权管理与控制；3、建立风险管理控制体系；5、建立完整的内部控制体系；4、加强内部审计，完善监控职能；6、通过管理信息化促进内部控制的实施；完整内部控制系统还包括完整内部控制系统还包括控制目标销售与收款采购与付款生产现金固定资产投资与筹资组织结构组织结构人力人力资源资源信息系统战略和预算战略和预算绩效绩效管理管理信息系统战略和预算管理战略和预算管理 将企业目标分解为具体的行动，并动态反馈，调整控制愿景和使命公司战略目标五至十年长期规划一至五年

20、中期规划年度预算分解落实反馈控制调整中华咨询战略管理系统中华咨询战略管理系统目标目标战略态势分析战略态势分析战略制定战略制定企业使命企业使命战略评估与选择战略评估与选择战略实施战略实施战战略略管管理理与与控控制制中华咨询全面预算管理系统中华咨询全面预算管理系统在预算管理中在预算管理中强调全员参与强调全员参与将预算的执行情况将预算的执行情况与绩效考评紧密联系与绩效考评紧密联系建设并完善以预算建设并完善以预算为基础的管理报告体系为基础的管理报告体系强化预算差异分析强化预算差异分析, ,以分析结果指导经营以分析结果指导经营反馈和监控更加适时化反馈和监控更加适时化实施精细化实施精细化预算管理预算管理q

21、全员参与预算管理全员参与预算管理 各级责任单元的所有人员都是预算管理的参与主体q管理报告体系管理报告体系 建立基本管理报告和特殊管理报告两种体系，全面、及时提供管理所需信息预算差异分析预算差异分析 建立健全合理的分析方法和有效的分析机制q反馈和控制反馈和控制 根据差异分析，实时反馈经营活动，控制经营过程q绩效考核绩效考核 预算执行结果作为绩效考核的重要依据中华咨询全面预算管理系统中华咨询全面预算管理系统总流程总流程总公司层面二级责任单元层面总公司预总公司预算定位算定位预算组织预算组织机构机构全面预算全面预算理念理念二级责任二级责任单元划分单元划分对二级责对二级责任单元管任单元管理定位理定位二级

22、责任二级责任单元定位单元定位战略与规战略与规划研究划研究年度预算年度预算目标体系目标体系分解依据分解依据及流程及流程 核心指核心指标体系标体系产业协调产业协调合并形成合并形成编制报告编制报告管理报告管理报告体系体系执行反馈执行反馈监控方案监控方案绩效考评绩效考评方案方案激励方案激励方案内部责任内部责任单元划分单元划分及定位及定位组织结构组织结构再造再造流程调整流程调整预算组织预算组织机构及职机构及职责责分解分解预算目标预算目标体系体系核心指标核心指标体系体系预算指标预算指标体系体系预算编制预算编制流程流程预算编制预算编制管理报告管理报告体系体系预算管理预算管理方案方案管理报告管理报告绩效考评绩

23、效考评指标体系指标体系用工制度用工制度改革改革绩效考评绩效考评指标体系指标体系绩效考评绩效考评方案方案薪酬制度薪酬制度设计设计薪酬制度薪酬制度设计设计人力资源人力资源管理系统管理系统 提升员工素质，保障控制水平战略和规划战略和规划组织发展组织发展人事发展人事发展绩效管理绩效管理培训管理培训管理薪酬管理薪酬管理政策指导、规划信息政策指导、规划信息政策指导、培训计划政策指导、培训计划培训需求培训需求岗位岗位需求需求组织组织规划规划政策指导政策指导战略目标、绩效重点战略目标、绩效重点能力素质评估需求能力素质评估需求组织和岗位信息组织和岗位信息能力提升阶梯能力提升阶梯岗位价值评估岗位价值评估绩效评估绩

24、效评估绩效目标、对象绩效目标、对象员工发展信息反馈员工发展信息反馈培训效果培训效果薪酬薪酬政策政策培训培训效果效果薪酬水平、结构薪酬水平、结构人员变动人员变动薪酬水平、结构薪酬水平、结构培训重点培训重点反馈反馈反馈反馈反馈反馈反馈反馈反馈反馈反馈反馈组织结构设计组织结构设计 保障业务流程高效运作 保障职责和分工的牵制与配合Centers of Expertise工作负荷工作负荷匹配匹配 中华咨询组织结构设计方法中华咨询组织结构设计方法规划目标岗位规划目标岗位设置模型设置模型 差距分析差距分析 最佳实务最佳实务分析分析 分析目前及分析目前及计划的员工岗位计划的员工岗位g分析目前的分析目前的工作量

25、及因工作量及因素变化素变化: g工作负荷的工作负荷的变动变动g新技术手段新技术手段应用应用g业务流程重业务流程重组组g其他可能对其他可能对资源需求变资源需求变化进行作用化进行作用的因素的因素g预测客户的预测客户的管理需求管理需求g进行企业内部进行企业内部与外部的比较与外部的比较分析，以确定分析，以确定理想与实际的理想与实际的差距差距g最佳实务最佳实务g在比较分析在比较分析的基础上，的基础上，设计一个目设计一个目标岗位的模标岗位的模型，以提高型，以提高客户满意度客户满意度（如质量、（如质量、成本、时间成本、时间等）等）g以文件形式以文件形式说明目标岗说明目标岗位与现实岗位与现实岗位对资源需位对资

26、源需求的差异并求的差异并估计可能带估计可能带来的影响。来的影响。g根据最佳实根据最佳实务，实施目务，实施目标岗位模型标岗位模型绩效绩效管理管理 引导和控制组织和个人行为中华咨询绩中华咨询绩效效管理系统管理系统企业级别分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerforman

27、ceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure部门级别分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure部门级别分数卡PerformanceMeasure部门级别分数卡PerformanceMeasure部门级别分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformance

28、MeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程/员工个人分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程/员工个人分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程/员工个人分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerfo

29、rmanceMeasure第一级第二级第三级大型国有企业加强内部控制的六个核心步骤1、梳理业务流程，确定内控关键环节；2、强化授权管理与控制；3、建立风险管理控制体系；5、建立完整的内部控制体系；4、加强内部审计，完善监控职能；6、通过管理信息化促进内部控制的实施；以以COSO模型为基础的内部控制评估三维框架模型为基础的内部控制评估三维框架两类对象企业单元从企业组织的的整体进行控制分析，强调对控制环境、风险评估、信息沟通和监控活动的调查业务活动从企业涉及财务报告的核心业务流程分析，强调查对控制活动和监控活动的调查控制环境风险评估控制活动信息沟通监控经营效率和效益财务报告可靠性合法合规性业务活动

30、4/5/6业务活动1/2/3企业单元A/B/C 中华咨询将从三个维度对企业内部控制系统进行审视和设计。维度1控制对象中华咨询项目实施方法中华咨询项目实施方法以以COSO模型为基础的内部控制评估三维框架（续模型为基础的内部控制评估三维框架（续）控制环境风险评估控制活动信息沟通监控经营效率和效益财务报告可靠性合法合规性控制活动4/5/6控制活动1/2/3业务单元A/B/C 三种目标通过内控提高经营效益和效率保障财务报告的可靠性确保公司经营合法合规性维度2控制目标中华咨询将从三个维度对企业内部控制系统进行审视和设计。中华咨询项目实施方法中华咨询项目实施方法以以COSO模型为基础的内部控制评估三维框架

31、（续）模型为基础的内部控制评估三维框架（续）控制环境风险评估控制活动信息沟通监控经营效率和效益财务报告可靠性合法合规性控制活动4/5/6控制活动1/2/3业务单元A/B/C 五种要素控制环境控制环境风险评估风险评估控制活动控制活动信息沟通信息沟通监管监管维度3控制要素中华咨询将从三个维度对企业内部控制系统进行审视和设计。中华咨询项目实施方法中华咨询项目实施方法公司内控系统四阶段建立方法公司内控系统四阶段建立方法中华咨询项目实施方法中华咨询项目实施方法公司内控系统四阶段建立方法（续）公司内控系统四阶段建立方法（续）中华咨询项目实施方法中华咨询项目实施方法公司内控系统四阶段建立方法（续）公司内控系

32、统四阶段建立方法（续）中华咨询项目实施方法中华咨询项目实施方法第一阶段：识别内控关键流程方法举例第一阶段：识别内控关键流程方法举例重要性标准： 影响财务报告表述的公允性 实质性虚假表述风险标准： 账面记录的准确性 通过监管和分析发现错误的能力 计算方法的复杂性 受实质性错误的影响程度河南厂/平果厂山西厂/山东厂/中国铝业总部通过对财务报表要素的排序矩阵，确定需要重点关注的控制要素。中华咨询项目实施方法中华咨询项目实施方法注：这一工具以复杂性和成熟性为基础对流程进行等级分类，因此需要明确每个流程对经营战略的重要性及其在相关领域出现问题的可能性。第一阶段：识别内控关键流程方法举例（续）第一阶段：识

33、别内控关键流程方法举例（续）中华咨询项目实施方法中华咨询项目实施方法通过对中国铝业主要业务流程进行等级分类，确定关键控制流程。业 务 单 元 B业 务 单 元 A企 业 法 人 资金采购工资福利转换收入财务报告其他业务流程财务报表要素现金应收账款原材料在产品产成品第一阶段：识别内控关键流程方法举例（续）第一阶段：识别内控关键流程方法举例（续）中华咨询项目实施方法中华咨询项目实施方法从两个不同维度确定中国铝业的财务关键要素/关键控制流程矩阵。第一阶段：内部控制现状诊断调查举例第一阶段：内部控制现状诊断调查举例通过对五种控制要素的问卷调查，我们将会对中国铝业内控现状进行评估。中华咨询项目实施方法中

34、华咨询项目实施方法样本第一阶段：内部控制现状诊断调查举例（续）第一阶段：内部控制现状诊断调查举例（续）通过对五种控制要素的问卷调查，我们将会对中国铝业内控现状进行评估。中华咨询项目实施方法中华咨询项目实施方法样本中华咨询在第一阶段提交的成果中华咨询在第一阶段提交的成果中华咨询项目实施方法中华咨询项目实施方法公司内控系统四阶段建立方法（续）公司内控系统四阶段建立方法（续）中华咨询项目实施方法中华咨询项目实施方法第二阶段：规范目标流程第二阶段：规范目标流程,确定风险和控制方法确定风险和控制方法(举例举例)根据第一阶段成果,对中国铝业的关键控制流程进行规范,并明确风险控制方法。中华咨询项目实施方法中

35、华咨询项目实施方法我们给国内某企业集团确定的关键控制流程和风险控制方法采购流程。中华咨询项目实施方法中华咨询项目实施方法第二阶段：规范目标流程第二阶段：规范目标流程,确定风险和控制方法确定风险和控制方法(举例举例) 职位职位 职责职责 不相容的职责不相容的职责 采购部职员 参与供应商的选择会议 评论供应商的表现、质量 考虑采购合同的条款 签订合同 决定供应商 计划员 编制年初计划 编制月初计划 审批计划 计划部部长 审批计划 编制计划 数据管理员 将采购的订购信息记录于系统中 修改供应商档案文件 执行采购业务 采购部部长 与客户签订采购合同 决定选择供应商 记录订购信息于系统中 修改供应商档案

36、文件 货物检验员 检验货物质量 保管存储的货物 采购货物 总经理 批准供应商 记录订购信息于系统中 修改供应商档案文件 统计员 记录、确定收到的货物 将收到的货物与系统中的采购信息核对 记录订购信息于系统中 技术部 参与供应商的选择会议 评估供应商的能力 事先检验货样及货的质量 批准采购货物 应付帐款会计员 核对原始单据 开出付款凭证 批准付款 应付帐款经理 批准付款凭据 根据供应商对帐单做余额调节表 开出付款凭证 出纳 执行结算事宜 开出支票 复核支票 复核员 复核支票 开出支票 财务部经理 批准支票 开出支票 余额调节编制员 编制银行余额调节表 开出支票 记银行帐、现金帐 采购流程组织及分

37、工我们给国内某企业集团确定的关键控制流程和风险控制方法采购流程。中华咨询项目实施方法中华咨询项目实施方法第二阶段：规范目标流程第二阶段：规范目标流程,确定风险和控制方法确定风险和控制方法(举例举例)年度采购计划制定流程及关键控制方法财务报告流程风险及控制建议矩阵财务报告流程风险及控制建议矩阵财务报告流程和风险控制矩阵中华咨询项目实施方法中华咨询项目实施方法第二阶段：规范目标流程第二阶段：规范目标流程,确定风险和控制方法确定风险和控制方法(举例举例)中华咨询在第二阶段提交的成果中华咨询在第二阶段提交的成果中华咨询项目实施方法中华咨询项目实施方法公司内控系统四阶段建立方法（续）公司内控系统四阶段建

38、立方法（续）中华咨询项目实施方法中华咨询项目实施方法内部控制评估表例中华咨询将根据客户特点提供一套完整的内部控制系统定期评估工具。中华咨询项目实施方法中华咨询项目实施方法第三阶段：动态跟踪和评估控制效果的方法第三阶段：动态跟踪和评估控制效果的方法(举例举例)中华咨询将根据最佳内部控制实践对控制方法提出改进建议。中华咨询项目实施方法中华咨询项目实施方法第三阶段：制定控制改进方案第三阶段：制定控制改进方案(举例举例)内部控制差距评估及改进建议样表中华咨询在第三阶段提交的成果中华咨询在第三阶段提交的成果中华咨询项目实施方法中华咨询项目实施方法公司内控系统四阶段建立方法（续）公司内控系统四阶段建立方法

39、（续）中华咨询项目实施方法中华咨询项目实施方法附附 件件附件附件1有色金属行业的关键控制流程有色金属行业的关键控制流程-管理流程管理流程1. 信息资源规划流程2. 数据结构设计流程3. 信息交流结构设计流程4. 软件开发与应用流程5. 信息系统维护管理流程6. 用户支持流程1.投资管理政策制定及决策流程3. 资本经营决策控制流程4. 资本经营项目管理控制流程5. 项目评估和报告流程1. 公共关系管理流程2. 法律管理支持流程3. 行政服务管理流程4. 党团管理流程1. 战略制定流程2. 年度目标计划制定流程3. 绩效管理/财务管理政策制定流程4. 财务/绩效监控流程5. 绩效管理流程6. 质量

40、及服务管理控制流程7. 业务流程设计及改造流程8. 组织及岗位设计及改造流程9. 建立政策及程序流程1. 应收帐款管理流程2. 应付帐款管理流程3. 工资管理流程4. 总帐管理流程5. 税务计划与管理流程6. 现金计划与管理流程7. 预算管理流程8. 资本性支出管理流程9. 资产管理流程10. 权益及负债管理流程11. 财务报告管理流程12. 财务分析流程1. 人力资源规划流程2. 招聘/解聘管理流程3. 教育、培训及员工发展管理流程4. 员工沟通管理流程5. 绩效跟踪反馈流程6. 激励和员工薪酬管理流程7. 员工服务/支持流程2.投资管理实施与监控流程ProcessSub-Process关关

41、键控键控制流程制流程产品/服务战略制定流程市场研究分析流程研发执行流程产品选择决策流程产品/服务计划评估流程产品/服务技术文件准备流程产品/服务资料维护及变化管理流程市场营销及销售战略流程销售量预测流程市场及客户研究流程广告、促销和销售支持流程产品/服务价格确定流程销售报酬及激励计划制定流程客户关系的建立和维护流程订单/合同确认流程客户信用评估流程客户服务计划制定流程收款/发票流程制定/维护采购战略流程制定采购计划与实施过程流程供应商资质管理流程供应商关系发展流程采购产品/服务流程产品/服务接收流程付款管理流程生产战略制定流程生产计划流程定单变化执行流程冶炼生产流程过程控制和质量管理流程产品包

42、装流程制定服务战略流程制定服务需求和服务能力计划流程提供服务流程服务质量控制流程分销网络建立流程物流需求与能力计划流程产品交付管理政策制定流程货物储存、移动及跟踪流程无效/危险货物分类及控制流程进出口货物跟踪记录及文件处理流程客户培训流程客户询问/意见搜集及反馈流程上门服务流程折扣、保修政策制定及实施流程客户合同管理流程ProcessSub-Process附附 件件附件附件1有色金属行业的关键控制流程有色金属行业的关键控制流程-业务流程业务流程关关键控键控制流程制流程附附 件件附件附件2中华咨询企业风险识别模型（例）中华咨询企业风险识别模型（例）竞争者竞争者敏感性敏感性股东关系股东关系资金充足

43、性资金充足性 金融市场金融市场灾难性损失灾难性损失独立政治独立政治法律法律行政管理行政管理行业行业信息技术风险信息技术风险使用权使用权 完整性完整性相关性相关性 可得到性可得到性 基础设施基础设施财务风险财务风险货币货币利率利率流动性流动性结算结算再投资再投资信用信用双边关系双边关系现金转移或流速改变现金转移或流速改变廉政风险廉政风险管理欺诈管理欺诈雇员欺诈雇员欺诈非法行为非法行为无授权使用商誉无授权使用商誉授权风险授权风险领导力领导力权力权力限制限制 表现激励表现激励沟通沟通营运风险营运风险客户满意客户满意人力资源人力资源产品开发产品开发效率效率能力能力表现差异表现差异循环时间循环时间资源资

44、源商品定价商品定价过失或损失过失或损失符合性符合性业务中断业务中断健康和安全健康和安全 环境环境产品或服务失败产品或服务失败 商标或产品名侵蚀商标或产品名侵蚀营运营运价格价格合同投入衡量合同投入衡量结盟结盟完整性和精确性完整性和精确性管理报告管理报告财务财务预算和计划预算和计划 完整性和精确性完整性和精确性会计信息会计信息财务报告评价财务报告评价税收税收养老基金养老基金投资评估投资评估管理报告管理报告 战略战略环境检视环境检视业务组合业务组合价值衡量价值衡量组织结构组织结构资源分配资源分配计划计划生命周期生命周期环境环境风险风险决策信决策信息风险息风险流程流程风险风险完善的内部控制体系，是人、

45、财、物三维之间的完善的内部控制体系，是人、财、物三维之间的“无缝无缝”整合。整合。二、内部控制要素二、内部控制要素美国证监会认可的COSO内部控制框架，内部控制主要由控制环境、风险管理、控制活动、信息与沟通、监督等五个要素构成。财政部发布独立审计具体准则第9号内部控制和审计风险，内部控制的内容：控制环境、会计系统和控制程序。控制环境、会计系统和控制程序。内部审计具体准则第 5 内部控制审计第五条规定：“内部控制包括控制环境、风险管理、控制活动、信息与沟通、监督等五个要素。”内部控内部控制要素制要素控制环境控制环境风险管理风险管理 控制活动控制活动 信息与沟通信息与沟通 监督监督1 1控制环境控

46、制环境 控制环境主控制环境主要包括的内要包括的内容容 经济性质和经营类型经济性质和经营类型管理层的经营理念管理层的经营理念管理层倡导的组织文化管理层倡导的组织文化法人治理结构法人治理结构 各项职责的分工及相应人员的各项职责的分工及相应人员的胜任能力胜任能力 其人力资源政策及其执行其人力资源政策及其执行2 2风险管理风险管理 风险管理主要措施包风险管理主要措施包括的内容括的内容识别影响组织目标识别影响组织目标实现的各类风险实现的各类风险建立风险管理机制建立风险管理机制，分析各类风险，分析各类风险3 3控制活动控制活动 控制活动主要控制活动主要包括的内容包括的内容所有经营活动应有适当的授所有经营活

47、动应有适当的授权权 不相容职务应当分离不相容职务应当分离有效控制凭证和记录的真实有效控制凭证和记录的真实性性资产和记录的接近限制资产和记录的接近限制 独立的业务审核独立的业务审核 职责分工职责分工 职责分职责分工工业务的批准与执行相分工业务的批准与执行相分工 业务的执行与记录相分工业务的执行与记录相分工各种会计责任之间相分工各种会计责任之间相分工资产的保管与会计相分工资产的保管与会计相分工 资产的保管与账实核对相分工资产的保管与账实核对相分工负责账实核对的人员应由保管资负责账实核对的人员应由保管资产以外的人员来担任产以外的人员来担任EDPEDP部门内部的职责分工部门内部的职责分工 一般要一般要

48、求求建立严格的凭证制度，其内容包建立严格的凭证制度，其内容包括括 建立严格的簿记制度建立严格的簿记制度 建立严格的定期核对、复核与盘点建立严格的定期核对、复核与盘点制度制度凭证种类要齐全凭证种类要齐全凭证内容要完整凭证内容要完整凭证要预先连续编号凭证要预先连续编号空白收据和支票等凭证要由空白收据和支票等凭证要由专人负责保管专人负责保管4 4信息与沟通主要包括以下内容：信息与沟通主要包括以下内容： 信息与信息与沟通主要沟通主要包括的内包括的内容容 及时、准确、完整地的记录所有信及时、准确、完整地的记录所有信息息 保证管理信息系统间的有序运行保证管理信息系统间的有序运行 保证管理信息系统的安全可靠

49、保证管理信息系统的安全可靠5 5监督监督 监督主要包括的内监督主要包括的内容容内部审计机构实施的内部审计机构实施的独立的监督独立的监督管理层对内部控制的管理层对内部控制的自我评估自我评估 信息与沟通信息与沟通控控 制制 环环 境境风风 险险 评评 估估控控 制制 活活 动动监监 控控COSO COSO 内内 控控 模模 型型 内内 部部 控控 制制 五五 要要 素素 ：信息与沟通信息与沟通控制环境控制环境风险评估风险评估控制活动控制活动监监 控控 构成一个企业的氛围，构成一个企业的氛围，是其他内部控制要素的基础是其他内部控制要素的基础 内内 部部 控控 制制 五五 要要 素素 ：COSO CO

50、SO 内内 控控 模模 型型信息与沟通信息与沟通控制环境控制环境风险评估风险评估控制活动控制活动监监 控控 风险是一种潜在的风险是一种潜在的问题或损失。问题或损失。风险评估：风险评估： 确定什么地方可能确定什么地方可能出错，会有什么影响？出错，会有什么影响？ 内内 部部 控控 制制 五五 要要 素素 ：COSO COSO 内内 控控 模模 型型信息与沟通信息与沟通控制环境控制环境风险评估风险评估控制活动控制活动监监 控控 为防范风险所采为防范风险所采取的措施和行动。取的措施和行动。控制活动包括：组织机构、控制活动包括：组织机构、政策、标准、流程的建立，政策、标准、流程的建立，授权、批准，复核经

51、营业绩授权、批准，复核经营业绩，保护资产，职责分离，保护资产，职责分离控制活动能够抵偿风险控制活动能够抵偿风险 内内 部部 控控 制制 五五 要要 素素 ：COSO COSO 内内 控控 模模 型型信息与沟通信息与沟通控制环境控制环境风险评估风险评估控制活动控制活动监监 控控 监督和评估内部控监督和评估内部控制系统设计合理性和运制系统设计合理性和运行有效性。行有效性。 内内 部部 控控 制制 五五 要要 素素 ：COSO COSO 内内 控控 模模 型型信息与沟通信息与沟通控制环境控制环境风险评估风险评估控制活动控制活动监监 控控 为了实现控制目标，保为了实现控制目标，保证内部控制各个要素的可

52、靠证内部控制各个要素的可靠性，有关信息必须及时沟通性，有关信息必须及时沟通。信息沟通贯穿于整个控制信息沟通贯穿于整个控制 内部控制内部控制的的神经系统神经系统 内内 部部 控控 制制 五五 要要 素素 ：COSO COSO 内内 控控 模模 型型内部控制方法：内部控制方法： 组织控制组织控制 人事控制人事控制 风险评估风险评估 程序控制程序控制 检查控制检查控制 设施设备控制设施设备控制 内内 部部 控控 制制 是是 什什 么么 ？方法方法 内内 部部 控控 制制 怎怎 么么 做？做？ 组织控制组织控制 目标、授权和职责目标、授权和职责 分离不相容职务分离不相容职务 决策授权决策授权 工作说明书工作说明书信息与沟通信息与沟通控制环境控制环境风险评估风险评估控制活动控制活动监监 控控 案例四案例四 内内 部部 控控 制制 怎怎 么么 做做 人事控制