薪酬管理第7章绩效奖励与认可计划

1、第七章：绩效奖励与认可计划第七章：绩效奖励与认可计划开篇案例（开篇案例（7-17-1） 位于上海市的光明公司是一家位于上海市的光明公司是一家ITIT企业，公司的主要产品是管理企业，公司的主要产品是管理软件。小王与小谢是光明公司的技术骨干，俩个人以前是大学同学，软件。小王与小谢是光明公司的技术骨干，俩个人以前是大学同学，后来又一起进入光明公司工作，技术水准一样。后来又一起进入光明公司工作，技术水准一样。 小王和小谢分别负责不同的产品研发，小王负责小王和小谢分别负责不同的产品研发，小王负责A A产品，小谢负产品，小谢负责责B B产品。经过一年的艰苦努力，产品。经过一年的艰苦努力，A A、B B两个

2、产品同时完成推向市场，两个产品同时完成推向市场，但市场的表现却完全不同，但市场的表现却完全不同，A A产品很快被市场所接受，为公司带来产品很快被市场所接受，为公司带来很大的经济效益；而很大的经济效益；而B B产品却表现平平。产品却表现平平。 由于由于A A产品带来了经济效益，年底公司决定为小王加工资；而产品带来了经济效益，年底公司决定为小王加工资；而小谢负责的产品表现不好，没有增加工资。公司的决定迅速在员工小谢负责的产品表现不好，没有增加工资。公司的决定迅速在员工中流传，很快传到了小谢的耳朵里。于是，小李找公司领导谈话，中流传，很快传到了小谢的耳朵里。于是，小李找公司领导谈话， 开篇案例（开篇

3、案例（7-27-2）他认为自己受到不公正的评价，因为他认为自己受到不公正的评价，因为B B产品表现不好，不是产品本产品表现不好，不是产品本身的原因，而是，身的原因，而是，B B产品被市场接受需要一定的时间。公司只给小产品被市场接受需要一定的时间。公司只给小王增加工资，小谢觉得自己的工作没有得到公司的认可，而公司领王增加工资，小谢觉得自己的工作没有得到公司的认可，而公司领导认为市场可以评价一切，没有接受小谢的意见。导认为市场可以评价一切，没有接受小谢的意见。 很快，小谢离开了光明公司加入了竞争对手很快，小谢离开了光明公司加入了竞争对手Y Y公司，依然负责公司，依然负责与与B B产品类似的产品。半

4、年后，市场开始接受该产品，产品类似的产品。半年后，市场开始接受该产品，Y Y公司在该产公司在该产品上取得了良好的经济效益。品上取得了良好的经济效益。学习目的1.理解各种激励理论的内容及其对绩效奖励计划的启示。2.掌握绩效奖励计划的实施要点。3.描述短期绩效奖励计划的特点和主要类型。4.阐述个人绩效奖励计划的适用条件、特点和种类。5.描述几种不同的群体绩效奖励计划各自的特征。6.说明股票所有权计划的特征和实施要点。7.熟悉特殊绩效认可计划的类型和实施要点。战略规划战略规划经营管理经营管理目标与计划目标与计划绩效实施与监控绩效实施与监控绩效考核绩效考核考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励绩

5、效改绩效改 进循环进循环绩效计划绩效计划绩效反馈与改进绩效反馈与改进v目标体系目标体系vKPIKPI指标体系指标体系v绩效考核制度绩效考核制度v经营检讨（经营检讨（）v薪酬与激励制度薪酬与激励制度v人力资源管理制度人力资源管理制度v愿景、使命、核心价值观愿景、使命、核心价值观v3 35 5年战略和目标年战略和目标v关键成功因素、年度目标关键成功因素、年度目标参考内容参考内容目标分解目标分解! !确定战略的总体确定战略的总体目标和分目标目标和分目标进行业务进行业务价值树价值树的决策分析的决策分析各关键驱动因素各关键驱动因素分析分析找出最有价值找出最有价值财务指标财务指标与非财务价值与非财务价值驱

6、动因素连结驱动因素连结BSC部门部门/ /子部门子部门KPIKPI员工绩效目标员工绩效目标KPIKPI业务重点与公司级业务重点与公司级KPIKPI一级部门一级部门KPIKPI指标逐级分解示意图指标逐级分解示意图 某中外合资团队，现在进行销售部、生产部、人力资源部三个主要部门的某中外合资团队，现在进行销售部、生产部、人力资源部三个主要部门的关键业绩指标的分解。根据团队战略需要，团队高层采用头脑风暴法确定了关键业绩指标的分解。根据团队战略需要，团队高层采用头脑风暴法确定了KPIKPI，然后确定团队阶段目标和策略发展重点，依次是：，然后确定团队阶段目标和策略发展重点，依次是：1 1、在、在20122

7、012年维持或增加市场分额，销售额达到年维持或增加市场分额，销售额达到2020亿，亿，2 2、通过减少废品数量提高利润率。、通过减少废品数量提高利润率。在在20122012年维持或增加市场分额，年维持或增加市场分额，销售额达到销售额达到2020亿亿通过减少废品数量提高利润率通过减少废品数量提高利润率销售额销售额市场占有率市场占有率废品率（废品量）废品率（废品量）2020亿亿303032325 5参考内容参考内容在在20122012年维持年维持或增加市场分或增加市场分额，销售额达额，销售额达到到2020亿亿通过减少废通过减少废品数量提高品数量提高利润率利润率销售额市场占有率废品率2020亿亿30

8、3032325 5公司指标落实在部门指标上公司指标落实在部门指标上销售部销售部生产部生产部人力资源部人力资源部销售额销售额20亿亿市场占有率市场占有率3030客户满意度客户满意度80采取缺陷率采取缺陷率降低降低5单版一次加工单版一次加工合格率合格率95废品率减少废品率减少5工艺改进制度工艺改进制度在在3月份推行实施月份推行实施销售人员提供及时率销售人员提供及时率100骨干人员流失率骨干人员流失率小于小于2生产部进行生产部进行QC培训培训8月份培训合格率不月份培训合格率不小于小于85生产人员技能合格率生产人员技能合格率不低于不低于90参考内容参考内容部门指标进一步细化在分部（岗位）上部门指标进一

9、步细化在分部（岗位）上人力资源部人力资源部KPIKPI销售人员提供及时率销售人员提供及时率100100骨干人员流失率骨干人员流失率小于小于2 2生产部进行生产部进行QCQC培训培训8 8月份培训合格率不月份培训合格率不小于小于8585生产人员技能合格率生产人员技能合格率不低于不低于9090人力资源部人力资源部招聘岗位招聘岗位培训岗位培训岗位1、销售人员及时提、销售人员及时提供率供率100，并确保，并确保在试用期间合格率在试用期间合格率不低不低97。2、改进招聘面试方法、改进招聘面试方法规范招聘程序与制度规范招聘程序与制度并在并在7月份正式颁布月份正式颁布主要解决规范各类主要解决规范各类人员招聘

10、渠道规范和人员招聘渠道规范和人员招聘成本计算规范人员招聘成本计算规范的问题的问题1、全年进行三次、全年进行三次QCC培训培训分别在分别在4月，月，6月和月和8月份完月份完成。成。2、在、在3月份明确月份明确QCC培训培训小组的组织人员与师资小组的组织人员与师资3、组织生产部阶段完成、组织生产部阶段完成培训计划，累计培训合格率培训计划，累计培训合格率不低于不低于854、针对生产人员技能不足、针对生产人员技能不足的原因，与生产部制定相关的原因，与生产部制定相关改进课程，培训推广覆盖率改进课程，培训推广覆盖率不小于不小于70，关键岗位，关键岗位905、组织生产人员技能培训、组织生产人员技能培训考试，

11、成绩合格率不低于考试，成绩合格率不低于95参考内容参考内容第一节第一节绩效奖励的基本原理绩效奖励的基本原理第一节绩效奖励的基本原理第一节绩效奖励的基本原理一、绩效奖励与激励一、绩效奖励与激励( (一一) )绩效分类绩效分类组织绩效个人绩效公司绩效部门绩效团队绩效( (二二) )个人绩效及其影响因素个人绩效及其影响因素个人绩效知识能力动机机会招募与保留培训配置激励组织手段薪酬水平能力导向的薪酬体系灵活的薪酬体系绩效导向的薪酬体系综合激励理论综合激励理论目标引导行为目标引导行为个人努力个人努力个人绩效个人绩效组织报酬组织报酬个人目标个人目标高成就需要高成就需要客观的绩效客观的绩效评价系统评价系统强

12、化强化主导需要主导需要能力能力绩效评价绩效评价标准标准公平性比较公平性比较产出产出 产出产出 投入投入A A 投入投入B B：机会机会激励理论：马斯洛需求层次论激励理论：马斯洛需求层次论主要观点主要观点关于绩效奖励的推论关于绩效奖励的推论行动指南行动指南人们是受到内在需要激励的。人的需求是由一个从最基本需求（衣食住行）到最高需求（自尊、爱、自我实现）的有序等级链构成的。在低层次需求满足的情况下，高层次需求就变得富有激励性。需求得不到满足时，人们会受到挫折。J基本薪酬必须确定在足够高的水平上，以确保员工获得满足基本生活需要的经济来源。J风险性薪酬计划可能不具有激励性，因为它限制了员工满足个人低层

13、次需要的能力。J成功分享计划具有激励性，因为它们在某种意义上是在帮助员工实现高层次的需要。4如果按绩效付酬的薪酬体系损害了员工满足日常生活需要的能力，则其不具有激励性。4奖励工资具有激励性，这是因为它与成就、认可、或者称赞等联系在一起的。马斯洛马斯洛(Abraham Maslow)的需要层次理论。的需要层次理论。生 理安 全社 交尊 重自我实现理论启示：基本薪酬保证员工基本生活所需。激励性薪酬要能帮助员工实现高层次需求。多样化的形式，满足不同类型员工的需要。纯粹的货币激励效用递减。激励理论：赫兹伯格双因素论激励理论：赫兹伯格双因素论主要观点主要观点关于绩效奖励的推论关于绩效奖励的推论行动指南行

14、动指南员工受到两种不同激励因素的激励：保健因素和激励因素。保健或维持因素从本质上讲会阻碍行动，但是它们的出现并不能激励绩效产生。这类因素是与基本生活需要、安全保障以及公平对待等联系在一起的。激励因素，比如认可、晋升、成就等会激励绩效产生。J基本薪酬必须确定在足够高的水平上，以确保员工获得满足保健需要的经济来源，但它不会激励绩效产生。J绩效是通过报酬获得的超出满足基本需要之上的那部分带来的。J绩效奖励富有激励性，因为它与满足员工在认可、愉悦、成就等方面的需要联系在一起。J人际氛围、责任、工作类型、工作条件等因素会影响绩效付酬计划的成效。4薪资水平很重要它必须达到某一最低要求，绩效奖励才会作为激励

15、因素发挥作用。4收入保障计划会诱导最低绩效，但不会更多。成功分享计划是富有激励性的。风险分担计划不具有激励性。4工作关系中的其他条件会影响绩效付酬计划的有效性。赫兹伯格双因素理论。赫兹伯格双因素理论。导致不满意的因素导致不满意的因素 有激励作用的因素有激励作用的因素504030201001020304050%发生频率的百分比安全感地位与下属的关系个人生活与同事的关系薪酬工作条件与上级的关系监督公司的政策 和管理成长与发展信任责任工作自身认可成就理论启示：l基本薪酬保证员工基本生活所需，但薪酬本身不会对绩效产生较大的激励作用。l绩效奖励计划具有激励性，而风险分担计划一旦设计不好，则可能不具有激励

16、性。l需要对员工提供全方位的内在激励和外在激励。激励理论：期望理论激励理论：期望理论主要观点主要观点关于绩效奖励的推论关于绩效奖励的推论行动指南行动指南绩效是三大知觉的函数：期望、关联性以及效价。期望是员工对于自己完成既定工作任务的能力所做的自我评判。关联性是员工对于达到既定绩效水平之后是否能够得到组织报酬所具有的信心。效价是员工对于组织为自己所达到的令人满意的工作业绩所提供的报酬作出的价值判断。J 工作任务和责任应当明确界定。J 薪资和绩效之间的联系至关重要。J 绩效奖励的收益必须足够大，才能会使员工认为是一种报酬。J 人们会选择能够获得最大回报的行为。4较大的奖励性支付比较小的奖励性支付更

17、有激励性。4视线是至关重要的 员工必须相信他们能够对绩效目标产生影响。4员工对于个人能力的自我评价是非常重要的组织应当意识到要想让员工达到既定的绩效水平，就需要对他们进行培训以及提供他们所需要的各种资源。期望理论。期望理论。M = VEM激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。内部潜力的强度。V效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在动范围在-100%或或+100%之间。之间。E期望值。指

18、一个人根据经验所判断的某项活动导期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。致某一成果的可能性的大小，以概率表示。理论启示：l员工对个人能力的自我评价非常重要。l让员工相信自己对结果的控制力。l薪酬和绩效建立紧密的联系。 补充知识：自我效能感补充知识：自我效能感 自我效能感（self-efficacy）指个人对自己具有通过努力成功完成某种活动的能力的主观判断与信念。 班杜拉区分了功效期待与结果期待。 结果期待结果期待指一个人对某一特定的行为将造成某种结果的估计;（能否达到预期的目的能否达到预期的目的） 功效期待功效期待指一个人能成功地执行某种可以产生一定结果

19、的行为信念。（能否做得到能否做得到） 人人 行为行为 结果结果 功效期待功效期待 结果期待结果期待鲁迅学医：鲁迅学医：1.能否顺利完成学业，成为一名医生？能否顺利完成学业，成为一名医生？2.成为一名医生后，能否达成自己的目标？成为一名医生后，能否达成自己的目标？功效期待建立在几种信息源基础之上： 1.操作成就操作成就 2.替代性经验替代性经验 与观察者匹配的原型作用更大；多样化的原型比单一的原型作用更大。3.口头说服口头说服 4.情绪触发情绪触发 个人在安适平静的心境下，比在紧张、心神不定的心境下更可能预期成功。5.情境条件情境条件如何提高员工的自我效能感如何提高员工的自我效能感J 培养有关技

20、能；培养有关技能；J 发展敢于尝试的精神；发展敢于尝试的精神；J 获得成功经验；获得成功经验；J 获得反馈；获得反馈；J 观察他人成功范例；观察他人成功范例；J 受到鼓励；受到鼓励；J 营造宽松氛围，减少焦虑。营造宽松氛围，减少焦虑。激励理论：公平理论激励理论：公平理论主要观点主要观点关于绩效奖励的推论关于绩效奖励的推论行动指南行动指南当员工与感知到的投入（如努力、工作行为）相对比，感到自己所得到的产出（如薪酬）是对等的时候，他们会受到激励。投入产出比的失衡会导致员工心里不舒服。如果员工认为其他人所付出努力与自己相同但是报酬却更多，则他们会采取负面行动（比如消极怠工）来扳回投入产出比的平衡。J

21、薪酬绩效之间的联系至关重要；绩效提高伴随着薪酬的一致性增长。J绩效投入和预期产出必须清楚地加以界定和确认。J员工是通过对自己和他人的薪酬进行比较来判断自己所得报酬的充分性的。4绩效衡量指标必须清楚地加以界定，并且员工可以通过自己的工作行为来影响这些指标。4如果所得报酬没有达到期望要求，则员工会采取负面反应。4绩效付酬计划在一个组织的所有员工中保持公平性和一致性是十分重要的。4由于员工比较自己与他人工资努力之间的平衡性，因此起决定作用的是相对工资，公平理论。HHPPaaPPIOIOIOIO或OP对自己报酬的感觉对自己报酬的感觉Oa对别人所获报酬的感觉对别人所获报酬的感觉IP对自己所作投入的感觉对

22、自己所作投入的感觉Ia对别人所作投入的感觉对别人所作投入的感觉OH对自己过去报酬的感觉对自己过去报酬的感觉IH对自己过去投入的感觉对自己过去投入的感觉理论启示：l对员工的行为态度产生影响的是相对薪酬而不是绝对薪酬的数量。l薪酬的内部公平性和外部公平性对员工的激励有很大的影响。l员工会自动调整自己的行为以找回公平。激励理论：强化理论激励理论：强化理论主要观点主要观点关于绩效奖励的推论关于绩效奖励的推论行动指南行动指南报酬会强化（激励和维持）绩效。报酬必须在行动得到强化之后直接给予。不会得到报酬的行为是不会持续下去的。J绩效奖励必须在绩效实现之后立即付出。J报酬 必须与理想的绩效目标紧紧联系在一起

23、。J不支付报酬的做法可以被作为一种不鼓励某种非期望性行为的方式。4报酬支付的时间是至关重要的。强化理论强化理论 当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。l 要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。l 小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。l 及时反馈。及时反馈。原原 则则激励理论：目标管理理论激励理论：目标管理理论主要观点主要观点关于绩效奖励的推论关于绩效

24、奖励的推论行动指南行动指南富有挑战性的绩效目标对于员工绩效的强度和持续期间具有很强的影响力。目标可以被作为员工与之进行对比的绩效标准。由于达成目标往往是与得到有价值的报酬联系在一起的，因此，它对于个人是有激励性的。J绩效奖励必须是在某种重要的绩效目标达成之时付出。J绩效目标应当富有挑战性同时具有明确性。J奖励性报酬的数量应当与目标的达成难度相匹配。4视线很重要；员工必须相信自己能够对绩效目标产生影响。4应当就绩效目标以一种明确的方式来与员工进行沟通。4绩效反馈是非常重要的。4应当在绩效达成之时及时支付绩效报酬。激励理论：代理理论激励理论：代理理论主要观点主要观点关于绩效奖励的推论关于绩效奖励的

25、推论行动指南行动指南工资会指导和激励员工产生绩效。员工喜欢静态薪酬而不是绩效奖励。如果绩效能够得到精确的监督，薪酬的支付应当根据员工是否令人满意地完成工作为基础。如果绩效无法得到监控，薪酬应当根据是否达成组织目标来支付。J绩效奖励必须与组织目标紧密联系在一起。J员工不喜欢具有风险性的工资方案，要想让他们接受绩效奖励计划，就必须给他们一个工资补贴（更高的工资总额）。J绩效付酬计划可以被用来指导和诱导员工的工作绩效达成。4对于较为复杂的工作来说，绩效付酬计划是一种最佳薪酬选择，因为这时监督员工的工作十分困难。4绩效目标应当与组织目标联系在一起。4若想采用绩效奖励计划，就要求企业为员工提供挣得更高收

26、入的机会。 随着社会分工的深化，人力资本的专用性、对风险的承担性等特性不断增强，其谈判能力也不断增强。 为了避免员工的欺诈、偷懒、离职等行为，理性的雇主被迫承认和尊重员工的产权权益，人力资本所有者开始参与企业剩余的分配，具体表现为利润分享、股票期权、员工持股等薪酬制度。 委托代理关系委托代理关系泛指任何一种涉及信息非对称的交易，交易中拥有信息优势的一方称为代理方，另一方称为委托方。 机会主义产生的原因：l 合同不完全l 信息不对称l 监督的困难与高成本 在存在机会主义的条件下，委托人的一个最佳选择不是对代理人的能力进行判断并对其行为进行监控，而是选择一种有助于使代理人的利益与委托人利益趋于一致

27、的契约。理论启示：l如果能有效监督，并且成本较低，那么企业可以根据员工的行为表现支付相对比较稳定的静态薪酬。l如果无法有效监控或监控成本过高，企业就应该根据工作结果来支付薪酬。l员工一般有风险规避的倾向，企业必须以潜在的更高薪酬水平换取或补偿员工所愿意承担的风险。二、绩效奖励计划内涵二、绩效奖励计划内涵:绩效奖励计划，指员工的薪酬随着个人、团队或绩效奖励计划，指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标发生的变化而变化的一者组织绩效的某些衡量指标发生的变化而变化的一种薪酬设计。由于绩效奖励计划是建立在对员工行种薪酬设计。由于绩效奖励计划是建立在对员工行为及其达成组织目标的程度进行评价的

28、基础之上的为及其达成组织目标的程度进行评价的基础之上的，因此，绩效奖励计划有助于强化组织规范，激励，因此，绩效奖励计划有助于强化组织规范，激励员工调整自己的行为，并且有利于组织目标的实现员工调整自己的行为，并且有利于组织目标的实现。绩效奖励计划：起源与作用绩效奖励计划：起源与作用 传统上的绩效奖励只是支付给高层管理人员（奖金、股票）、传统上的绩效奖励只是支付给高层管理人员（奖金、股票）、销售人员，有些行业还扩展到了小时生产工人。员工被看成是大销售人员，有些行业还扩展到了小时生产工人。员工被看成是大型组织机器上的小齿轮，只要为他们支付公平的工资，使他们满型组织机器上的小齿轮，只要为他们支付公平的

29、工资，使他们满意和有保障就足够了。意和有保障就足够了。 20世纪世纪80年代的经济不景气，使企业认识到要战胜竞争对手，年代的经济不景气，使企业认识到要战胜竞争对手，还必须使员工的眼界更为开阔一些。尽管生产率和利润依然重要，还必须使员工的眼界更为开阔一些。尽管生产率和利润依然重要，但其他一些无形的价值却越来越成为决定企业成功的关键因素：但其他一些无形的价值却越来越成为决定企业成功的关键因素：质量、客户服务、创新、灵活性、生产或服务周期。质量、客户服务、创新、灵活性、生产或服务周期。 企业重新认识到浮动型绩效奖励战略的价值，使员工从小齿轮企业重新认识到浮动型绩效奖励战略的价值，使员工从小齿轮变成在

30、公司中有一定权限的有利可图者。通过分享组织的风险和变成在公司中有一定权限的有利可图者。通过分享组织的风险和报酬，他们不仅改善了自己的绩效，而且还承担了更多的责任。报酬，他们不仅改善了自己的绩效，而且还承担了更多的责任。通过至少使工资的一部分随组织的经营状况变化而有所升降，使通过至少使工资的一部分随组织的经营状况变化而有所升降，使得固定成本以及裁减人员的问题多多少少得到一些缓解。得固定成本以及裁减人员的问题多多少少得到一些缓解。绩效奖励计划的优点与缺点绩效奖励计划的优点与缺点优点优点缺点缺点1、有利于组织通过灵活调、有利于组织通过灵活调整员工的工作行为来达成整员工的工作行为来达成企业的重要目标企

31、业的重要目标 2、有利于按照职位系列进、有利于按照职位系列进行薪资管理，操作比较简行薪资管理，操作比较简单，管理成本较低单，管理成本较低3、绩效奖励计划有利于组、绩效奖励计划有利于组织总体绩效水平的改善织总体绩效水平的改善 1、在产出标准不公正的情况下，绩效奖励、在产出标准不公正的情况下，绩效奖励计划很可能会流于形式计划很可能会流于形式2、可能导致员工间或使员工群体之间竞争、可能导致员工间或使员工群体之间竞争 3、可能增加管理层和员工间产生摩擦的机、可能增加管理层和员工间产生摩擦的机会会 4、有时员工收入的增加会导致企业出台更、有时员工收入的增加会导致企业出台更为苛刻的产出标准，这样就会破坏企

32、业和员为苛刻的产出标准，这样就会破坏企业和员工之间的心理契约工之间的心理契约5、绩效奖励公式有些时非常复杂，员工可、绩效奖励公式有些时非常复杂，员工可能难以理解能难以理解 绩效奖励计划的实施要点绩效奖励计划的实施要点G企业必须认识到，绩效奖励计划只是企业整体薪酬体系中的一个重要企业必须认识到，绩效奖励计划只是企业整体薪酬体系中的一个重要组成部分。组成部分。G绩效奖励计划必须与组织战略目标及其文化和价值观保持一致，并且绩效奖励计划必须与组织战略目标及其文化和价值观保持一致，并且与其他经营活动相协调。与其他经营活动相协调。 G实施绩效奖励计划，企业必须首先建立有效的绩效管理体系。实施绩效奖励计划，

33、企业必须首先建立有效的绩效管理体系。G有效的绩效奖励计划必须在绩效和奖励之间建立起紧密的联系。有效的绩效奖励计划必须在绩效和奖励之间建立起紧密的联系。G绩效奖励计划必须获得有效沟通战略的支持。绩效奖励计划必须获得有效沟通战略的支持。G绩效奖励计划需要保持一定的动态性。绩效奖励计划需要保持一定的动态性。 第二节第二节绩效奖励计划的种类绩效奖励计划的种类绩效奖励计划的类型绩效奖励计划的类型特殊绩效特殊绩效认可计划认可计划短期奖励计划短期奖励计划一次性奖金一次性奖金Lump Sum Lump Sum BonusBonus个人奖励计划个人奖励计划Individual Individual Incent

34、ivesIncentives成功分享计划成功分享计划Success SharingSuccess SharingPlansPlans收益分享计划收益分享计划Gain SharingGain Sharing利润分享计划利润分享计划Profit SharingProfit Sharing绩效奖励绩效奖励计划计划长期绩效奖励计划长期绩效奖励计划股票所有权股票所有权群体奖励计划群体奖励计划GroupGroupIncentivesIncentives绩效加薪绩效加薪Merit PayMerit Pay月度月度/ /季度季度浮动薪酬浮动薪酬小群体奖励计划小群体奖励计划或团队奖励计划或团队奖励计划短期绩效奖

35、励计划短期绩效奖励计划l绩效加薪绩效加薪l一次性奖金一次性奖金l月度月度/季度浮动薪酬季度浮动薪酬l特殊绩效认可计划特殊绩效认可计划（一）绩效加薪l1、绩效加薪内涵及优缺点、绩效加薪内涵及优缺点l绩效加薪是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效绩效加薪是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效奖励计划。绩效奖励计划。l优点优点：确保绩效优秀员工薪酬高于绩效一般或较：确保绩效优秀员工薪酬高于绩效一般或较差员工薪酬；企业能灵活控制薪酬成本的上升。差员工薪酬；企业能灵活控制薪酬成本的上升。l缺点缺点：外部经济条件可能导致加薪幅

36、度很小，绩：外部经济条件可能导致加薪幅度很小，绩效优秀和绩效一般的员工加薪幅度差异小，无法效优秀和绩效一般的员工加薪幅度差异小，无法激励员工；给组织带来高昂的成本。激励员工；给组织带来高昂的成本。l三个关键要素是三个关键要素是加薪的幅度（企业支付能力）、加薪的幅度（企业支付能力）、加薪的时间（一年、半年或两年）以及加薪的实加薪的时间（一年、半年或两年）以及加薪的实施方式（基本薪酬累积增长或一次性加薪）施方式（基本薪酬累积增长或一次性加薪）。简单绩效加薪简单绩效加薪大大超出大大超出期望水平期望水平超出超出期望水平期望水平达到达到期望水平期望水平低于低于期望水平期望水平大大低于大大低于期望水平期望

37、水平绩效评价等级SABCD绩效加薪幅度8%5%3%1%0%市场化绩效加薪市场化绩效加薪+15%以上 6% 4% 3% 1% 0%+ 8%以上 8% 6% 4% 2% 0% 0% 10% 8% 5% 4% 0% - 8%以上 14% 10% 8% 5% 0%-15%以上 18% 15% 10% 8% 0% S A B C D S A B C D 市场定位差距市场定位差距绩效评价等级绩效评价等级l2、绩效加薪矩阵、绩效加薪矩阵l仅仅以绩效为基础的绩效加薪矩阵仅仅以绩效为基础的绩效加薪矩阵加薪的唯一依据是绩效评价等级的高低加薪的唯一依据是绩效评价等级的高低优点：企业容易掌握和控制加薪的成本预算，管理

38、容易，优点：企业容易掌握和控制加薪的成本预算，管理容易，与员工沟通方便。与员工沟通方便。仅以绩效为基础的绩效加薪：以基本薪酬为基准仅以绩效为基础的绩效加薪：以基本薪酬为基准员工员工当前的薪酬（元）当前的薪酬（元） 加薪百分比（加薪百分比（%） 绝对加薪数（元）绝对加薪数（元）A20002.040B30002.060C40002.080仅以绩效为基础的绩效加薪：以所在薪酬范围的中值为基准仅以绩效为基础的绩效加薪：以所在薪酬范围的中值为基准员工员工当前的基本当前的基本薪酬（元）薪酬（元）以薪酬范围中值为基准以薪酬范围中值为基准的绩效加薪（的绩效加薪（%）绝对加薪数绝对加薪数（元）（元）实际加薪实际

39、加薪百分比（百分比（%）A20002.0603.0B30002.0602.0C40002.0601.5l2、绩效加薪矩阵、绩效加薪矩阵l以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪计划以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪计划以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪薪酬水平薪酬水平绩效水平绩效水平一分位一分位二分位二分位三分位三分位四分位四分位优异优异8%6%4%3%胜任胜任7%5%3%2%合格合格5%4%2%1%不令人满意不令人满意0000基于薪酬比较比率的绩效加薪（实际薪酬与市场薪酬）基于薪酬比较比率的绩效加薪（实际薪酬与市场薪酬）绩效评价绩效评价等级等级建议绩效加薪

40、百分比（）建议绩效加薪百分比（）比较比率比较比率80.00-95.00比较比率比较比率95.01-110.00比较比率比较比率110.01-120.00比较比率比较比率121.00-125.00EX（绩效超常）13-1512-149-11到区间最高值WD（绩效优秀）9-118-107-9-HS（绩效良好）7-96-8-RI（尚有改进余地）5-7-NA（绩效不佳）-l2、绩效加薪矩阵、绩效加薪矩阵l以绩效和相对薪酬水平为基础同时引入时间变量以绩效和相对薪酬水平为基础同时引入时间变量构建的绩效加薪计划构建的绩效加薪计划以绩效、相对薪酬水平以及时间变量为基础构建的加薪计划以绩效、相对薪酬水平以及时间

41、变量为基础构建的加薪计划 薪酬水平薪酬水平绩效水平绩效水平一分位一分位二分位二分位三分位三分位四分位四分位优异优异8-9%69个月6-7%912个月4-5%1012个月3-4%1215个月胜任胜任6-7%810个月4-5%1012个月3-4%1215个月2-3%1518个月合格合格4-5%912个月3-4%1215个月2-3%1518个月0不令人满意不令人满意0-2%1215个月000（二）一次性奖金 优点：优点： 在保持绩效和薪酬挂钩的情况下，减少了固定薪在保持绩效和薪酬挂钩的情况下，减少了固定薪酬成本的增加；酬成本的增加； 保障组织各等级薪酬范围的保障组织各等级薪酬范围的“神圣性神圣性”；

42、 使组织在决定需要对何种行为或结果提供报酬时使组织在决定需要对何种行为或结果提供报酬时具有极大的灵活性。具有极大的灵活性。（三）月度/季度浮动薪酬 根据月度或季度绩效评价结果，以月度绩效奖金根据月度或季度绩效评价结果，以月度绩效奖金或季度绩效奖金的形式对员工的业绩加以认可。或季度绩效奖金的形式对员工的业绩加以认可。 1、部门间季度绩效工资平均单价的计算：、部门间季度绩效工资平均单价的计算：部门间季度绩效部门间季度绩效工资平均单价工资平均单价=公司季度绩效工资基准额公司季度绩效工资基准额 （部门季度绩效工资基准额（部门季度绩效工资基准额 * * 部门季度绩部门季度绩效评价系数效评价系数） 2、各

43、部门应得季度绩效工资总额的计算：、各部门应得季度绩效工资总额的计算： 3、部门内季度绩效工资平均单价的计算：、部门内季度绩效工资平均单价的计算： 4、员工实际应得季度绩效工资的计算：、员工实际应得季度绩效工资的计算：部门应得季度部门应得季度绩效工资总额绩效工资总额= =部门季度绩效工资基准额部门季度绩效工资基准额 * * 本部门季度绩效评价系数本部门季度绩效评价系数* * 部门间季度绩效工资平均单价部门间季度绩效工资平均单价部门内季度绩效部门内季度绩效工资平均单价工资平均单价=本部门应得季度绩效工资总额本部门应得季度绩效工资总额 （员工个人季度绩效工资基准额（员工个人季度绩效工资基准额 * *

44、 个人个人季度绩效评价系数季度绩效评价系数）员工实际应得员工实际应得季度绩效工资季度绩效工资= =员工季度绩效工资基准额员工季度绩效工资基准额 * * 个人季度绩效个人季度绩效评价系数评价系数 * * 部门内季度绩效工资平均单价部门内季度绩效工资平均单价（四）特殊绩效认可计划 为了向那些绩效超出预期水平很多因而值得给予为了向那些绩效超出预期水平很多因而值得给予额外奖励的个人以及团队提供必要的报酬，很多额外奖励的个人以及团队提供必要的报酬，很多企业采用所谓的特殊绩效认可计划或奖励计划。企业采用所谓的特殊绩效认可计划或奖励计划。特殊绩效认可计划案例特殊绩效认可计划案例背景与内容：背景与内容：美孚美

45、孚石油公司石油公司（Mobil Corporation ）创造了高度成功的）创造了高度成功的特殊绩效认可计划，该计划既包括现金奖励的成分，也包括非现金成分。特殊绩效认可计划，该计划既包括现金奖励的成分，也包括非现金成分。M非现金奖励：非现金奖励：是一些最高价值为是一些最高价值为250美元的一些小东西，一件水美元的一些小东西，一件水晶制品、一顿晚餐或者是一张戏票，这些东西将奖励给那些具有主动晶制品、一顿晚餐或者是一张戏票，这些东西将奖励给那些具有主动性和创造性的个人以及团队。性和创造性的个人以及团队。M现金奖励：现金奖励：包括两种包括两种一种奖励金额介于一种奖励金额介于250美元到美元到2500

46、美元之美元之间；另外一种则最高达到间；另外一种则最高达到5000美元。这两种奖励是授予那些对于公司美元。这两种奖励是授予那些对于公司的利润产生决定性影响的财务结果达成的情况的。的利润产生决定性影响的财务结果达成的情况的。实施效果：实施效果：尽管这一计划并不便宜，但是其成本有效性却是很高的，尽管这一计划并不便宜，但是其成本有效性却是很高的，该计划实施的第一年，公司在两项小额奖励上一共支出了该计划实施的第一年，公司在两项小额奖励上一共支出了32000美元，但美元，但是这种投资却获得了是这种投资却获得了4000万美元的收益。在大额奖励上所进行的投资同样万美元的收益。在大额奖励上所进行的投资同样获得了

47、很高的投资收益率：投入获得了很高的投资收益率：投入19000美元，获得了美元，获得了1800万美元的收益。万美元的收益。个人绩效奖励计划个人绩效奖励计划l个人绩效奖励计划的内涵及其适用条件个人绩效奖励计划的内涵及其适用条件l个人绩效奖励计划的优点和缺点个人绩效奖励计划的优点和缺点l个人绩效奖励计划的种类个人绩效奖励计划的种类（一）个人绩效奖励计划的内涵及其适用条件（一）个人绩效奖励计划的内涵及其适用条件l针对针对员工个人的工作绩效员工个人的工作绩效提供奖励的一种薪酬计划。提供奖励的一种薪酬计划。l个人绩效基准个人绩效基准l最古老的一种绩效奖励计划最古老的一种绩效奖励计划l企业如果想实施个人绩效

48、奖励计划，就必须具备这样几个方企业如果想实施个人绩效奖励计划，就必须具备这样几个方面的条件面的条件：l其一，从工作角度来看，员工个人的工作任务完成不取决于其一，从工作角度来看，员工个人的工作任务完成不取决于其他人的绩效其他人的绩效 l其二，从组织状况来看，企业所处经营环境以及所采用的生其二，从组织状况来看，企业所处经营环境以及所采用的生产方法以及资本产方法以及资本-劳动力要素组合必须是相对稳定劳动力要素组合必须是相对稳定l其三其三 ，企业就必须在整体的人力资源管理制度上强调员工个，企业就必须在整体的人力资源管理制度上强调员工个人的专业性，强调员工个人的优良绩效人的专业性，强调员工个人的优良绩效

49、 （二）个人绩效奖励计划的优点和缺点（二）个人绩效奖励计划的优点和缺点l优点优点：l也是针对个人绩效提供报酬的一种激励制度，但企业支付给也是针对个人绩效提供报酬的一种激励制度，但企业支付给员工奖励性薪酬不会被自动累积到员工的基本薪酬当中员工奖励性薪酬不会被自动累积到员工的基本薪酬当中 。l个人绩效奖励计划降低了监督成本。个人绩效奖励计划降低了监督成本。 l根据结果支付薪酬的报酬系统，再加上完善的绩效衡量系统，根据结果支付薪酬的报酬系统，再加上完善的绩效衡量系统，会比按工时支付工资能够更好地预测劳动力成本，有利于成会比按工时支付工资能够更好地预测劳动力成本，有利于成本和预算的控制，避免了在生产率

50、很低时也不能调整员工基本和预算的控制，避免了在生产率很低时也不能调整员工基本薪酬的问题。本薪酬的问题。l通常是以实物产出（如所制造的零件数量）为基础的，而不通常是以实物产出（如所制造的零件数量）为基础的，而不是以主观的绩效评价结果为基础的，因此，操作起来以及在是以主观的绩效评价结果为基础的，因此，操作起来以及在对员工沟通的时候比较容易。对员工沟通的时候比较容易。l缺点：缺点：l适用于产出明确的生产工人，对于管理类和技术类员工不太适用于产出明确的生产工人，对于管理类和技术类员工不太适用。同时也不适用于从事团队工作方式的员工提供报酬。适用。同时也不适用于从事团队工作方式的员工提供报酬。l个人绩效奖

51、励计划在设计和维持可以被员工们所接受的绩效个人绩效奖励计划在设计和维持可以被员工们所接受的绩效衡量标准等方面具有一种潜在管理难题衡量标准等方面具有一种潜在管理难题 。l个人奖励计划往往会导致员工只去做那些有利于他们获得报个人奖励计划往往会导致员工只去做那些有利于他们获得报酬的事情，而对于其他的事情则倾向于不管不问酬的事情，而对于其他的事情则倾向于不管不问 。l个人奖励计划可能不利于员工掌握多种不同的技能，这种奖个人奖励计划可能不利于员工掌握多种不同的技能，这种奖励计划与要求员工掌握多种技能以及积极地解决问题这一目励计划与要求员工掌握多种技能以及积极地解决问题这一目标可能会不一致标可能会不一致

52、。（三）个人绩效奖励计划的种类（三）个人绩效奖励计划的种类l直接计件工资计划直接计件工资计划l标准工时计划标准工时计划l差额计件工资计划差额计件工资计划l与标准工时相联系的可变计件工资计划与标准工时相联系的可变计件工资计划海尔塞计件工资计划海尔塞计件工资计划罗曼计件工资计划罗曼计件工资计划甘特计件工资计划甘特计件工资计划l提案建议奖励计划提案建议奖励计划个人绩效奖励计划个人绩效奖励计划-直接计件工资计划直接计件工资计划 薪酬直接根据产出水平而发生变化。先确定在一定时间内薪酬直接根据产出水平而发生变化。先确定在一定时间内（比如（比如1小时）应当生产出的标准产出数量，然后在单位产出数量小时）应当生

53、产出的标准产出数量，然后在单位产出数量确定单位时间工资率，最后根据实际产出水平算出实际应得薪酬。确定单位时间工资率，最后根据实际产出水平算出实际应得薪酬。显然，在这种计划下，产出水平高于平均水平者得到的薪酬也较显然，在这种计划下，产出水平高于平均水平者得到的薪酬也较高。高。 这种奖励计划的优点是简单明了，容易被工人所了解和接受。这种奖励计划的优点是简单明了，容易被工人所了解和接受。其主要缺点是确定标准存在困难。其主要缺点是确定标准存在困难。 个人绩效奖励计划个人绩效奖励计划-标准工时计划标准工时计划 所谓标准工时计划，是指首先确定正常技术水平的工人完成所谓标准工时计划，是指首先确定正常技术水平

54、的工人完成某种工作任务所需要的时间，然后再确定完成这种工作任务的标某种工作任务所需要的时间，然后再确定完成这种工作任务的标准工资率。即使一个人因技术熟练以少于标准时间的时间完成了准工资率。即使一个人因技术熟练以少于标准时间的时间完成了工作，他依然可以获得标准工资率。工作，他依然可以获得标准工资率。 标准工时计划的一个变种是标准工时计划的一个变种是Bedeaux计划，它是直接计件计划计划，它是直接计件计划和标准工时计划的一种结合。它不是为整个工作确定标准工作时和标准工时计划的一种结合。它不是为整个工作确定标准工作时间，而是要求将工作任务划分为简单的活动，并且确定达到平均间，而是要求将工作任务划分

55、为简单的活动，并且确定达到平均技能水平的工人完成每一任务所需要的时间。技能水平的工人完成每一任务所需要的时间。 个人奖励计划个人奖励计划-差额计件工资计划差额计件工资计划计计件件工工资资率率标标准准：每小时 10 个单位产出 标标准准工工资资：每小时 5 美元 计件工资率如下： 产产出出 水水平平 泰泰勒勒 计计件件工工资资率率 泰泰勒勒 工工资资 莫莫里里克克 计计件件工工资资率率 莫莫里里克克 工工资资 每小时 7 个单位 0.5 美元/单位 3.50 美元 0.5 美元/单位 3.50 美元 每小时 8 个单位 0.5 美元/单位 4.00 美元 0.5 美元/单位 4.00 美元 每小

56、时 9 个单位 0.5 美元/单位 4.50 美元 0.6 美元/单位 5.40 美元 每小时 10 个单位 0.5 美元/单位 5.00 美元 0.6 美元/单位 6.00 美元 每小时 11 个单位 0.7 美元/单位 7.70 美元 0.7 美元/单位 7.70 美元 每小时 12 个单位以上 与第 11 个单位同样的计算方法 个人奖励计划：个人奖励计划：海尔塞（海尔塞（HalseyHalsey）计件工资计划）计件工资计划 企业通过时间研究确定完成某项任务的标准工作时间，如果员工以低于标准工时的时间完成工作，从而因节约时间而产生的收益，则这种通过成本节约而产生的收益在企业和员工之间以对半

57、的形式分享。个人奖励计划：个人奖励计划：罗曼罗曼/ /甘特甘特计件工资计划计件工资计划罗曼（罗曼（Rowan）计件工资计划计件工资计划：与海尔塞计划类似，随着所节约的时间增加，员工能够分享的收益比例是上升的。如果完成一项任务的标准时间是10个小时，某人7个小时完成工作，则此人得到30%的成本节约奖，若他能在6个小时内完成，则可得40%的成本节约奖。（在100%标准工时计划中，员工甚至可以得到全部的成本节约。）甘特（甘特（Gantt）计件工资计划计件工资计划：在确定标准工时的时候，有意将它定在工人需要付出较大的努力才能达到的水平上。不能在标准时间内完成工作的人将会得到一个有保证的工资率。但是对于

58、那些能够在标准时间内或者是少于标准工时的时间内完成工作的员工，计件工资率则订在标准工资率的120%这一较高水平上。因此，一旦达到或超过标准工时的要求（工时更短），员工的收入增长会比产量的增长要快。个人奖励计划：个人奖励计划：提案建议奖励计划提案建议奖励计划 作为一种征集员工对于改善组织有效性的建议的正式方法，员工提案建议计划通常具有很高的成本有效性。 一个成功的提案建议体系应该包括以下几个关键要素：第一，管理层的认同；第二，清晰的目标；第三，有专门的负责人员；第四，结构清晰的奖励体系；第五，规范的公开性；第六，对每一个建议都作出迅速反馈。群体绩效奖励计划群体绩效奖励计划l基于某种群体绩效结果而

59、提供的绩效奖励。基于某种群体绩效结果而提供的绩效奖励。l包括以下几种类型包括以下几种类型：l利润分享计划利润分享计划l收益分享计划收益分享计划l成功分享计划成功分享计划l小群体奖励计划或团队奖励计划小群体奖励计划或团队奖励计划群体奖励计划的适应情况群体奖励计划的适应情况1 产出是集体合作的结果。产出是集体合作的结果。1 无法衡量出个人对产出的贡献。无法衡量出个人对产出的贡献。1 在组织目标相对稳定的情况下，在组织目标相对稳定的情况下，个人的绩效标准是需要针对环境的压个人的绩效标准是需要针对环境的压力而变化的。力而变化的。1 生产方法和劳动力组合必须适应生产方法和劳动力组合必须适应压力的要求而变

60、化。压力的要求而变化。1 建立在对组织目标以及绩效标准建立在对组织目标以及绩效标准进行良好沟通的基础之上的组织承诺。进行良好沟通的基础之上的组织承诺。1、绩效衡量、绩效衡量2、组织适应性、组织适应性3、组织承诺、组织承诺群体奖励计划的优缺点群体奖励计划的优缺点优优 点点 绩效容易衡量绩效容易衡量 高度评价合作的价值高度评价合作的价值 团队合作团队合作 参与决策参与决策缺缺 点点 绩效报酬联系疏远：绩效报酬联系疏远：“搭便车搭便车”问题问题 流动率上升流动率上升 员工薪酬风险上升员工薪酬风险上升利润分享计划利润分享计划l定义：定义：根据对某种组织绩效指标（通常是指根据对某种组织绩效指标（通常是指