组织购买决策的八个过程

1、般认为，组织购买者的采购决策过程可分为八个购买阶段1 、提出需要。当公司中有人认识到了某个问题或某种需要可以通过得到某 一产品或服务得到解决时，便开始了采购过程。提出需要由两种刺激引起的：（1） 内部刺激。如企业决定推出一种新产品，于是需要购置新设备或原材料来生产这 种新产品；企业原有的设备发生故障，需要更新或需要购买新的零部件； 或者已 采购的原材料不能令人满意，企业正在物色新的供应商关系。（2）外部刺激。主要指采购人员在某个商品展销会引起新的采购主意，或者接受了广告宣传中的 推荐，或者接受了某些推销员提出的可以供应质量更好、 价格更低的产品的建议 关系。可见，组织市场的供应商应主动推销，经

2、常开展广告宣传，派人访问用户， 以发掘潜在需求。2 、确定总体需要。提出了某种需要之后，采购者便着手确定所需项目的总 特征和需要的数量。如果是简单的采购任务，这不是大问题；由采购人员直接决 定。而对复杂的任务而言，采购表要会同其他部门人员，如工程师、使用者等共 同来决定所需项目的总特征，并按照产品的可靠性、耐用性，价格及其他属性的 重要程度来加以排列，在此阶段，组织营销者可通过向购买者描述产品特征的方 式向他们提供某种帮助，协助他们确定其所属公司的需求。3 、详述产品规格。采购组织按着确定产品的技术规格， 可能要专门组建一 个产品价值分析技术组来完成这一工作。 价值分析的目的在于降低成本。它主

3、要 是通过仔细研究一个部件，看是否需要重新设计，是否可以实行标准化，是否存 在更廉价的生产方法、此小组将重点栏查既定产品中成本较高的零部件一一这通 常是指数量占了 20%5成本占了 80%勺零部件。该小组还要检查出那些零件寿命 比产品本身寿命还长的超标准设计的零部件。最后，该小组要确定最佳产品的特 征，并把它写进商品说明书中，它就成为采购人员拒绝那些不合标准的商品的根 据。同样，供应商也可把产品价值分析作为打入市场的员工。 供应商通过尽早地 参与产品价值分析，可以影响采购者所确定的产品规格，以获得中选的机会。4 、寻找供应商。采购者现在要开始寻找最佳供应商。为此，他们会从多处 着手，可以咨询商

4、业指导机构；查询电脑信息；打电话给其他公司，要求推荐好 的供应商；或者观看商业广告；参加展览会。供应商此时应大作广告，并到各种 商业指导或指南宣传机构中登记自己的公司名字，争取在市场上树立起良好的信 誉。组织购买者通常是会拒绝那些生产能力不足、声誉不好的供应商；而对合格 的供应商，则会登门拜访，察看他们的生产设备，了解其人员配置。最后，采购 者会归纳出一份合格供应商的名单。5 、征求供应信息。此时采购者会邀请合格的供应商提交申请书。有些供应商只寄送一份价目表或只派一名销售代表。 但是，当所需产品复杂而昂贵时，采 购者就会要求待选供应商提交内容详尽的申请书。他们会再进行一轮筛选比较， 选中其中最

5、佳者，要求其提交正式的协议书。因此组织营销人员必须善于调研、写作、精于申请书的展示内容。它不仅 仅是技术文件，而且也是营销文件。在口头表示意见时，要能取信于人，他们必 须始终强调公司的生产能力和资源优势，以在竞争中立于不败之地。6 、供应商选择。采购中心在作出最后选择之前， 还可能与选中的供应商就 价格或其他条款进行谈判。营销人员可以从好几个方面来抵制对方的压价。 如当 他们所能提供的服务优于竞争对手时， 营销人员可以坚持目前的价格；当他们的 价格高于竞争对手的价格时，则可以强调使用其产品的生命周期成本比竞争对手 的产品生命周期成本低。止匕外，还可以举出更多的花样来抵制价格竞争。止匕外，采购中

6、心还必须确定供应商的数目。 许多采购者喜欢多种渠道进货， 这样一方面可以避免自己过分地依赖于一个供应商， 另一方面也使自己可以对各 供应商的价格和业绩进行比较。当然，在一般情况下，采购者会把大部分订单集 中在一家供应商身上，而把少量订单安排给其他供应商。 这样，主供应商会全力 以赴保证自己的地位，而次要供应商会通过多种途径来掌争得立足之地， 再以图 自身的发展。7 、发出正式订单。采购者选定供应商之后，就会发出正式订货单，写明所 需产品的规格、数目、预期交货时间退货政策、保修条件等项目。通常情况下，如果双方都有着良好信誉的话，一份长期有效合同将建立一种长期的关系， 而避 免重复签约的麻烦。在这种合同关系下，供应商答应在一特定的时间之内根据需 要按协议的价格条件继续供应产品给买方。 存货由卖方保存。因此，它也被称作“无存货采购计划”。这种长期有效合同是导致买方更多地向一个来源采购，并 从该来源购买更多的项目。这就使得供应商和采购者的关系十分紧密， 外界的供 应商就很难满意其问。8 、绩效评估。在此阶段，采购者对各供应商的绩效进行评估。他们可以通 过三种途径：直接接触最终用户，征求他们意见，或者应用不同的标准加权计算 来评价供应商；或者把绩效不理想的开支加总，以修正包括价格在内的采购成本。 通过绩效评价，采购者将决定延续、修正或停止向该供应商采购。供应商则应该 密切关