企业管理发展的六个阶段

1、企业管理发展的六个阶段 企业按照由小到大、由弱到强的发展历程，展现出来的管理水平和所处的 阶段可以大致划分为六个阶段。在每一阶段企业会有不同的关注焦点，也会产 生相应短板。这种短板的突破又很大程度上取决两点：一是企业经营者自身修 为的突破，一是企业在管理实务上的突破。阶段一：无管理阶段企业的焦点完全在经营上 出了市场对路的，却面临的问题；或者有好的产品或，却打不开市场。 期的企业，大多表现在这个阶段。面对市场机会的招手，企业经营者一方 面需要赚取足够的来积累资本，一方面又要面对其他同业的。拥有优秀销售人 员和销售手段的企业能够脱颖而出，赚取第一桶金。 但经营企业，经营一个商 业性的差别就在于要

2、把整个价值的创造流程固化下来并能持续的运作下去。靠 销售，只能解决交易问题，解决不了市场问题，企业需要系统化的营销解决思 路。营销而不是销售，是客户导向而不是自身的利润最大化。 所谓，将欲取之 必先与之，说的就是这个道理。客户是企业的衣食父母，只有把客户孝敬好了， 客户才会给我们更好的养育。 只有像对待自己亲人一样的对待客户，为客户多 想想，为客户多做一些，给客户他们想要的价值，始终的坚持下去，企业的价 值创造才能够固化下来并持续的运作。 诚信经营，重视信誉。当经营者具有善 恶感，诚信做事，承担一个企业公民的基本义务时，企业就能在这个阶段中生 存下来。无管理阶段的企业，虽可以依靠诚信、系统的营

3、销解决思路解决生存危机， 但要发展，就必须建立起基础管理。A企业是一家典型的此阶段企业。企业有十多年的历史，在某市从事务。企 业的核心主要是人员：老板负责公司整体经营，老板娘管财务，老板的侄儿负 责，老板的堂弟负责物流，老板的外甥负责仓库，老板的姐夫负责售后，老板 姐姐负责统计和核算。企业基本上没有什么管理制度，家族成员一个人盯着一 块，依靠人盯人来管理。企业创业以来一直都比较稳定，该老板的一站式解决 创意适应了市场的需求，十多年来的专注经营积攒了一批稳定的客户，从老板 家乡的中专、技校等过来并持续培养的年轻人组成了忠诚的销售团队。然而， 该企业的老板却对自己的现状十分的不满，他说：做了十几年

4、的建材，刚开始 是只有一个小型销售店，现在只不过是一个中型的家具外加一个小型的销售店， 发展太慢了。国内众多的小型企业基本上都是处于无管理阶段的企业。企业的经营者虽 然具备敏锐的商业意识，有胆量，勤劳，敢于拼搏，被所逼进入了创业的大军。 依靠对客户的诚信，家族的同心协力，使企业生存下来并获得稳定的发展。 但 也正是由于没有什么制度性的管理， 更确切的说是没有建立起系统的基础管理， 导致企业在生存下来后难以持续成长。笔者被该企业邀请做诊断时，发现该企业已经是危机四伏。年轻的销售团 队对企业多年来成长缓慢表示了不满，骨干人员更由于经营环境不好造成的收 入降低而产生了离开企业的念头 ; 家族成员长期

5、占据各个核心岗位，使得家族成 员养成了骄傲和无纪律的习惯，带来了企业纪律的涣散，并形成了家族与非家 族员工间的对立和冲突 ;老板想法多，管理上随意性大， 变化多，员工无所是从， 企业高层和基层在想法和思路上差异较大，企业的向心力低下 ; 企业没有一套标 准化、流程化、制度化的规范化的操作，使得经营的上问题众多，带来客户的 不满，并形成了客户的严重流失。当 A 企业的老板得知自己公司问题的严重时，留下了眼泪。十多年的创业， 该老板和其家族成员付出了外人想象不到的艰辛和勤奋，承担了巨大的风险和 养育员工的责任。诚信对待客户，对于企业经营者来说，是能够获得生存的保 障 ; 创业不易，守业更难，难就难

6、在建立起规范化的管理 ; 对于国内诸多没有读 过大学，没有大企业工作经验的小企业老板来说，规范化的基础管理是他们必 须要迈过去的一道坎。当企业瞄准了基础管理这个问题，也就有机会进入到下 一阶段。阶段二：基础管理阶段正如 A 企业的所讲，当企业初步解决了研发、销售等问题，业务规模日渐 扩大，人员日渐增多，企业原有的管理团队的水平将面临挑战。企业会被日渐 增多的漏洞和细小的问题所困扰，管理团队频于救火。经营上虽有钱赚，但是 内部管理粗放，越来越满足不了客户要求的提升。这一阶段，组织管理、管理、流程管理、制度管理等是企业经营者的焦点。 企业经营者如果不能够建立起完备的基础管理体系，企业不仅会忙于救火

7、，还 会产生员工的不稳定，并可能使企业的成长停顿。当企业的成长陷入停顿时， 如果企业经营者畏惧变革，缩手缩脚，企业将真正的陷入危难 ; 而只有当企业经 营者认识到，唯有下定决心，排除万难，建立起系统的基础管理体系后，企业 方能突破基础管理，进入新一轮的增长。B企业是一家典型的此阶段企业。该企业有十多年的历史，从事药店，目前 在南方某市有五十几家药店。老板夫妇有丰富的行业，老板任，负责外部关系 处理; 老板娘任总经理，负责内部的经营 ; 企业核心管理团队基本上都是职业化 的员工，均在有过多年的经验 ; 该企业近年来聘请过多家咨询公司作辅导，建立 了清晰的组织架构、岗位规范，有系统的计划管理、会议

8、管理、办公规范、操 作流程、操作标准、行政奖惩，有先进的系统来实施网络化管理，有完善的管 理体系和人才培养体系，有专业的，有一整套的管理制度。笔者被该企业邀请做咨询时，老板夫妇困惑的说：请了几家咨询公司，都 不满意，做了辅导后企业整体上仍是微利，几家店更是长期亏损，真的不知道 是哪里出了问题。B企业代表了不少国内中型企业。老板有魄力，善于学习，心态开放，通过 大胆引入外脑和聘请职业化的员工，开服了种种困难，使得企业建立起了规范 化的基础管理体系。可是，经营结果仍不理想。老板想不通，最终把问题归结 为咨询公司不好。做了诊断后，得到的结论是：该行业发展环境恶劣，整体处于微利经营 ; 行 业巨头近年

9、来在加大兼并和扩张，中型企业生存越来越难 ; 该企业现有的商业并 不具备，必须建立起性的商业模式，并进行上的规划。事实上，对于国内众多的中型企业来说，要想和行业领先企业在方方面面 进行竞争是不现实的。 要想在恶劣的环境中生存下来，必须进行专业化的经营， 集中力量，走出一套具创新意义的特色经营之路：需要从产业上谋势，找准着 力点，进行资源的优化和重组 ; 需要在优质的市场和上谋求商品和服务的系统解 决创新 ; 需要对管理体系进行变革和重构，以服务好商业模式的创新。后来， B 企业在咨询顾问的辅导下，经过战略规划，商业模式的重构，管理 体系的再造，逐步摆脱了原有的红海竞争。企业老板说：企业现有的管

10、理体系， 思路更加清晰，发展定位更加明确，格局上更加和聚焦，更具有前瞻性，是建 筑与未来的系统思考。目前，很多中型企业的基础管理体系在设计上，往往缺乏依据自身实际的 特色性，这种特色性就是商业模式。 企业的基础管理体系说到底，就是服务于 企业的商业模式。很多中小型企业，不是没有自己的商业模式，而是没有去很好的回顾总结。 但基础管理体系究竟指的是什么 ?企业有基础管理，但成不成体系 ?有基础管理， 但基础管理体系究竟有多好 ?基础管理体系，就是企业日常管理的标准化、规范化、流程化、制度化、 体系化。如果说管理活动的基础部分像人的身体，那么战略就是指明人行动的 思想。 身体强壮，处于健康状态，你才

11、可能走的远、走的久，实现你的目标。 一般说来，基础管理体系主要包括以下九个方面的内容：组织管理;计划管理 ;流程管理 ; 制度管理 ; 营运管理 ; 奖惩管理 ; 文化管理 ;财务管理 ;人力资源管理等 九个方面，对于规范运作的企业缺一不可。阶段三：战略管理阶段 当企业的基础管理体系得到了一定的解决时，企业通过成长，将具有一定 的规模，成为行业里不可忽视的一份子，这时候将面对着公司发展方向的选择。 行业里的风水草动，都会对企业的经营产生影响，企业的战略管理被提高上了 日程。企业经过了前二个阶段的积累，有自身的竞争优势，有一群可以依赖的人 才，专业化的经营也初具规模，管理上也上了轨道，企业面临着

12、总结过去，系 统梳理，继往开来的战略转型。这一时期，企业有一定的社会，企业经营者也渐渐被套上光环。光环越大， 越容易成为关注的焦点，稍有问题，就会被媒体过度放大，为企业带来负担。企业经营者唯有淡泊名声，远离虚名的追逐，潜心打造自己的企业，才能够不 为外在的诱惑所吸引，带领企业实现突破。战略管理阶段的企业，为什么一定要转型 ?就像小孩子慢慢长大，成为一个 成年人，他所面对的环境、人员，以及自身的责任，都发生了变化，他的行事 方式、思维方式、目标也都必须发生变化。如果一个成年人，仍然像小孩子一 样去思想和行动，导致的将是自身的不适应以及对未来发展的迷失。C企业是珠三角某市的一家日用制品企业， 成立

13、于九十年代中期，经过十几 年的发展， 年销售额超过了 5 亿元，员工也将近 1000人，并形成了上千个客户、 多个生产基地的运作。企业通过了 90001:2000 体系，产品也获得了广东省着名 商标，受下游需求旺盛的影响，产品供不应求。然而，该企业的老板却很不满 意，一方面公司的内部运作总是不顺畅，另一方面企业自身的增长也比较平缓， 甚至陷入了停滞。经过诊断后，发现：该企业在市场上缺少规划，在客户没有取舍，只要是 愿意销售的就给予代理或经销，导致营销资源在很多小客户身上浪费，而在各 家大型客户的占比上却并不高，客户的分散导致订单数量过多，而订单的规模 性却不大。在产品线上缺少规划，没有主推产品

14、，高价值产品基本上没有要求推介， 销售部门主要是在销售价值低但销量大的产品，导致公司的盈利水平并不高 ; 在 技术上缺乏规划，导致现有的技术与行业的其他竞争对手同质，企业只能靠去 竞争，走中低端路线，而行业客户长期关心的技术问题一直没有解决 ; 在产能上 缺少规划，虽然建立了多个基地，但在基地的产能规模、基地的市场配套、基 地的管理上并没有进行科学的计划，导致多个基地并没有带来充足的产能 ; 采购 上缺少规划，企业的大宗原材料市场波动大，而且也没有进行战略采购、年度、 期货等常用策略去规避 ; 企业在人力资源上缺乏规划，导致新基地建成后，所需 要的核心人员却没有着落 ; 企业在财务上缺乏规划，

15、导致经常在旺季时，企业存 在较大的资金缺口，企业还有较大比例的应收账款 ; 企业在信息系统上缺乏规 划，导致连续引进了二个低端价位的 ERP系统，都以失败而告终。C企业的案例比较具有典型型，国内诸多规模在几个亿的制造型企业大多都 有这方面的表现。后来，C企业在咨询顾问的帮助下，进行了科学的战略规划，进行了品牌与 营销的提升、组织与人力资源的变革，建立了战略执行的管理体系，走上了面 向未来、以核心能力的构建为核心的管理阶段。在战略管理阶段，企业进行战略转型时，进行核心竞争力构建时，必须深 入思考企业的战略导向问题。一般说来，按照企业价值创造的擅长点不同，主要分为五种价值导向：产 品领先型、成本领

16、先型、客户亲密型、资源整合型、系统能力型。产品领先型企业，高度重视研发、技术，追求产品具有极佳的性能，对产 品技术要求高的行业领先企业多采用这种导向。成本领先型企业，非常注重成本管控，国内比较普遍，企业认为成本优势 是自己的核心竞争优势，在市场技术同质化或差异不大的行业领先企业多采用 这种导向。客户亲密型企业，非常重视品牌和营销，认为赢得客户的亲密和忠诚是企 业能够持续成功的关键。企业不仅重视成本，更重视营销与品牌的建设。对于 行业里品牌众多的日常消费品企业，领先企业多为客户亲密度型企业。资源整合型企业，非常重视产业链的打造，认为能否形成产业链的一体化 是能否形成竞争优势的关键。企业依托资本，

17、进行行业稀缺资源的占有，并打 造产业链。在资源性行业，领先企业多为资源整合型。系统能力型企业，就是在产品技术、成本管理、品牌营销、资源整合这四 个方面都表现优异，构建了综合的系统竞争能力。当企业处于战略管理阶段时，企业经营者必须思考这个问题：什么是企业 的核心竞争能力 ?企业究竟在中期内要以何种导向形成自己的竞争优势 ?阶段四：职业化管理阶段 当企业明确未来的战略方向，经过探索和坚持，通过组织重组、 、人才的培 养与绩效管理系统的加强、机制特别是分配机制的完善，整个组织思想观念的 转变，将慢慢的走向职业化与专业化的经营。这一阶段，的越来越多，由于企业前景的看好，越来越多的人才加入，职 业化的团

18、队越来越成熟。亲情不再是有效维系企业家和人才的依靠，利益的分 配成了关键问题。 企业家唯有建立命运相依，利益共存的分配机制，才能够使 决定企业战略转型成败的人才为企业所用。财散人聚，财聚人散，当企业家凭借自己的胸怀为职业化团队打造一个稳 固的平台从硬件 （资金、资源 ），到软件 （管理、机制 ） ，当这个发展平台真正的 建立起来以后，企业将拥有自主新陈代谢的能力，并迎向企业管理的成熟。所谓企业的职业化，一是企业的经营者不再是企业所有者，而是由所有者 委托职业化团队来经营 ; 二是，企业将按照市场价值规律来运作，由职业化的员 工去进行专业化的操作。职业化阶段，企业最需要做的就是内部机制的完善和管

19、理体系的升级。管 理体系的升级，主要包括以下几个内容：法人治理结构的完善，强有力的监督 制衡机制，成熟化的队伍，能够被企业员工共同接受的，完善的制度管理体系。D企业是珠三角一家生产化工用品的制造型企业。 企业董事长经过十多年的艰苦创业，把企业做到了十个亿左右的规模、建立了以客户亲密度为导向、战 略清晰、较为完善的制度管理时，却因一次车祸去世，企业的老板娘成了新的 董事长。新董事长对企业不熟悉，只好完全委托职业经理人经营。该企业的高层设置本来只有集团总裁、集团总经理两个职位，新董事长到 位后，即从外部空降了一位副总裁，并把原有的高层设置改为总裁，经营副总 裁、管理副总裁，实现了一个三角形的搭配。

20、新的管理副总裁，为了建立起自 己的作用，先后从外部招募了一大批理念先进、着名企业出来的管理人才，进 行了大规模的空降。新的人才就位后，带来了先进的思想、先进的管理，然而 却和企业原有的经营管理人才出现了理念上的冲突。才重视思想创新，喜欢大投入，喜欢搞文化运动，讲究结果导向，手段较 为强势; 而原有人才作风很务实、保守，喜欢精耕细作，比较稳健，比较。由于 文化的差异，该企业陷入了新旧人才的冲突和斗争，新的高层铁三角因为制衡 的设置也陷入了暗地里的斗争。后来，经过一年多的斗争，企业高层形成了一 个总裁的局面，企业原有的人才大量流失，企业的经营陷入了倒退。D企业的案例，在这个阶段的企业比较普遍。企业

21、做大了，老板由于种种原因希望家族退出来，完全有职业经理人团队来操作。结果，就从外部聘请了知 名的人才，进行大规模的空降，结果由于文化冲突，而造成了损失。企业在这 个阶段，引入外部人才不可避免，但与原有企业文化能够融合的人才才是企业 需要的人才。另一方面，企业自身职业经理人队伍的成熟与否也是关键。D企业 职业经理人队伍间的大规模斗争，经理人队伍的不成熟就是很重要的因素。在这个阶段，国内的优秀企业做的比较好。华为在职业化阶段时，不再像 战略管理阶段为了统一思想而继续搞轰轰烈烈的文化运动，而是以任职资格、 科学的流程、对事负责制、模板化等推行起了职业化的管理。阶段五：文化管理阶段 当企业迈过职业化管

22、理阶段后，企业的经营管理进入了相对成熟的阶段， 在行业的方方面面，企业都充满竞争力。企业规模庞大，实力雄厚，依靠战略、制度、人才团队、机制等方方面面 的建设，组织的领先地位较为稳固。然而，这一时期，企业文化的建设却成了 最大的课题。原有的企业文化带来了今天的成功，然而随着企业的发展壮大， 出现了许多新文化和亚文化，甚至会出现诸多和企业主流文化背道而驰的文化。 企业的经营哲学不断遭受挑战，也不段的遭受腐蚀。是百家争鸣，还是独尊儒 家?这个时候，需要的是宽严相济。对于核心的原则，不可触犯 ; 同时，保持核 心原则之外适当的宽松，正如追求卓越一书中推崇的宽严相济。文化管理阶段的企业往往是社会的关注焦点，企业家更是处于众星捧月的 地位。这个时候，对于企业家来说，名利双全，权也伸手可及。然而这个时候， 企业家往往举足轻重，稍有不慎，就会对社会政治造成影响。这种影响，带来 的结果往往是对企业风险极大的。它会造成一种在不擅长的领域进行一场必然 失败的纷争。所以，这个阶段的企业，必须突破戒盈关，敢于截断通往权力的 路，方能够永远保持不圆满的境界。人们常说： 小企业看老板，中企业看管理，大企业看文化。文化是企业的 经营哲学，是企业家使命、远景、经历岁月磨砺后的浓缩，是企业的智慧结晶， 是企业核心竞争