企业战略方案管理网上教学辅导

1、企业战略管理网上教学辅导（一）我们正处在一个战略制胜的时代。在这样一个时代，战略管理的重点是如 何应变以及如何在复杂多变的环境中制定和实施企业经营战略 ,从而使企业在险 恶的环境中不迷失方向并健康发展。战略指引我们朝着正确的方向前进。其实，对于战略的重要性，我们大多数人都是非常认同的，甚至人们常常 在谈到某些企业家的神来之笔时惊叹于其超人的智慧，比如海尔首席执行官张 瑞敏闪着智慧光芒的战略思想。但对这些我们往往只能欣赏，不能仿效，无从 学习。的确，外显的战略行为实际上是对复杂环境进行简单的归纳分析并从中找 出事物发展的科学的因果关系的过程。这绝非是轻而易举的事，往往要依赖突 然的灵感和创造性的

2、创意。灵感与创意通常是不容易言传身教的。正是因为这个致命的特点，许多人 对战略抱有悲观甚至怀疑的态度，认为自己天生不是战略家的料。然而，战略毕竟不是赌博，不是随意猜测，而是对复杂环境的归纳分析。 虽然它在很大程度上的确依赖于灵感和创意，但毕竟是一个理性思维的过程， 是完全能够加以条理化的。对复杂环境作条理化分析，有助于企业家看到企业发展的机会与威胁、优 势与劣势，从而易于激发出智慧的火花。基于这种认识，我们认为，掌握一整 套战略分析技术和方法，是大有益处的。企业战略管理是管理学科的一个新的重要分支，它体现企业全面性、 战略性和方向性的管理理论，已逐渐成为我国大学管理专业本科和研究生的主 干课程

3、之一，是管理专业本科生及研究生的必修课程。第一章战略管理导轮本章是全书的基础，通过本章的学习要掌握企业战略及战略管理的基本概 念，战略管理的基本过程。这一章我们主要学习四个大的问题：一、战略管理内涵二、战略管理的特征及其边界三、战略管理过程四、战略管理的产生与发展主要概念战略：战略一词原本是一个军事术语，在中国它起源于兵法，指将帅的智 谋，后来指军事力量的运用，西方的战略也起源于古代的战争，原来是指将帅 本身，后来指军事指挥中的活动。现在，战略一词已经开始泛化，其应用面已经很广泛，尤其是企业领域。企业战略：企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查 现状、预测未来的基础上，为谋求生

4、存和发展而做出的长远性、全局性的谋划 和方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中 长期计划的依据。战略管理：是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制 战略绩效的一个动态管理过程。市场渗透战略：这是由现有产品领域与现有市场领域组合而成的一种企业 成长战略。企业通过加强广告宣传、销售促进、改革流通渠道等手段，扩大现 有产品在现有市场的销售额，从而提高企业的市场占有率。产品开发战略：是通过向现有市场投放新产品、改良产品或追加不同规格 的产品，实现扩大销售额和市场占有率的成长战略。多元化战略：是由新产品领域和新市场领域组合而成的成长战略，是通过 向未曾涉足的新市

5、场投放新产品，开发新的经营领域而使企业获得发展的战 略。根据企业新产品与市场领域和原有产品与市场领域的关联性，可以分为同 心多元化、水平多元化、集团多元化 3 种形式。协同效应：是指若干因素的有效组合可以比各个因素单独作用产生更大的 效果，也就是可以取得 1+1>2 的效果。经营战略中的协同效应是指企业从现有 的产品与市场领域向新的产品与市场领域延伸时，由于现在和将来两个领域互 相补充、相互促进，可以获得更大的经营效果。竞争优势 :是指在特定的产品与市场领域中，企业与竞争企业相比所具有优 势的特征和条件。它常常表现为企业所拥有的资源与竞争企业相比，在数量上和质量上形成 的有利差别。战略分

6、析：是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分 析，这是战略管理的第一步。战略分析主要包括外部环境分析、内部环境分析 和战略目标的设计的三个方面。战略制定：战略实施：是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称，也是战 略管理过程的一个重要部分。核心能力：是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能 和有机结合多种技术流的学识。核心能力的形成要经历企业内部资源、知识、 技术等积累、整合过程。主要问题战略管理有什么特点1. 企业战略管理是一种高层次性管理。企业战略管理的核心是对企业现在及 未来的整体经营活动实行战略性的管理，是一种关系企业长远生存与发展的管 理。它必须由企业

7、的高层领导推动方能顺利进行。2. 企业战略管理是一项整体性管理。企业战略管理是一项涉及企业所有部门 以及所有相关因素的管理活动。3. 企业战略管理是一种动态性管理。企业战略管理的目标是使企业内部因素 与外部环境因素相适应，从而实现企业的目标。而企业的外部环境因素是不断发生变化的，所以企业的战略管理活动也必须时时随之调整。此外，其战略管 理活动自身可能具有的偏差性也加大了企业战略管理的动态性。战略管理与企业战略有哪些不同二者的区别主要体现在：企业战略实质上是企业的一种 “谋划和方案 ”，而 战略管理则是对企业战略的一种管理，具体说就是对企业的 “谋划或方案 ”的制 定、实施与控制。战略管理与经营

8、管理有哪些不同具体来说，战略管理与经营管理的区别主要表现在以下四个方面：1. 战略管理面临动荡的环境，因而具有外向性的特点，是以不确定、不连续 的经营环境为前提，其管理者注重监控企业外部环境变化，制定有效的战略计 划，利用有限的经营资源，保证企业在动荡环境中生存与发展。经营管理是以 稳定的经营环境为前提，将管理重点放在日常生产经营活动中，很少考虑如何 适应外部环境的变化，实施有效的战略管理。2. 战略管理重视企业整体综合性管理，经营管理重视企业职能性业务管理。3. 战略管理追求企业长期生存、发展以及战略竞争能力的提高，它要求企业 最高管理层能够有效地实施适应环境的战略，重视企业长期的经济效益和

9、发展 潜力。经营管理则常常把着眼点放在短期经营效果和利益上。 4.战略管理是一种 “预应式 ”管理，高层管理人员要具有战略的思想和眼光，经常洞察、预测、分 析外部环境，对环境变化不仅能够做出迅速作出反应，甚至能够做出一些反 映，来影响环境。经营管理是一种 “因应式 ”管理，由于缺乏战略思维，只是对 某种环境事变作出临时的反应。因此往往不能及时捕捉和利用外部环境变化造 成的机会，也难能及时避开危险。战略管理的要素包括哪些美国著名战略学家安索夫把企业战略管理要素概括为四个方面，即产品与 市场领域、成长方向、竞争优势和协同效应。他认为这 4 种要素可以在企业中 产生一种合力，形成企业的共同经营主线。

10、企业在制定战略时，应当从产品、 技术以及市场营销等方面的类似性，为企业确定出一条共同的经营主线。战略管理的过程包括哪些战略管理过程包括战略分析、战略制定、战略实施三个环节。这三个环节 是相互联系、循环反复、不断完善的一个过程。1.简述战略管理理论的几个演变阶段战略管理理论从发展的先后顺序看，大体上经过了三个阶段的演变：以环 境为基础的经典战略管理理论；以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理 论；以资源、知识为基础的核心能力理论。第二章外部环境分析外部环境主要包括宏观环境、产业环境、竞争环境三个层面。宏观环境主要包括政治法律、经济、技术以及社会文化等宏观因素，其分 析的意义在于评价这些因素对企

11、业战略目标和战略制定的影响，常用的分析工 具就是PEST分析模型。产业环境分析主要包括两个方面，一是产业中竞争的性质和该产业中所具 有的潜在利润；二是产业内部企业之间在经营上的差异以及这些差异与他们战 略地位的关系。对竞争对手的分析主要有四个方面的内容，即竞争对手的未来目标、现行 战略、自我假设和潜在能力。主要概念6 种力量模型：由来分析产业中竞争的性质和该产业中所具有的潜在利润。 一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着六种基本的竞 争力量，即潜在竞争对手、现有企业之间的竞争、替代品的威胁、供方的讨价 还价能力、买方的讨价还价能力和政府、债权人、工会等其他利益相关者。从 战略

12、制定的角度来看，上述 6 种力量决定着一个产业竞争的强度和潜在的盈利 能力。在分析产业环境时，企业应通过现象抓住本质，分析每种竞争力量的来 源，从而真正把握企业面临的机会与威胁，为战略制定打下一个良好的基础。进入壁垒：指进入一个产业需克服的障碍和付出的代价。转换成本：是指购买者变换供应者所支付的一次性成本。它包括重新训练 业务人员，增加新设备，调整检测工具等引起的成本，甚至还包括中断原供应 关系的心理成本等。退出壁垒：是指企业在退出某个产业时要克服的障碍和付出的代价。战略集团：是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的公司 群体。自我假设：包括竞争对手对自身企业的评价和对所处产业以及其

13、他企业的 评价。自我假设往往是企业各种行为取向的最根本动因，所以了解竞争对手的 自我假设，有利于正确判断竞争对手的战略企图。市场信号：是竞争对手任何直接或间接地表明其战略意图、动机、目标、 内部资源配置、组织及人事变革、技术及产品开发、销售举措及市场领域变化 的活动性信息。交叉回避：是指当某公司在某领域采取有关行动时，竞争者并不直接在该 领域作出反应，而是在另一个能影响该公司的领域内采取行动的间接反击方 式。替代品：是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。主要问题外部环境分析主要由几个层面外部环境主要包括宏观环境、产业环境、竞争环境等。宏观环境主要包括政治法律、经济、技术以及社会文化

14、等宏观因素，其分 析的意义在于评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响，常用的分析工 具就是PEST分析模型。产业环境分析主要包括两个方面，一是产业中竞争的性质和该产业中所具 有的潜在利润；二是产业内部企业之间在经营上的差异以及这些差异与他们战 略地位的关系。对竞争对手的分析主要有四个方面的内容，即竞争对手的未来 目标、现行战略、自我假设和潜在能力。6 种力量模型与五种力量模型有什么区别与联系 6 种力量模型包括哪六种力 量分析产业中竞争的性质和该产业中所具有的潜在利润通常用波特提出的 5 种力量模型，即潜在进入者威胁、现有企业之间的竞争、替代品的压力、供方 的讨价还价能力、买方的讨价还价能

15、力等五个方面，但该模型忽略了政府、债 权人、工会以及其他群体对企业经营活动的影响，所以把 “其他利益相关者 ”这 一力量加入该模型，将该模型发展为六种力量模型。6 种力量模型包括潜在进入者威胁、现有企业之间的竞争、替代品的压力、 供方的讨价还价能力、买方的讨价还价能力、其他利益相关者六种力量。决定进入壁垒高低的因素有哪些进入壁垒是指进入一个产业需克服的障碍和付出的代价。决定进入壁垒高 低的因素主要有规模经济、产品差异优势、资本需求、转换成本、销售渠道、 与规模经济无关的成本优势等。决定产业内企业之间竞争激烈程度的因素有哪些决定产业内企业之间竞争激烈程度的因素主要有竞争者的多寡及力量对 比、市场

16、增长率、固定成本和库存成本、产品差异性及转换成本、产业生产能 力的增长幅度、产业内企业采用策略的背景的差异以及竞争者利害关系的大 小、退出壁垒等。决定替代品压力大小的主要因素有那些决定替代品压力大小的主要因素有：1. 替代品的盈利能力。替代品的盈利能力越高，对现有企业的竞争压力就越 大。2. 替代品生产企业的经营策略。如果生产替代品的企业采取的是迅速增长的 积极进取的市场扩张策略，那么对现有企业的竞争压力就越大。3. 购买者的转换成本。购买者改用替代品的转换成本越低，则替代品对现有 企业的竞争压力越大。决定供方讨价还价能力的因素有哪些 供方的讨价还价能力越强，现有产业的盈利空间就相对缩小，反之

17、亦然。决定供方讨价还价能力的因素主要有：1. 供方产业的集中度。2. 交易量的大小。3. 产品差异化程度。4. 转换供方成本的大小。5. 前项一体化的可能性。6. 信息的掌握程度。 影响买方讨价还价能力的因素有哪些 影响买方讨价还价能力的因素主要有：1. 买方的集中度。2. 买方从本企业购买的产品在其产品中所占比重。3. 买方从产业购买产品的标准化程度。4. 转换成本。5. 买方的盈利能力。6. 买方后向一体化的可能性。7. 买方信息的掌握程度。 政府对竞争的影响主要表现在哪些方面 政府对竞争的影响主要表现在 :1. 政府可能为某些产业建立起技术壁垒，如出租车、药品、电信、铁路等；2. 政府可

18、以作为一些产业的买方 （如政府订货或采购）或供方（如政府控制 的一些自然资源），并通过政策法令来影响产业竞争；3. 政府通过制定法律法规和执法监督，指导和约束各产业和企业间的竞争行 为；4. 政府可通过立法、减免税、补贴等方式来影响产业相对于替代品的处境， 如发展新能源就对原有能源产生影响。竞争对手分析模型应包括的主要内容对竞争对手的分析主要有四个方面的内容，即竞争对手的未来目标、现行 战略、自我假设和潜在能力。1. 未来目标。对竞争对手未来目标的分析与了解，有利于预测竞争对手对其 目前的市场地位以及财务状况的满意程度，从而推断其改变现行战略的可能性 以及对其他企业战略行为的敏感性。2. 自我

19、假设。包括竞争对手对自身企业的评价和对所处产业以及其他企业的 评价。自我假设往往是企业各种行为取向的最根本动因，所以了解竞争对手的 自我假设，有利于正确判断竞争对手的战略企图。3. 现行战略。对竞争对手现行战略的分析，目的在于揭示竞争对手正在做什 么它能够做什么4. 潜在能力。对竞争对手潜在能力的分析，是竞争对手分析过程中的一项重 要内容，因为潜在能力将决定竞争对手对其他企业战略行为作出反应的可能 性、时间选择、性质和强度。分析竞争对手的未来目标主要应包括哪些内容对竞争对手未来目标的分析与了解，有利于预测竞争对手对其目前的市场 地位以及财务状况的满意程度，从而推断其改变现行战略的可能性以及对其

20、他 企业战略行为的敏感性。分析竞争对手的未来目标主要应包括 :1. 竞争对手已声明和未声明的财务目标是什么其对各种目标之间的矛盾是如 何权衡协调的2. 竞争对手追求的市场地位总体目标是什么3. 竞争对手各管理部门对未来目标是否取得一致性意见如果存在明显的分歧 甚至派别，是否可能导致战略上的突变4. 竞争对手核心领导者的个人背景以及工作经验如何其个人行为对整个企业 未来目标的影响如何5. 竞争对手的组织结构特别是在资源分配、价格制定和产品创新等关键决策 方面的责权分布如何激励机制如何财务制度和惯例如何分析竞争对手的自我假设主要应包括哪些内容 分析竞争对手的自我假设主要应包括：1. 竞争对手如何看

21、待自己在产品、产品质量、技术等关键战略因素等方面的地位和优劣势竞争对手的这个种自我评价是否准确、适度2. 是否有某些影响竞争对手对其他企业的战略行为觉察与重视程度的文化、 地区或民族上的差别因素3. 是否有影响竞争对手对其他企业的战略行为看法的严密的组织准则或法规 或某种强烈的信条4. 竞争对手如何估计同产业中其他企业的潜在竞争能力是否过高或者过低地估计了其中的任何一位5. 竞争对手如何预测产品的未来需求和产业的发展趋势它的预测依据是否充分可靠对其当前的行为决策有何影响分析竞争对手的现行战略主要应包括哪些内容 对竞争对手现行战略的分析，目的在于揭示竞争对手正在做什么它能够做什么主要包括：1.

22、竞争对手的市场占有率如何产品在市场上是如何分布的采取什么样的销售 方式有什么特殊的销售渠道和促销策略2. 研究开发的能力如何投入资源如何3. 其产品价格和价格如何制定在产品设计、要素成本、劳动生产率等因素中 哪些产品对成本影响较大4. 采取的一般竞争战略属于成本领先战略，还是差异化战略，还是集中化战 略分析竞争对手的潜在能力主要应包括哪些内容1. 核心能力。竞争对手在各个职能领域内的潜在能力如何最强、最弱之处在 哪里随着竞争对手的成熟，这些方面的能力是否可能发生变化随着时间的推移 是增强还是减弱2. 增长能力。在人员、技术、市场占有率等方面是否有增长能力财务方面、 对外筹资方面是否能够支持增长

23、3. 快速反应能力。竞争对手在财务、生产能力和新产品等方面是否在存在着 对竞争者的行为迅速做出反应或发动即时进攻的能力4. 适应变化的能力。竞争对手是否能够适应诸如成本竞争、服务竞争、产品 创新、营销升级、技术升迁、通货膨胀、经济衰退等外部环境的风云变化是否 有严重的退出障碍5. 持久力。竞争对手维持一场长期较量的能力如何为维持长期较量会在多大 程度上影响收益市场信号主要有哪几种形式市场信号是竞争对手任何直接或间接地表明其战略意图、动机、目标、内 部资源配置、组织及人事变革、技术及产品开发、销售举措及市场领域变化的 活动性信息。主要形式有：1. 事前预告。是竞争对手使用的一种正式的信号形式，表

24、明它可能或不打算 采取某种行动，如扩建工厂、推出新产品、调整产品价格等。2. 事后宣告。竞争对手经常在其行动，如新建工厂、新开辟市场、兼并收购 等开始或结束后才宣布。其目的是让其他企业注意此信息而改变其行为。3. 竞争对手对产业的公开讨论。竞争对手常常对产业情况发表看法，如产业 的技术和产品发展前景，需求与供给能力的预测，成本与价格变动的趋势等。4. 竞争者对自己行动的讨论和解释。竞争对手常常在各种场合宣传自己的战 略和公开解释自己的行动，从而用尽可能大的影响力来为自己赢得同行业优势 制造舆论。5. 比较竞争对手采用的竞争方式。选择产业内具有代表性的竞争对手，并将 其竞争战略及竞争方式进行对比

25、，可以发现许多具有极大价值的市场信号。6. 交叉回避。是指当某公司在某领域采取有关行动时，竞争者并不直接在该 领域做出反应，而是在另一个能影响该公司的领域内采取行动的间接反击方 式。这样一方面可避免直接的对抗和冲突，减轻直接反击所导致的风险和损 失；另一方面，可以向竞争者发出不满和警告的信号，使其收敛进攻性行为。第三章内部环境分析内部环境就是企业本身的内部条件，它包括资源、技术、成本、管理等方 面的因素，分析企业内部环境，就是要弄清与竞争者相比，本企业在内部条件 上的优势和劣势。企业经营是以企业的优势和劣势分析为依据的，这种分析的 准确性部分地决定了经营战略的效用。对企业的切实估计将指出企业应

26、该采取 何种战略，同时应该回避哪种战略。一个企业仔细确定什么事情该做和什么事 情不该做是同等重要的。不顾自身条件的限制而盲目扩张是不可取的。总之， 通过内部环境的分析可以更好地发挥企业的优势，扬长避短，有效使用资源， 更好地适应外部环境变化的要求。内部环境分析主要包括经营资源分析、战略 能力分析、核心能力分析三个层面。1. 经营资源是企业竞争优势的根本源泉。它可以理解为是能够给企业带来竞 争优势和劣势的任何要素，它既包括那些看得见、摸得着的有形资源，如雇 员、厂房、设备、资金等 ,也包括那些看不见、摸不着的无形资源，如专利权、 品牌、企业文化等。对企业经营资源进行分析的一个常用工具是波特提出的

27、价值链2. 战略能力分析包括财务能力分析、营销能力分析、组织效能分析和企业文 化、业绩与问题分析。3. 核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的要素作用力，具体地说是 组织的集体学习能力和集体知识，尤其是如何协调各种生产技术以及如何将多 种技术、市场趋势和开发活动相结合的知识。尽管各公司核心能力的表现形式 有所差异，但衡量和评价核心能力能否形成可持续竞争优势的标准是相同的， 即占用性、耐久性、转移性和复制性。这一章我们主要讲四个大的问题：一、经营资源分析二、战略能力分析三、核心能力分析四、环境分析技术主要概念经营资源 :是能够给企业带来竞争优势和劣势的任何要素，它既包括那些看 得见、摸得着的

28、有形资源，如雇员、厂房、设备、资金等 ,也包括那些看不见、 摸不着的无形资源，如专利权、品牌、企业文化等。价值链 :是一个企业送来进行设计、生产、营销、供货以及对产品起辅助作 用的各种活动的集合，企业内部的各种活动都应该是创造价值的活动，由于这 些活动在企业内部犹如一条链条，因而称为价值链。基本活动 :是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种 活动，主要包括进货后勤、生产作业、发货后勤、市场营销、服务等。辅助活动 :是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种 公司范围职能以相互支持，主要包括采购、研究开发、人力资源管理、企业基 础结构等。管理层次 :是指组织内所划

29、分的不同等级的层级数。管理幅度 :是指一名上级主管人员直接管理的下级单位或人数。核心能力 :是指居于核心地位并能产生竞争优势的要素作用力，具体地说是 组织的集体学习能力和集体知识，尤其是如何协调各种生产技术以及如何将多 种技术、市场趋势和开发活动相结合的知识。SWOT分析法:是一种最常用的企 业内部环境因素综合分析方法，它是将企业内部环境的优势（S）与劣势（W），外部环境的机会（O）与威胁（T），同列在一张十字形图表中加以对 照，可以一目了然地看出企业的环境情况，又可以从内外环境条件的相互联系 中做出更深入的分析评价。主要问题内部环境分析主要有几个层面内部环境分析主要包括经营资源分析、战略能力

30、分析、核心能力分析三个 层面。经营资源是企业竞争优势的根本源泉。它可以理解为是能够给企业带来竞 争优势和劣势的任何要素，它既包括那些看得见、摸得着的有形资源，如雇 员、厂房、设备、资金等 ,也包括那些看不见、摸不着的无形资源，如专利权、 品牌、企业文化等。对企业经营资源进行分析的一个常用工具是波特提出的价 值链。战略能力分析包括财务能力分析、营销能力分析、组织效能分析和企业文 化、业绩与问题分析。核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的要素作用力，具体地说是 组织的集体学习能力和集体知识，尤其是如何协调各种生产技术以及如何将多 种技术、市场趋势和开发活动相结合的知识。尽管各公司核心能力的表现

31、形式 有所差异，但衡量和评价核心能力能否形成可持续竞争优势的标准是相同的， 即占用性、耐久性、转移性和复制性。战略能力分析主要包括哪些方面1. 财务能力分析。对企业的财务状况进行客观公正地分析，用来评估判断一 个企业的现实经营能力；2. 营销能力分析。主要是对产品竞争能力、销售活动能力、新产品开发能力 和市场决策能力进行分析评估；3. 组织效能分析；4. 企业文化、业绩与问题分析。分析财务能力主要有哪几类指标1. 收益性指标。分析收益性指标，目的在于观察企业一定时期的收益及获利 能力； 2.安全性指标。分析安全性指标，目的在于观察企业在一定时间内的偿债 能力；3.流动性指标。分析流动性指标，目的在于观察企业在一定时期内的资金周 转状况，掌握企业资金的利用效率。4. 成长性指标。分析成长性指标，目的在于观察企业在一定时期内经营能力 的发展变化趋势；5. 生产性指标。分析生产性指标，目的在于了解一定时期内企业的生产经营 能力、水平和成果的分配。营销能力分析主要分析企业的哪几方面能力1. 产品竞争能力。反映一个企业产品竞争能力的指标包括产品的市场地位、 收益性、成长性、竞争性与结构性。2. 销售活动能力。包括销售组织分析、销售渠道分析、销售技巧