自我效能感与人力资源管理讲解

1、首都师范大学学报（社会科学版Journal o f Capi tal N ormal University2002年第5期（Social Sciences Edi tion（总第148期心理学研究自我效能感与人力资源管理张佥I享B德俊（首都师范大学教育科学学院心理学系，北京100089摘要：自我效能感是社会认知理论中的重要概念，在自我调节过程中扮演核心 的角色。本文结合组织管理工作，从自我效能感的概念及其发展、自我效能感的作 用、自我效能感的来源三个方面综述了自我效能感的理论；并根据已有的研究成果 探讨了自我效能感作用的机制；在此基础上为促进与完善人力资源管理工作提供了 新的思路与具体的办法。

2、关键词：自我效能感;组织;工作绩效中图分类号：B84211文献标识码：A文章编号：1004-9142（200205-0118-05收稿日期:2001-10-22作者简介：张剑（1967-,女，汉族,乌鲁木齐市人，首都师范大学教育科学学院心理 学系博士研究生；郭德俊（1939-,女，汉族，湖北人,首都师范大学教育科学学院心理学系教授，博士生 导师21世纪成功的组织结构应当具备的特征是：网络性、扁平性、灵活性、多样性和全球性P国际性1（pp.610。这些要求导致不同于以往的新型组织不断涌现，它们是工作团队、虚拟组织、无边界组织等。这些新型组织所 需要的人力资源是在活动中高度卷入与自主的（自我指向与

3、自我控制的。自我效能 感理论234为这种类型员工的获得提供了理论指导的框架。基于自我效能感在 理论研究中的核心地位以及应用前途，20多年来，研究者们对其广泛关注，取得了丰富 的研究成果。二、自我效能感的理论1 .概念及其发展自我效能感概念（self 2efficacy最早出现于社会学习理论3中，后来在总结自己与他人研究成果的基础上，班杜拉（Bandura在 5思想和行为的社会基础6一书里，对这一概念做了进一步的系统论述,逐步形成了自我效能感理论的框架20自我效能感指的是/个体对影响自己生活的事件以及自己的活动水平施加控制的能力的信念04（pp.354366。它并非是一个人的真实能力，而是这个人

4、对自己行为能力的评估和信心。班杜拉认为自我效 能感是对自己的能力进行衡量与评价的结果，而这种结果又转而调节人们对行为的 选择、投入努力的大小，并且决定他们在特定任务中所表现出的能力5。自我效能 感是一个动态的概念，随新信息的获得而发生变化6。高自我效能感将产生出足以 争取成功的努力，成功的结果会进一步强化自我成功的期望；低自我效能感可能造成 提前停止努力，导致失败的结果，并由此削弱对自己胜任力的期望。班杜拉及其他研究者对自我效能感进行了区分。班杜拉认为自我效能感反映的 是个体在从事特定水平的特定任务时的能力信念，所以，有时又被称做是特定的自我 效能感（special self 2efficac

5、y,特定的自我效能感是一种暂时的期待，意味着在投入努 力之前对于成功的可能性的判断7。大量研究证明特定的自我效能感是员工绩效 的可靠118预测指标，可以解释与工作行为相关的绩效来源部分的28%8。并且有大量的实证研究表明在组织情境中对自我效能感进行干预会显著地促进任务绩效。自我效能感还可以被视作是一种特质。塞瑞（Sherer等提出概括化的自我效能 感（generalized self2efficacy是个体特有的、稳定的认知，反映了个体在不同的成就情 境中对自己是否具有成功地完成工作要求的能力的期望。具有高概括化自我效能感 的个体更可能在不同的情境中成功7。概括化的自我效能感以特定的自我效能感

6、 为基础，通过在不同领域中的成就行为而得到。近年来由于群体在组织中的地位越来越重要，于是又衍生出了群体效能感的概 念9,大量研究探讨了群体效能感与工作行为及其他变量之间的关系，发现了群体效 能感的显著中介作用。2 .自我效能感对个体行为的调节作用（1自我效能感影响人们的活动选择和环境选择人们倾向于回避那些自己认为无法应对的活动和情境，选择自己认为力所能及的工作，并选择进入自己认为能够控制的环境。在这一过程中，自我效能感通过影响个体的价值观、兴趣及其对能力的认识等因素来为个体确定发展的方向。例如，在职业选择中，自我效能感越高的个体，会认为自己的职业选择机会越多，他们越可能去 积极地接受教育，从而

7、为自己的职业追求作好准备2;另外也存在这样的情况，有一些 人即使已具备了足够的能力，但由于自我怀疑，所以限制自己的职业选择。(2自我效能感决定个体的动机水平动机水平反映了个体对任务的努力程度及行为坚持的时间长度。对能力的信念 越强，努力越具有力度，越能够坚持下去。在面对困难的时候，自我怀疑的个体会放弃 努力，并很快采取低劣的解决办法来应付差事；而强自我效能感的人会付出更大的努 力迎接挑战2。(3自我效能感影响个体在经历威胁与压力情境时的情绪、情感体验相信自己能力的个体对潜在的威胁不会产生恐慌，也不会让自己的认知活动受 到干扰;而那些认为自己不能对潜在威胁施加影响的个体会体验到高水平的紧张，他们

8、倾向于过多地考虑自己的缺陷并会将无关的环境因素也当作威胁10。自我怀疑使个体体验到痛苦和恐慌，并且压抑和限制自己，结果削弱了自己的现实任务能力。3 .自我效能感的来源班杜拉认为个体所具有的自我效能感来自于四种类型的经验10(pp.232258。4 1以往的成功经验以往的成功经验是自我效能感形成的重要前提，它为个体提供判断与构成自我 效能感的行为信息。研究表明，个体在挑战性任务中所获得的成功对于效能感的形 成与改变所产生的影响尤其大。当个体通过坚持不懈而完成艰巨的任务时，就会获得积极的自我效能感，这种效能感在以后的任务中为个体提供能力的保证并且使个 体遇到失败的时候仍然不失自信。而轻易获得的成功

9、导致个体在以后的活动中急于 求成，遇到困难的时候很快泄气。但这并不意味着自我效能感的形成与改变是行为的直接结果，也就是说不是行 为造成自我效能感的改变，而是由于个体从行为中所得到的诊断信息引起自我效能 感的变化，即自我效能感的改变依赖于员工对先前行为经验的加工。例如，同样是在一个充满压力的组织情境中(高任务复杂性，有限的资源，很紧的期限等，积极、肯 定、乐观地来评价自己和情境因素的个体，在取得了很小的成绩进步时也有可能导 致自我效能感的很大提高；而以悲观、消极的方式对个体与情境的因素进行评价的 员工，即使在取得了很大的成绩进步时，他们依然感觉差很多，还是出现自我效能感下 降的情况。由此看来对自

10、我效能感的评价涉及到更多的认知过程，这样个体的差异 就有可能在其中起到重要的调节作用。影响个体进行认知加工的资源一般被分为两类，第一类与环境相关，第二类与个 体的能力知觉相关。成功地完成任务所需的可用资源的数量（如时间、人员、在组织中某一任务与其他任务的交互作用、物理的不利条件（如噪音,干扰、环境中出现的生理的或心理的危险、所得到的外部支持的数量、主管的类型等，所有这些自环境中来的因素通过增加个体的焦虑、失败的想法、压力的水平和减少应对机制来对 自我效能感的判断产生消极的影响；对能力的认识存在实体观与增长观两种看法，实 体观认为能力是天生确定的实体，而增119长观认为能力是可获得的技能。每一种

11、能力观都影响到对行为信息的加工方 式。研究显示将能力视作增长技能的人倾向于花费更多的时间诊断任务，更少受到失败的消极影响（如压力、焦虑，并且最终保持高水平的自我效能感；当员工将能力视 作实体时，会将失败当作低智力或低能力的表现，这意味着自己缺乏控制，被知觉到的 控制的缺乏导致绩效降低，最终的结果是员工对自己功效评价的降低，在未来就会设 置较低的目标，并且发展无效的策略，最终降低总体绩效。由此看来管理者应该帮助 员工建立增长的能力观念。5 2模仿或替代学习社会生活中更多的知识经验不是通过亲身实践，而是通过对别人行为的观察与 模仿而获得的4 o榜样的成就行为给观察者展示了达到成功所需要采取的策略，

12、为 观察者提供了比较与判断自己能力的标准，同时为他们传递了只要通过努力，就一定 能够成功的鼓励。这些替代性的信息对观察者的能力和能力信念的增长起到重要的 促进作用。尤其是当榜样与观察者非常相似的时候 ，观察者对自己完成同样任务的 信念就越强。对于那些没有先验经验的新员工而言 ，榜样学习特别重要。(3言语或社会劝说言语劝说并不能提高个体的智力与技能水平，而是针对自我效能感的评价，使个 体对自己已有的能力产生积极的信念，既不要妄自菲薄，压抑、限制能力的发挥，也不 能产生不切实际的过高期望，否则自我效能感会受到打击。研究表明当员工存在人 格方面的障碍，对自己概括化的效能及其自尊产生怀疑的时候，言语劝

13、说特别有效。 同时言语劝说在技能发展的早期非常有用。由被员工信任、同时被认为是胜任工作 的个体来担任言语劝说的工作将会产生良好的效果。6 4生理与情绪的唤醒状态个体对生理、心理状态的主观知觉将会影响自我效能的判断。焦虑、害怕或紧 张容易降低个体的自我效能感，疲劳或疼痛会导致与体力劳动任务相关的自我效能 感的降低11。在组织情境中减少压力源以及改善物理环境被认为是促进自我效能 感提高的有效途径。但是不同的员工对生理或情绪唤醒状态的主观知觉存在差异：自我卷入的个体较任务卷入的个体更早出现心理不安；对于高自我效能感的员工而言，他们往往将心 理唤醒状态视作是促进能力的因素，而对低自我效能感的员工而言同

14、等程度的心理 唤醒只会被判断为是对行为的干扰。三、自我效能感作用的机制1 .自我效能感是目标与工作绩效的中介机制近年来工作动机的理论出现融合的现象，产生了很多综合性的激励理论，同时在 实证研究中也表现出跨理论的趋势。洛克 (L ocke12认为这是由于理论本身存在结 合点，它们逐渐地在目标自我效能感工作绩效这条中心线上达成一致。实证研究也 表明目标设置通过自我效能感这一中介对员工的绩效产生影响。目标设置是现代动机研究领域里的中心话题。目标通过影响行动的方向、紧张 与持续的时间影响行动。在组织情境中存在两种类型的目标：组织目标与个体目标。（1组织目标为个体提供行为的方向和目的，提供行为的衡量标准

15、，并为自我效能 感的形成提供信息。组织目标的实现使员工产生掌握与胜任的信念，从而导致员工在进一步的活动中付出更多的努力，坚持更长的时间，组织目标只有被员工认同与接 受才能发展成个体的目标。太高的目标导致失败，并对自我效能感产生消极的影响； 太容易达到的目标让人产生不真实的自我效能感，并且导致在面对困难的时候很快地退缩；既富于挑战性又是可以实现的目标会导致高绩效和积极的自我效能感。（2个体目标与自我效能感之间直接产生相互的作用：自我效能感高的个体设置更多的 挑战性目标，而自我效能感的减少导致更低的与更可能实现的目标设置。组织目标是衡量行为的标准，依据这一标准个体确定与发展自我效能感，并且通 过对

16、目标的接受与认同，出现个体目标，推动个体的行为。具有挑战性同时又是可以 达到的组织目标才能够发展成为个体目标，再加上高自我效能感的配合就会形成非 常强的动机力量，从而产生高绩效。自我效能感在其中起到关键的作用，既对外部标 准（即组织目标进行自我评价，又是个体目标建立及其调整的主要依据。2 .工作复杂性是自我效能感与工作绩效关120系的调节机制班杜拉与其他研究者213曾经反复地指出工作的复杂性可调节自我效能感与 工作绩效之间的关系。Stajkovic和Luthans在他们的元分析报告中指出：不同水平 （低、中、高的任务当中都反映出自我效能感与工作绩效的显著相关，但任务复杂性越高，自我效能感与工作

17、绩效之间的关系越弱8。因为自我效能感作用的前提是行 为者必须获得关于他所从事任务的信息，而不同的任务在复杂性水平上的差异很大, 高复杂性的工作要求更多的知识、认知加工、坚持与个体的投入，所以不同的任务复杂性影响到自我效能感的判断。在高复杂性情况下，个体可能仅仅是由于对自己能力的不全面知觉而导致对自己作出不胜任的判断，由此对自己的效能感产生消极的影响;另外,复杂性的任务压力大，个体在认知加工的时候更容易出现自我歪曲，如 选择性地回忆失败等。研究结论认为任务复杂性对自我效能感与工作绩效之间的调节作用是通过以下 的潜在机制发挥作用的：（1任务策略。个体在不同复杂性水平的任务中所形成的应 对策略的性质

18、与快慢存在差异，高自我效能感的个体较低自我效能感的个体形成的 策略更快、更加有效。（2关注的倾向。复杂性不同的任务所要求的认知活动的适 应水平也不同。在复杂性的任务中，自我倾向的个体更会/停留在他们的个体缺陷方 面并将环境的要求看得比实际情况更可怕 0,结果他们更多地去关注个体的缺陷及可 能出现的不利结果，而没有将注意力置于任务所要求的有效策略方面2。（3能力概念。持发展观的个体倾向于在复杂性的任务活动中具有高的自我效能感并且发展有 效的应对策略。（4学习阶段。研究表明在复杂性的任务中自我效能感与学习的不 同阶段的关系是不一样的，Mitchell等（1994发现自我效能感在学习的早期阶段具有

19、更重要的作用，在晚期阶段，个体对任务已很熟悉，工作变成了一种常规性的过程，这时 自我效能感的作用下降。四、对人力资源管理工作的启示自我效能感与工作绩效的关系无论是在理论上还是在实践中都得到了证实，这对今天的人力资源管理工作而言意义重大。现代组织管理正由过去机械的、控制的 特点向自主的、开放的、有机的特征转变，只有高自我效能感的员工才能实现自我 调节，自我激励，适应新组织形式的要求，取得较好的工作绩效，保证组织目标的实现。 这意味着现代人力资源管理工作的一项重要任务是为组织获得高自我效能感的个 体。这项任务又可以分解成两个部分：一是将高自我效能感的个体吸纳到组织中来； 二是通过干预，促进员工自我

20、效能感的提高。正如班杜拉所指出的，自我效能感的理论是实践性的，具指导作用贯穿于人力资源管理工作的整个过程。1 .选拔与录用高自我效能感的个体企业录用与选拔的目的在于将未来最有可能产生高绩效的个体吸收到组织中来 自我效能感是工作绩效的可靠预测指标，在录用与选拔的过程中增添测量自我效能 感的内容可以增加这一工作的有效性。如果录用与选拔的人员具有较高的一般性的自我效能感，他们会在已有的积极的自我印象的基础上开始工作，获得积极的初始激 发力量，形成更富成效的特定自我效能感。2 .将自我效能感的提高作为培训的一项目标，并采用促进自我效能感增长的训练 技术培训需求的评估是保证培训效果的重要一环。以往的培训

21、仅仅重视知识与技能 的增长，自我效能感的研究启发我们对培训效果的考察还应当包括对自我效能感增 长情况的考察。研究发现当新员工的受训期望得到满足时他们在结束训练时自我效 能感提高，在随后的工作中获得较高的绩效。由于受训个体的自我效能感的水平不 同,对培训的期望也不同，所以，组织在培训之前有必要通过全面细致的需求分析来了 解员工对培训所怀有的期望，然后设置柔性训练项目，不仅满足员工的知识增长和技 能增长的要求，同时为他们提供有效的训练项目14,这些项目包括帮助员工更好地 对任务进行诊断、建立能力的发展观等，从而达到促进自我效能感增长的目的。自我效能感理论认为有效的训练技术应当是由榜样解释、示范行为

22、的步骤，受训者以渐进的、一步一步的方式重复榜样行为，榜样仔细地调整受训者的行为并提 供反馈的过程。具体的训练步骤是：（1通过技能丰富的榜样示范，来对已被证明很有 用的关键性的技术进行演示，对于内隐的思维性的内容由榜样以出声的方式说明。 （2要求接受训练的员工在支持性的监督之下进行同样121技能的活动，员工的失败越来越少，掌握越来越多。通过这种方式促进胜任感与 自我效能感的逐渐增长。（3在真实的组织情境中要求员工在有指导的形式下来操 作这种技能，直到掌握为止。由此在保证技能获得的同时促进自我效能感的增长。 这一过程既重视了反馈又重视了模仿学习，还重视了社会劝说的作用。3 .在绩效评定过程中重视反

23、馈的方式管理者所进行的绩效评估的目的在于提供反馈，而反馈的方式非常关键。有研 究发现积极的反馈增加员工的自我效能感，而消极的反馈导致自我效能感的下降。在绩效评定过程中积极的言语劝说与支持性的反馈对那些自我效能感很低的个体而 言尤其重要。绩效评价中的目标应当是挑战性的又是可达到的。绩效评价还应当包 括对一般的自我效能感的评价。所以管理者非常重要的一点是为员工提供言语的支 持与管理性的信息。4.创造环境条件，排除影响自我效能感判断的干扰因素首先，设计有利于自我效能感提高的组织结构，即开放、扁平、有机的组织结构 为员工提供充分的资源，减少不利因素，增加员工体味成功的机会。其次，为员工提供尽量准确、清

24、晰的工作任务描述。在复杂性的任务中，由于对个体的认知与行为的要求更多，所以员工更可能出现对自己的能力知觉不足的情 况。清晰而准确的任务定义与任务环境的定义能减少知觉干扰，允许员工符合实际地评价自己。再次,设计管理性支持项目，强化员工对已有技能的信念。管理性支持（如言语劝 说、经验传授、后勤保障等能增强员工有力、胜任的感觉。五、存在的问题及其发展的方向关于自我效能感的理论研究和实证研究都已获得了丰硕的成果，但在实践中推 广应用不足。首先，自我效能感本身是一个学术化的用语，离人们的日常生活有一段 距离；其次，自我效能感理论应用的项目开发不够深入与细致 ，管理者在实践中无法具 体应用。所以组织心理学

25、的研究者们应当为自我效能感尽快地脱离社会认知理论家 们的抽象框架，进入人力资源管理实践活动而作出更多的努力。参考文献：1德博拉夫#安卡拉.组织的行为过程M.长春:东北财经大学出版社,2000.2Wood,R.and Bandura.A.Im pact of conceptions of orgnizationalmanagementJ.Academ y of Manage ment Revi ew.1986,(14: 361384.3B andura,A.Self2efficacy:Toward a unifying theory of behavi oralchangeJ.Ps ycholo

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