系统集成项目管理工程师中级学习笔记bypanhc

1、项目管理工程师中级知识点可行性研究的内容：1、技术可行性分析；2、经济可行性分析3、法律可行性4、社会可行性5、财务可行性分析6、投资必要性7、组织可行性8、风险因素及对策可行性研究三个阶段初步可行性研究详细可行性研究可行性研究报告项目论证：1、明确项目范围和目标2、收集分析相关资料3、拟定多种实施方案4、多方案对比分析，选择最优方案5、对最优方案进行详细论证；6、编制论证报告、影响报告和采购报告；7、编制项目实施计划项目整体管理内容：1、范围管理2、时间管理3、成本管理4、质量管理5、人力资源6、沟通管理7、风险管理8、采购管理9、进度管理项目整体管理步骤1、制定项目章程2、制定项目范围说明

2、书3、项目管理计划4、管理项目执行5、监督和控制项目项目管理计划编制流程：1、明确项目目标和阶段目标2、成立初步项目团队3、工作准备和信息收集4、根据标准、模板等编写初步项目计划5、编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划6、将分计划纳入项目计划，进行整体平衡及优化；7、项目管理委员会对计划进行评审；8、批准计划，形成项目基准计划；范围变更控制：1、建立项目基准；2、成立变更控制委员会3、跟踪项目变更过程；4、监控实际工作与项目基准的偏差；5、对范围变更申请进行鉴别；6、对范围变更的因素施加影响，使项目得到批准或拒绝；7、根据变更去更新项目范围和项目计划；变更流程：变更发起者提出书面变更申请

3、和变更方案；变更委员会对变更影响进行评估批准变更，按照批准的变更方案进行变更执行拒绝变更，对干系人做进一步沟通；对变更执行过程进行监控对变更结果进行评估；变更结束、保存变更过程的有关文件；项目范围管理步骤：1、制定范围管理计划2、执行详细范围说明书3、制作WBS，将一个整体项目划分为工作包4、范围确认，确定可交付成果；5、范围控制，对变更因素施加影响，控制项目范围变更；WBS分解步骤1、识别成果和工作；2、确定分解结构；3、将上层分解为下层；4、分配标识号；5、核实分解程度是否必要和是否足够WBS分解原则：1、避免遗漏必要的组成部分；2、工作包只从属上层，避免交叉；3、相同层工作单元有相同性质

4、；4、工作包能分开不同责任者和不同的工作内容；5、最底层单元是工作包；6、包含管理和分包内容；项目进度管理过程1、活动定义，确定项目许开展的具体活动；2、活动排序，根据工作包之间的逻辑关联关系进行排序；3、资源估算与分配4、持续时间估算，估算单项活动的时间，进行整体估算；5、进度计划编制，分析活动顺序、资源要求制定项目进度表；6、进度控制，项目活动资源平衡1、劳动力等不可储备的资源优先使用；2、稀缺资源优先用在关键路径上；3、非关键路径的活动资源可释放给关键资源；压缩工期的方法：1、赶工-加班2、快速跟进-并行开展工作；3、投入更多资源4、增加经验丰富的人5、缩小活动范围或降低要求；6、改进方

5、法提高生产效率；项目成本失控的原因1、对困难估计不足、设计和实施人员缺乏成本意识；2、组织制度不健全3、成本估算方法不当；4、项目风险估计不足；5、方法不恰当，缺乏计划与实际值比较；项目成本控制内容：1、监控实际成本与计划成本的偏差；2、记录费用偏差，对造成成本偏差的因素施加影响；3、避免不准确、不合适或者无效的费用变更发生；4、关注影响项目成本的信息；质量控制基本步骤1、选择质量控制的对象；2、对控制对象确定标准或目标；3、制定实施计划，确定保障措施；4、按计划执行；5、对项目实施进行跟踪监控和检查并与标准进行比较；6、发现并分析偏差；7、根据偏差采取相应措施；公司层面的质量控制制定质量管理

6、方针选取质量标准制定质量控制流程提出质量保证所采取的方法和技术提供相应的资源高效职业经理的习惯1、积极主动，承担责任；2、以始为终，结果导向；3、要事第一；4、考虑双赢5、同理心；6、协调效益；7、不断更新，持续提升个人领导力；冲突来源：1、进度2、项目优先级3、资源4、技术5、管理过程6、成本7、个性冲突的根源：1、资源争抢2、进度优先级3、个人风格5、项目的高压环境6、责任模糊7、存在多个上级8、新技术的应用；项目人力资源管理过程：1、人力资源规划2、项目团队组建3、项目团队建设4、项目团队管理团队建设5个阶段1、形成2、磨合3、规范4、发挥5、结束项目团队成功的特征：1、团队目标明确；2

7、、组织结构清晰；3、工作流程科学、简明、高效；4、明确的考核和评价标准；5、纪律性强；6、相互信任，善于总结和学习；影响团队绩效的因素1、项目经理和管理人员能力不足。2、目标不明；3、职责不清，4、缺乏沟通；5、激励不足，6、管理和变更制度不全或实施不利；7、对项目团队成员行为约束无力冲突解决方式1、强制执行2、回避问题3、调和，让一步，求同存异；4、妥协，各让一步；5、解决问题，双赢；IT项目的成功三大要素1、用户积极参与2、领导层支持3、流畅的沟通；阻碍有效沟通的因素：1、物理距离，如异地电话2、环境因素，有嘈音；3、缺乏清晰的沟通渠道；4、复杂的组织结构；5、复杂的技术术语；6、不恰当的

8、态度，如追究责任型沟通；高效会议的经验1、明确的会议目的和期望结果；2、明确参加会议的人员；3、提前提供会议相关资料4、主持人控制会议时间和主题方向；5、解决问题对事不对人；6、会议形成结论和会议纪要；7、会议纪要落实到人，带有完成时间要求；风险识别的主要内容：识别并确定项目潜在的风险。分析引起风险的主要因素识别风险可能引起的后果。风险识别步骤：1、收集资料2、估计项目风险形势3、识别潜在的风险项目各节点的风险识别：整体管理方面：计划不充分错误的资源配置、不合格的整体管理、缺乏项目后评价；范围管理方面：工作包与范围的定义不准确； 质量要求定义不完全；范围控制不恰当；时间管理方面：错误估算时间和

9、资源，成本管理方面：估算错误、成本、变更控制不充分、安全及采购差质量管理方面：错误质量关、材料不合标准人力资源管理方面：冲突管理能力处理不当，缺乏领导沟通管理方面：缺乏与重要干系人协商、沟通能力不足；采购管理方面： 没有实施条件和合同条款做依据；应对风险的基本措施：1、回避，隔离项目目标；2、转移，责任转移到第三方；3、缓解减轻，降低风险概率；4、积极接受5、被动接受；项目采购流程：1、采购规划；2、编制询价计划3、询价4、供方选择5、合同管理6、合同收尾；成本节约进度滞后BAC 完工预算 全部预算成本EAC 完工估算，完工的总成本；ETC 完工尚需估算，还需要的资金ETC=BAC-EV 完工

10、预算减去挣值EAC=AC+ETC EAC=AC+BAC-EV 改进偏差，以后不再发生偏差EAC=AC+（BAC-EV）/CPI 不改正偏差如果没有纠正偏差，则CPI会一直持续下去，计算完工估算EAC按比例除以CPI就可以，即EAC=BAC/CPI。如果纠正偏差，则总预算减去偏差CV即可。EAC=BAC-CV，或者EAC=AC+BAC-EV 。活动方差= （悲观值-乐观值）/6活动标准差=最早开始持续最早结束活动名称最迟开始浮动最迟结束 ES持续EF活动名称LS浮动LF浮动=LF-EFLS=LF-持续若在关键路径上，则ES=LS且EF=LF 。最早开始=最迟开始， 最早结束=最迟结束制定进度计划的工具假设情景分析资源平衡关键路径法项目管理软件进度模型甘特图进度网络分析进度压缩质