如何进行企业的跨文化管理

1、1 / 4如何进行企业的跨文化管理？许多企业的跨文化管理及整合而苦恼，尤其是对正在向跨国 公司蜕变的中国企业而言。事实上，企业不可能付出大量时 间和成本来承担把母国和经营所在国同样深厚的文化整合 趋同的重任。因为企业存在的外部社会价值，一是提高社会 分工的效率，二是降低市场交易的成本，企业的内部功能就 是一个就业的场所和人才成长的环境。所以，真正解决好文 化整合的跨国公司，一定是创造出从不同民族、国家的文化 中析出的共同的商业文化，而在这一过程中，尽量过滤掉各 自双方差异较大的思想、意识和文化习惯，这是一个求同的 过程。否则，企业无法进行管理， CEO 每天面对的都将是差 异和冲突。从这一角度

2、而言，技术型企业在走向全球市场的过程中，遇 到的文化冲突难题会相对较小，因为其在商业价值上穿透力 最强、普适性最强，制造业次之，而服务业因为要与许多消 费者打交道，其本身就是“人”的产业，所以麻烦最多。进行企业的跨文化管理关键在于，如何实现一个统一的文化 界面，2 / 4这样才能创造出中国人与西方人共事相处的友好界 面。跨国公司的商业文化就是，驱使个人为业绩做出最大的 能力和智力投入，并给予合理的回报。所以，业绩永远是最 重要的，这是跨国公司商业文化的“第一定律” 。在缺失业 绩的前提下，交朋友是无用的。而良好的业绩，是增加你与 老板或总部进一步谈判、获取更多资源和支持的筹码。正如德鲁克所说，

3、总统不应该有朋友。对一位职业的经理人 而言，应该避免在公司管理中给员工留下亲疏远近的印象， 而是用统一的业绩尺度来衡量。而一个职业的经理人如何对 他的上级，他的下属也会如何对他。他不必刻意笼络下属。这其中一个有趣的话题是，如何管理好你的老板，特别是与你不同文化的外籍老板。 做跨国公司的中国区 CEO,最重要的是与最高决策人建立对中国市场的共识。我想这对中国企 业同样适用：在挑选海外公司的当地高管时，也要和其寻求 建立对当地市场和经营目标的共识。比如有些老板与中国区 的 CEO 缺乏共识，你认为中国重要，他认为不重要，你认 为应该投入 10 分的精力，他认为投入 1 分精力即可，而同 时又要求你

4、做出出色业绩，结局一定是双输。什么叫做职业 经理人？就是一群追求个人能力与企业估值相统一的人。如 果两者不能达到统一，就会或主动或被动地离开。3 / 4只有在共识下，人性的特征才有意义，个性的缺陷也可以包 容。比如外企职业经理人圈中的香港人或新加坡人，他们很 少做与业绩不挂钩的事情，这就是职业化的表现。有些老外 与下属谋求建立私人关系， 既没必要， 也会给管理制造麻烦。 记住，职业经理人的价值是解决老板的问题，而不是让老板 来解决你的问题。对走向全球的中国企业而言，跨文化管理和整合并非是做出 尊重当地文化的姿态或表现出资方的宽宏大度那么简单。你 的温情是意味着加薪还是减少工作时间？你的温情对外籍 员工有什么价值？事实上没有用处，温情解决不了与当地工 会的冲突。中国企业在不同的海外市场应该采取什么样的跨文化管理， 取决于当地商业文化的成熟度。就像 30 年前外企来中国一 样，由于中国还处于市场经济的萌芽阶段，所以外企只能靠 一群特殊的经理人“海归”来管理。一个国家的商业文化 越不发达，跨国公司就越是需要注重本土的力量，现在，中 国企业同样面临这样的挑战。无论如何，中国企业的全球化之路不免要遭到非商业因素的 干扰国与国的利益冲突，以及不同文化的磨合。这也意味