如何控制加班

1、竭诚为您提供优质文档/双击可除如何控制加班篇一：如何完善加班管理制度如何完善加班管理制度加班管理是员工管理中的基本问题，也是容易令劳资双方产生矛盾的一个环节。今年 7 7 月，普华永道公司因为加班制度的不合理，爆发了 一场长达两周的罢工事件，令业界震动。加班有时会成为员工和企业 的一场博弈： 企业害怕员工磨洋工， 把 8 8 小时之内应该完成的工作拖 到加班来完成；员工也害怕企业为了节约成本，无偿占用自己的加班 劳动，借故不支付加班工资。下面这个例子，或许能较为典型地反映 出双方的这种心态：某制造型企业为提高工作效率，决定严格控制加班，出台了一项规定，要求需要加班的员工，必须在加班前的最后一个

2、工作日下午 6 6 点前， 把经过直属领导批准的加班申请交到公司人事部，由人事部负责人在 上面签收时间，包括日期和钟点。没有在规定时间提出申请的员工，即使实际上加了班，也视为无效，不发给加班工资。此外，加班申请 上需注明预计需要加班几个小时，实际加班时数与计划不能相差太 远，部门主管和领导需要对加班时间进行监控和评估。规定出台后，员工反应很激烈。大家提出三点疑问：1 1、有些时候，加班是由于企业出现了突发状况。谁能够准确预计自 己什么时候要加班，需要加班多长时间呢？而一旦错过申请时间， 加 班就变成无效劳动了。竭诚为您提供优质文档/双击可除2 2、加班申请首先需要直属领导批准，但哪些加班能够被

3、批准，哪些 不能，没有一定的标准。3 3、虽然公司对加班时间有监控制度，但漏洞很大，员工只要到时间 来打卡就行了，至于实际上有没有加班，神不知鬼不觉。这样如何保 证加班的公平性？员工们认为，公司出台这个规定，就是变相逼员工不要加班，或者加 了班也不发加班工资，因此怨气较大，对公司的满意度下降。在上述 案例中，公司该怎样完善加班管理制度，才能消除员工的意见，提高 满意度呢？上海图易经理人顾问公司副总经理、高级咨询师朱荣民先 生认为，该企业的加班管理制度根本问题在于两个字粗糙，没有针对具体对象、具体情况分门别类地给出管理办法，眉毛胡子一把抓，因此使员工感到了挫伤感。他建议该企业尝试着作如下改进：第

4、一步，按加班情况的不同种类，实施不同的管理方案，不搞一刀切。 加班分两种，即计划加班和应急加班。对制造型企业来说，工作日通 常都是应急加班，如机器出现故障，需要紧急抢修，或生产线上有其 他突发状况。应急加班在实际加班的当天 6 6 点钟之前提出申请即可。 周末和节假日加班属于计划性的，因此应当提前一段时间进行申请， 以便企业提供门卫、保安、食堂等方面的配合。周末加班可于加班前 最后一个星期五的下午 6 6 点前提交申请，而节假日则更是可以提前半 个月就进行申请，因为这类加班一般是设备的定期维护， 是可以预期 的，应当给企业一定的反应时间，部署准备工作。第二步，针对不同的加班对象，实行不同的加班

5、费发放政策。竭诚为您提供优质文档/双击可除管理人员一般不发放加班费，他们的加班补偿通常以调休来表现。 因 为管理人员的工作弹性较大，可供自由支配的时间比一线工人多得 多，通常情况下不需要加班。但该公司的规定中没有体现出这一区别，管理人员和普通工人一视同仁。也就是说，管理人员和一线工人都可 以领取加班费，这很容易引起一线工人的不平。第三步，把监控重点从员工身上转移到管理者身上来。在原来的计划中，加班员工是重点监控对象，加班内容需要上级批准，加班时长也要受到监督。其实，监控的重点恰恰应当落在管理人员身 上，因为他们手中握有对员工加班申请进行批准的权力，只有加强对他们的监控，设立批准申请的标准，才能

6、保证加班的必要性和公平性。企业管理的基础是实现定员、定额管理，一个岗位上需要几个员工、一个员工 8 8 小时产出多少，都应有科学、定量的分析。加班费的发放 是有一定额度的，如果长期超过额度，增加了用工成本，说明定额不 准，管理有漏洞，应当对管理者予以相应惩罚。企业制定加班制度的出发点，不是为了少发加班工资，而是为了提高 员工的工作效率，保护他们的身体健康，应当把这个信号传递给员工。 相反，把员工作为监控对象，会伤害到他们的感情，不利于工作效率 和工作环境的稳定。第四步，加强员工素质建设。任何制度都是人定的，都有空子可钻。如果有人钻制度的空子，必然 会影响其他人的工作情绪。因此，建议从企业文化建

7、设入手，对员工 进行必要的教育，提高员工的职业素质和职业道德。竭诚为您提供优质文档/双击可除篇二：如何控制加班？如何控制加班？主题描述我在一家国有生产型企业上班， 从 5 5 月下旬开始， 公司连续接了一批 订单，生产人员有时需要连续上 1212 小时的班，甚至更长。我一方面 担心员工负荷太大，吃不消，但另一方面又发现，生产上有混时间的 现象，比如生产物料未到， 前期并未投产， 但仍有很多员工呆在车间 里混加班时间。 这样，一个月下来，产量并未达到公司的要求，但工 作时间已远超一个月标准时间，公司得支付很多的加班费。对于这一块，我应该如何进行管理，让员工们加班确实是加在点子 上?原因分析：第一

8、，员工加班混时间现象，非员工责任，应为车间主管责任。主管 人员未给予员工定质、定量，员工做多少算多少，没有目标的工作就 等于没有管理的工作。第二，开拉后欠物料，这是 PmcPmc 统筹问题，物料不齐不是等员工上 班后才知道的，应该前开拉前一天就必须将物料全部备齐才开拉。第三，产品未投产，员工在车间等着产品投产。员工未付出劳动，只 付出时间等待后就可以领取加班费；而企业就是产品的制造成本增加 了，而且效率却降低了，利润也少了 ，最后就到了老板飙。解决方案：要解决案例中的问题，并非 HRHR个部门都能搞定的事情，这是关联 公司几个部门的决策与统筹，最好就是将问题点更出来，然后反映给 公司高层竭诚为

9、您提供优质文档/双击可除领导，由他们站出来去统筹此事比较合适，力度也比较强。员工混加班即轻松收入又高，作为他们的直接主管，下属高兴了在调 动工作的时候也容易些， 他们多半不会主动提出问题。 当然也有些比 较敬业的现场主管人员，看到不合理的情况会向责任沟通协调。 不知 案例中生产部门是否属于流水线作业， 如果是流水线作业的，一旦受 影响就是整条拉的人员都会影响。1 1）制订产品标准工时；有了产品 标准工时表，生产部门每天的产量、人数要求就出来了。这是制造部 门必须有的基础资料，生产部门没有产品标准工时表，就很难控制产 量与质量。而员工没有额定产量的要求，他们在工作中也不认认真真 的工作，可能就会

10、出现员工一边聊天一边工作，做出了不良品也关心。 没有目标的管理就等于没有管理。这个问题是生产iEiE 的部门应该做的工作，如果 HRHR 去沟通是很难有效果的，HRHR 与生产 iEiE 部门是同级 部门，再说 HRHR 是很少深入到生产细节去中。2 2）开拉前备好所开拉生产之产品物料；这是开拉的前置工作，物料 不齐宁愿不要开拉，也不要等开拉后发现欠料而转拉浪费工时， 不但 影响生产效率，而且员工也会不耐烦，因为转拉相对而言还是比较累 的。如果生产时物料不齐，这是属于 PmcPmc 的责任，PmcPmc 就是要统筹 好物料管理做好生产计划，从而完成安排出货的目标。一条流水线3 3）做好生产计划

11、安排；PmcPmc 应提前一周做好未来一周的生产计划安 排，应根据出货期、物料到料情况、人员及设备等计划生产，若临时 有变化的应提前一天通知相关部门，留一定的时间相关部门好做应急 措施，避免浪费大批量的工时，现在的人工成本不低，人工时上作浪 费直接影响产品的竭诚为您提供优质文档/双击可除利润价值。很多时候工作上的问题，都是因为部门 与部门之间的沟通协调出了问题才导致，沟通在企业内部非常重要。 如果 HRHR 有这个能力可以将以上几个部门协商好， 避免员工等事做的 现象，那也是非常不错的角色。4 4）工时的管控；HRHR 可以根据当月的生产量情况，适当控制生产部门 加班工时数。也可以进行不定时的

12、巡查员工加班的状况，如果发现大多数员工在加班时间内无所事事的，HRHR 部门可以要求部门控制加班 或是减少掉工时，当然员工只要加了班的，不管是否有产出，要减掉 他们的工时，那是不太可能的。只能用标准产量与工时来约束员工，比如在每工位的员工齐备、物料齐全、无生产异常的情况下，每天正 班 8H,8H,加班 3H3H，平均标准产量为 500PCS,500PCS,则一天的产量应为 5500PcS,5500PcS, 如果不足生产效率的95%95%或指定生产效率的，可以要求员工义务延长 加班时间。加班工时的管控也必须要合理，对于加班工时数也要合法，如果要按 法定的加班每月 36H36H,我相信 90%90

13、%的用工密集型的制造业都做不到，如果按每周工作小时不超过 60H60H，应该是可以控制的。对于加班必须 客观的评价，以事实说话；不能过于主观判断，作为企业管理人员对 于员工的利益不能随便侵犯，同时也不能让员工觉得加班就是玩， 而 且还有加班费的念头，否则一旦形成习惯，要改都难。加班工时控制严了，员工的收入过低，会增加员工的流失率。过松又会影响企业的制造成本，所以 HRHR 必须要控制加班工时的合理度，就 是给部门约定员工加班总工时数， 最好就是每个月都比较稳定，员工 也可以拿到在同行业内相对合理的工资数。 当然，如果你所在的企业 条件允许，竭诚为您提供优质文档/双击可除员工不用加班都可以拿到同

14、行业内合理的工资数，那是最好的。控制加班，一方面通过限制加班时长来达到控制加班费用，另一方面 受客户或 Sa8000Sa8000 等要求，还有就是保证员工正常上班时段精力以便 控制质量和安全事故的发生。 要较好的控制加班， 还是应当对加班进 行精细化管理。1 1、 订单及工作量要把握准确。连续接的订单数量有多少、分批交货的数量和时间怎么样分布的、 正 常的产能如何、需要哪些产线哪些人员加班才能保证及时出货，在安排加班上，采购、iQciQc、计划、产线、HRHR、后勤、维修、车队、员工 思想等均应协调起来，必须共同参加生产协调会，提出自己的看法和 建议，有哪些环节容易出错，有什么应对措施。2 2

15、、 按照加班规定和流程执行。加班一定是先申请再实施，一定事先确定加班做什么产品、 做哪个客 户的产品、做多少、多少人来做、预期加班费多少等都应填写在加班 申请表中，生产、HRHR、上级领导均应批准方可，如果遇特别紧急的 情况，也应电话事先层层请示，得到批准后方可执行。3 3、 控制待料和准备时间长短。从事过生产管理的朋友都知道，员工上班 8 8 小时，真正用在加工产品 的有效时间是有限的，能够达到 90%90%都算不错的，需要除去前端准备、 中间休息、结束整理的时间，如果考虑设备维修、材料等待、工位节 拍差异等，所以，可以明确规定每个无效工作时间段的最长时间要求，以提高时间利用率。比如：做某某

16、产品，准备时间 5 5 分钟，每 2 2 小时 休息 1010 分钟、下班整理 5 5 分钟，设备维修或待料超过半小时则不计 算加班费，统一组织不算加班的培训学习或下班回宿舍休息。竭诚为您提供优质文档/双击可除4 4、计时计件奖金三者并用。有奖有罚才有激情和动力。加班费一般针对计时员工，而普通员工完 全可以计件制，如果计时加计件的员工，加班费也仅仅适用于基本工 资部分，另外，每次加班都预先设定需要完成的任务，如果超过则按 照递进形式给予一定比例的奖金，以激励大家利用有限的时间生产更 多的产品，当然，如果返工，贝 S 不计算加班费也要扣出相应产量，女口 果没有完成则只能按相应比例缩小加班时长，当然，如果有确切证据证明是因为其他客观原因导致任