企业中层干部财务管理信息化培训讲义

1、课程辅导材料（第三期）课程名称：财务管理信息化面向人员：II 类课程类别：A辅导教师：XXX时间：2031年 4月 28日1目录第六章基于价值链的财务集中管控模式··································1第一节企业集团财务集中管控的

2、目标································1一、案例启示 中航油集团风险管控失效的警示··············

3、········1二、企业集团财务集中管控模式备受关注··························1三、财务集中管控模式的基础框架··········&

4、#183;·····················1第二节基于多元化组织结构的核算与管控体系设计······················2一、事业部组织结构

5、3;········································2二、矩阵组织结构········&

6、#183;·······························2三、基于多元化组织结构的核算与管控案例分析··············

7、83;·······3四、 IT 环境下基于多元化组织结构的核算与管控体系设计的方法···········3第三节集团同意的核算基础与内控制度的设计······················

8、3;·4一、集权与分权的“控制权 ”的设计与配置··························4二、集团与分、子公司会计科目体系的设计与设置···············&#

9、183;······4三、集团内部控制制度的设计与配置································4第四节集团企业成员之间的内部交易协同策略·····

10、···················5一、内部交易对企业集团财务管控的影响··························5二、优化流程提高内部

11、交易的有效协同策略························5三、 IT 环境下的单据协同处理策略·····················&#

12、183;···········5第五节集团多视角动态查询与财务报告································6一、成员单位的对外财务报告·

13、·································6二、集团对外财务报告···············&

14、#183;························6三、集团多视角管控报告·······················&

15、#183;···············6第六节财务管理的深度变革 财务共享服务模式 ······················6一、财务共享服务模式的产生与价值·····

16、83;··························6二、财务共享服务模式的定义与内容····················

17、3;···········6三、财务共享服务模式的案例分析································7思考题：···&

18、#183;············································7第七章基于价值链的财务集中管控模式··&

19、#183;·······························8第一节企业集团资金管理面临的挑战与对策···············

20、;···········8一、案例启示 资金链紧紧卡住了顺驰企业的脖子···················8二、企业集团资金管理面临的主要问题·············

21、·················8三、企业集团对资金集中管理模式的关注··························8第二节资金集中管理的理论基础 价值链分析 &

22、#183;······················9一、内部价值链分析·························

23、83;···············90二、外部价值链分析 ································

24、83;········9三、资金集中管理的价值链····································9第三节技术创新构建支持集团资金集中管理

25、的IT 环境 ················10一、资金集中管理的网络环境······························&#

26、183;··10二、资金集中管理模式的软件资源总体规划·······················10三、资金集中管理的应用框架··················&#

27、183;··············10第四节组织创新 构建资金集中管理的组织 ·······················11一、资金集中管理的组织设计······&

28、#183;··························11二、资金管理组织的帐户体系····················

29、3;············12三、资金集中管理组织的开户模式设计·····························12第五节流程创新 IT 环境下资金集中管理的流程设计·

30、·················13一、资金计划预算流程设计······························

31、3;····13二、资金集中管理的内部成员单位的结算流程设计·····················14三、资金集中管理的外部结算流程设计·················

32、83;···········14四、资金集中管理的调度流程设计·······························15思考题：···

33、3;···········································16第八章战略执行的保证 动态绩效管理与决策支持模式··&#

34、183;·················17第一节 CFO“战略家”角色的挑战与对策····························

35、3;17一、对 CFO“战略家”角色的呼唤································17二、绩效管理理论的研究现状与应用的困惑···········

36、············17三、对策 构建 IT 环境下的动态绩效管理模式·····················17第二节平衡计分卡模型 以战略导向为重心 ·········&

37、#183;·············18一、平衡计分卡内涵 ··································&

38、#183;·····18二、平衡计分卡模型的设计···································18三、平衡计分卡设计的综合案例分析····

39、;···························19四、平衡计分卡模型的应用原理····················&

40、#183;············19第三节政府颁布的企业绩效评级模型以资本金绩效评价为重点·········19一、指标体系和权重设置·····················&

41、#183;················19二、五档标准值的形成原理·······························

42、;····20三、企业绩效评价办法中指标的评分方法·························20第四节经营决策模型 ···············

43、83;·······················20一、企业集团经营决策模型构建的意义·······················&#

44、183;·····20二、决策模型的构建方法······································21三、国际化企业集团决策模型的案例分析·

45、;························21第五节CFO 价值展现 ·······················

46、83;···············21思考题：·································

47、83;·············211第九章 财务管理信息系统的实施方法 ·································

48、22 第一节 信息系统实施概述 ·······································22 第二节 实施前的项目准备 ·····

49、3;·································22 一、需求分析 ···············

50、······························22 二、制定实施战术 ··················

51、·····················23 三、招标 ···························

52、3;··················23第三节 项目管理 ······························

53、;···············23 一、制定项目实施计划 ································

54、83;······23 二、组建项目实施组织 ·······································23 三、建立项目控制机制

55、 ·······································24 四、明确项目实施步骤 ········

56、83;······························24思考题：··················

57、83;····························242第六章基于价值链的财务集中管控模式集中管控模式是企业集团财务战略落实的基础。财务管控模式的构建是在优化集团财务管控的纵向价值链和进行财务信息孤岛治理的基础上，依托IT 集成环境合理规划集中核算的软件资源，将企业集团的组织结构、核算政策、内控机制、核算流

58、程与软件资源有机融合。重点掌握 ：企业集团多元化的组织结构，及 IT 环境下基于多元化组织结构的核算与管控体系设计的方法 ；集团企业成员之间的内部交易协同策略；集团内部控制制度的设计与配置； IT 环境下的单据协同处理策略。一般了解： 财务集中管控的基础框架；集团多视角动态查询与财务报告。不做要求： 财务共享服务模式。难点内容 ：IT 环境下基于多元化组织结构的核算与管控体系设计的方法； IT 环境下的单据协同处理策略。第一节企业集团财务集中管控的目标一、案例启示中航油集团风险管控失效的警示略。二、企业集团财务集中管控模式备受关注财务集中管控模式是机遇网络环境下实现集团财务统一核算制度、统一报

59、告制度和统一管理制度的一种新的管理模式。我过一些先进的企业已经实现了财务集中管控模式，如山峡集团、中建集团、中国电子信息集团、神华集团等。三、财务集中管控模式的基础框架（一）管理思想的创新协同商务集中管控1协同商务有两层含义：从企业内部价值链来看是指构建最佳财务业务一体化流程，通过信息流协同企业集团各成员有序运作，合理配置企业资源，保证企业经营效率和效益的提高。从企业外部价值链看，是指构建以核心企业为主体的价值链，通过信息流协同上下游企业与核心企业的商务关系，实现整个价值链的增值。12集中管控：是指在网络环境中实现企业集团各成员的财务信息、经营活动的关键信息和财务政策等信息进行集中管控。（二）

60、明确财务集中管控的目标（ 1）建立满足财务会计和管控要求的多元化组织结构；（ 2）建立集团统一的核算基础和内控制度；（ 3）按照集团统一制度自动收集各个分、 子公司的数据， 保证财务信息及时、正确、有效；（ 4）有效支持集团成员对账难的问题；（ 5）及时提供对外报告；（ 6）实现企业集团对分、子公司的财务动态监控和管理。（三）确定财务集中管控的基本原则制定财务集中管控的基本原则是：集中财务管控目标应该支持集团战略目标的实现。第二节基于多元化组织结构的核算与管控体系设计一、事业部组织结构从企业内部控制、公司治理的目标看，企业优化和重组流程的目标为：保证财务会计信息的真实性、正确性和有效性。（一）

61、事业部结构事业部结构也称为多部门结构，有3 种形式：即产品结构、区域结构、市场结构。典型的以产品来组织的事业部结构如图6-2 所示（ P172）。（二）事业部组织结构下的财务核算与报告需求打破法人概念，设计按照事业部实时获取相关所属成员单位的财务信息，并按照事业部归集资产、成本费用、收入等信息，生成事业部核算与评价的财务报告。（三）事业部组织结构下的财务管控事业部组织结构下的财务控制采用分权控制，即将重大经济事项权放在集团，将大部分财务控制权下放到事业部层级，总部和事业部分别安排不同的控制权。二、矩阵组织结构2（一）矩阵组织结构矩阵结构是当客户需求或者技术发生了迅速变化，而且环境非常不确定时，

62、同时允许职能和事业部两种结构同时存在的组织结构。事业部经理和职能经理在组合子中拥有同样的权利，而员工则要同时接受两者的双重领导。典型的矩阵结构如图63 所示（ P174）。三、基于多元化组织结构的核算与管控案例分析略。四、 IT 环境下基于多元化组织结构的核算与管控体系设计的方法（一）定义对外披露需求法人组织结构为了满足对外披露的需求， 集团 CFO 在 IT 环境中定义法人组织结构： 集团总部公司（分公司，子公司）工厂、仓库等。集团若干分、子公司的集合；管理软件将按照不同的会计准则提供合并的资产负债表、利润表、现金流量表。公司分公司、子公司：管理软件将自动形成相应的核算帐套，当经济业务发生时

63、，系统自动根据不同的公司对各种经济业务按照费用、收入、资产等科目归集和反映，并按照不同的会计准则提供字厂负债表、利润表、现金流量表。仓库、工厂等公司下属组织：当发生经济业务时，管理软件将自动按照费用等科目进行归集。（二）定义集团内部管理需求管理组织结构集团 CFO 团队通过管理软件的定义组件，定义管理组织结构：成本中心利润中心经营范围等。成本中心集团为了管理和控制需要定义的责任单元：管理软件将按照费用要素收集信息，并按照管理和控制需要出具分段报告。可以属于某个公司，也可以属于某个利润中心。利润中心集团为了管理和控制的需要定义的责任单元：利润中心可以是一个事业部组织结构中的一个事业部，也可以是矩

64、阵组织结构中的业务板块。成本要素自动收集信息，并按照管理和控制需要出具相应的报告。利润中心可以属于某个公司，也可以是跨公司。经营范围集团为了深化管理和控制的需求，从集团战略管理视觉定义战略经营单元，按照 CFO 定义的经营范围收集费用、收入、资本、负债、资材等信息，并提供相应的战略经营单元的报告。3（三） IT 环境下链接两类组织的策略在集成的 IT 环境中，将双轨制变为单轨制。第三节集团同意的核算基础与内控制度的设计一、集权与分权的“控制权”的设计与配置集权 行政集权制，即所有控制权都集中在母公司（或分公司），对于企业集团的各种事情，都要经过集团的某一个环节进行控制。分制权，大部分控制权在分

65、公司、子公司，母公司（或总公司）保留部分重大决策权并对分、子公司进行监控和考核。企业集团为了调动分、子公司或者事业部的积极性，将不同的政策和控制设置在不同的层级，可以有效地实现集权与分权相结合的控制模式。如图 6-8 所示（ P183）。二、集团与分、子公司会计科目体系的设计与设置企业集团总部财务实地了解集团成员单位的经济业务、会计科目体系的建立要求，然后，设计能够涵盖整个集团经济业务分类和反映的会计科目体系。集团财务通过集团管理软件的定义组件建立整个集团的会计科目体系，并保存在共享数据库中。各个子公司根据其所处的行业性质不同和核算要求不同，通过映射组件将满足本公司核算要求的会计科目映射到相应

66、的分、子公司，在集团统一的科目体系基础下，根据精细核算的需要，增加下级科目，保证整个集团宽机核算口径和会计科目体系的一致和规范。三、集团内部控制制度的设计与配置（一）通过系统参数强制贯彻内部控制制度一般来讲，集团管理软件支持很多控制参数设置，参数分为集团级参数和公司级参数，可由集团统一设置。（二）严格的权限设置，落实内部控制制度一般来讲，集团管理软件支持权限设置，可以按照人员、角色分配权限，保证各操作人员在职责范围内进行相关业务处理，提高数据安全性，可以设置的权限有：人员权限和角色权限功能权限、主体帐簿权限、数据权限等。（三）对重大事项的审批流设置，强化事中控制4针对整个集团在营运中的重点业务

67、，通过审批流平台设置审批流程制，即通过审批人设置、审批人权限设置、审批流程设置、审批管理制度的制定和执行，以减少运营风险。第四节集团企业成员之间的内部交易协同策略具体到集团公司内部，有如下主要的 5 内部交易：实物商品转移交易、劳务服务转移交易、无形资产转移交易、资金拆借转移交易和租赁转移交易。一、内部交易对企业集团财务管控的影响集团成员单位的内部交易改变了内部交易成员单位的资产、负债、收入、费用等，但不影响集团的资产、负债、利润等的增减变化，二、优化流程提高内部交易的有效协同策略集团 CFO 团队可以利用集团管理软件制定内部交易的协同策略：优化流程，提高内部交易的协同效率；进行协同凭证设置，

68、实现内部交易数据的自动生成；建立集团内部交易的对帐规则，解决企业集团成员之间的对帐问题，为企业集团正确反映整体财务状况和经营成果提供支持。三、 IT 环境下的单据协同处理策略（一）通过定义组件设置集团内部交易的日常业务设置的单据协同规则一般来讲，协同处理的单据主要包括：（ 1）出库单入库单；（ 2）应收单应付单；（ 3）收款单付款单；（ 4）固定资产调出单固定资产调入单。（二）通过定义组件在动态会计平台上设置相应的凭证模版目的是告知系统将相应单据自动转化成记账凭证的规则，从而保证系统能够自动根据内部交易各方的业务单据通过动态会计平台生成协同记账凭证。（三）协同处理过程的基本原理内部交易双方发生

69、经济业务时，系统根据定义的协同单据规则，自动生成协同单据，并通过网络传递到内部交易的双方，经确认后生成内部交易协同单据，并将双方单据，并将双方单据保存在同一数据库中，系统根据定义的凭证模型自5动生成双方的记帐凭证，并保存在同一数据库中。第五节集团多视角动态查询与财务报告一、成员单位的对外财务报告整个集团的成员单位的财务信息都集中在总部的数据库中。此时集团财务人员需要提供单位代码、查询报告日期段、报告名称等，管理软件就会实时获取信息、组织信息、展现信息，并将生成财务报告。二、集团对外财务报告首先要进行成员单位内部交易活动对帐、抵消内部交易，然后才能生成正确的合并报表。三、集团多视角管控报告集团多

70、视角管控报告包括销售分析报告、利润分析报告、费用分析报告、经营业务分析报告、投入产出分析报告、评价指标分析报告等。第六节财务管理的深度变革财务共享服务模式一、财务共享服务模式的产生与价值略。二、财务共享服务模式的定义与内容（一）共享服务模式的概念共享服务模式是一种建立在组织变革上的管理模式，企业集团将集团成员单位的共性业务从成员单位中剥离出来，转移到一个新的组织共享服务中心，并由该中心负责整个企业集团的共性业务，实现服务共享。（二）共享服务的主要内容财务 /会计、人力资源、信息技术和供应/后援。（三）财务共享服务模式共享服务模式是建立在财务组织深度变革基础上的管理模式，企业集团将依6托与法人单

71、位或者独立核算的财务组织进行剥离，使得分、子公司的财务组织归并到财务共享服务中心，由财务共享服务中心承担全集团成员单位的共同的、简单的、重复的、标准化的经济业务，实现财务集中核算和集中管理。三、财务共享服务模式的案例分析略。思考题：1、财务集中管控的目标是什么？制定财务集中管控的原则是什么？2、集团组织结构包括哪两种？什么是事业部组织结构？什么是矩阵组织结构？3、为了满足对外披露的需求，集团 CFO 在 IT 环境中需定义何种组织结构？并简述其内容。4、为了满足内部管理的需求，集团CFO 在 IT 环境中需定义何种组织结构？并简述其内容。5、简述内部交易对企业集团财务管控的影响。利用管理软件制

72、定内部交易的协同策略是什么？6、简述 IT 环境下的单据协同处理策略。7、集团多视角管控报告包括哪些内容？7第七章基于价值链的财务集中管控模式本章主要从企业集团资金管理价值链的视角出发，通过技术创新、组织创新、流程创新等方面的分析，提出构建基于价值链的资金集中管理模式。重点掌握 ：企业集团资金管理面临的主要问题 ；资金集中管理的 IT 环境；资金集中管理的组织； IT 环境下资金集中管理的流程设计 。一般了解： 价值链分析。不做要求： 无。难点内容 ：资金集中管理的 IT 环境；资金集中管理的组织； IT 环境下资金集中管理的流程设计 。第一节企业集团资金管理面临的挑战与对策一、案例启示资金链

73、紧紧卡住了顺驰企业的脖子略。二、企业集团资金管理面临的主要问题企业集团资金管理面临的主要问题包括：（ 1）如何及时掌握集团及下属企业的现金流量、流向与存量，防止资金体外循环；（ 2）如何对成员单位的资金流动进行统筹规划， 平衡资金需求， 解决“双高”问题；（ 3）如何减少企业内部交易而产生的不必要的资金流动；（ 4）如何充分利用商业银行的金融服务，提高资金的使用效益。三、企业集团对资金集中管理模式的关注（一）资金集中管理模式产生的背景略。（二）资金集中管理模式的概念资金集中管理模式是指在价值链理论的指导下，构建资金管理的 IT 环境，通过组织的创新，即构建集团资金管理组织，为集团成员提供资金共

74、享服务；通过8流程创新，即优化集团资金管理使建立在企业集团的资金管理中心与成员单位之间的资金活动形成了内部价值链，以及企业集团资金管理中心与商业银行之间的外部价值链，提高资金的运作效率；通过管理创新，即设计IT 环境下的预算、结算、核算的有机融合的解决方案，实现集团动态管控资金，保持资金均衡有效地流动，保证集团最大的经济效益。（三）资金集中管理模式最佳实践的价值略。第二节资金集中管理的理论基础价值链分析价值链概念是 1985 年由哈佛商学院迈克尔 .波特在其所著 竞争优势中首次提出的，即“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动都可以用价值链

75、表示出来。 ” 一、内部价值链分析从企业集团内部资金管理看，集团资金管理中心和集团各个成员单位之间有大量的资金活动，资金预算的指定与下达、资金下拨、资金上划、资金结算、资金协同核算等，由此形成了企业集团资金管理中心与成员单位内部价值链。内部价值链分析的目的是有效管理企业内部资金，降低成本，实现内部资金简直链的价值增植。二、外部价值链分析企业集团与银行之间的资金活动形成了企业集团资金管理中心与银行之间的外部价值链，在设计外部价值链时，集团CFO 要重新规划合作银行的数量，理顺资金管理的价值链，保证集团与合作银行之间的外部价值链有效和增值。三、资金集中管理的价值链集团资金集中管理的价值链设计涉及集

76、团资金管理中心、集团成员单位，以及商业银行，他们之间的资金活动相互联系、相互作用、相互约束，共同形成了集团资金管理的内部、外部价值链。9第三节技术创新构建支持集团资金集中管理的IT 环境一、资金集中管理的网络环境对于去业集团内部的网络环境可以由企业集团进行统一规划，而集团与商业银行的具体互联方案应根据银行网络互联要求而定。二、资金集中管理模式的软件资源总体规划（一）定义与映射组件定义与映射组件是指支持集团将预先制定好的统一资金管理的战略，在虚拟价值链利益相关者中实现共享以达成共识，并针对集团不同利益相关者的资金管理需求，将集团资金管理制度、政策等映射到具体的分、子公司，体现集团不同利益相关者的

77、资金管理特征的组件，资金集中管理系统需要配置的定义与映射组件包括：定义资金管理组织、资金内和外结算帐户、资金计划样表和指标、计息规则、监控机制等，并映射到整个企业集团资金组织，达成资金集中管理战略的共识和共享。（二）信息收集与监控组件信息收集与监控组件是指支持分、子公司在财务战略数据库的资金管理制度、政策以及相应控制机制的监控下，收集和反映资金计划的执行信息、资金业务信息和核算信息的组件。资金集中管理系统需要配置的信息收集与监控组件包括：资金预算、资金结算、资金下划与上拨、投融资业务、资金核算等。（三）分析与评价组件分析与评价组件是按照资金分析和评价的准则动态战线资金执行进程和效果的组件。资金

78、集中管理系统需要配置的分析与评价组件包括：资金流量与存量分析、资金结算分析、内外部融合分析与评价等。三、资金集中管理的应用框架资金管理整体层次应用架构分为 4 层：资金计划层、业务运营层、财务核算层、分析评价层：资金计划层主要包括资金计划表样定义、资金规划与预测、资金计划下发几填报、资金计划汇总审批等。业务运营主要包括银企对接的接口管理、资金帐户管理、结算管理、运营资10金、投资业务管理、融资业务管理。财务核算层主要包括商业银行与企业集团的资金活动的核算、集团资金管理中心与成员单位之间的资金活动的核算，即会计处理、计算利息、银行对帐等。分析评价层主要包括动态提供对资金的存量与流量分析和评价报告

79、、内外部帐户对比与评价报告、资金计划执行分析与评价报告、内外部融资报告等，为监督和管理资金运行的风险提供基础工具。第四节组织创新构建资金集中管理的组织一、资金集中管理的组织设计企业集团的资金管理中心主要有以下两类：（一）财务公司财务公司是由大型企业集团出资建立的，以帮助企业进行内部资金管理、促进产品销售，以资本运作为主营业务的具有独立法人资格的金融服务机构。其经营范围除抵押放款以外，还有外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务几投资咨询等业务。申请设立财务公司的企业集团，应具备以下条件：（ 1）符合国家产业政策并拥有核心主业。（ 2）申请前一年年末，注册资本不低于 8 亿人民币。（ 3）申请

80、前一年年末，按规定并表核算的成员单位资产总额不低于50 亿元人民币，净资产率不低于30%。（ 4）财务状况良好，申请前连续 2 年年末按规定并表核算的成员单位营业收入总额均不低于 40 亿元人民币，税前利润总额均不低于 2 亿元人民币。（ 5）现金流量稳定并具有较大规模。（ 6）成立 2 年以上并且具有一定企业集团内部财务管理和资金管理经验。（ 7）具有健全的公司治理结构，无不正当关联交易。（ 8）资信良好，申请前连续 2 年内无不良诚信记录，未发生违法违规行为。（ 9）入股资金来源真实合法，不得以借贷资金入股，不得以他人委托资金入股。（ 10）银监会规定的其他审慎性条件。11财务公司的特点：

81、（ 1）它是独立的法人企业，与其他企业的关系是一种等价交换的市场竞争关系；（ 2）它是部分银行业务的非银行金融机构，能行使银行的部分功能；（3）承担集团公司募集资金、供应资金和投资的功能，并且对集团所属子公司寻找项目供应资金，因而财务公司也行使对子公司和对投资项目资金使用的监控功能。（二）结算中心结算中心是企业集团的内部职能机构。财务内部结算中心设立灵活，没有严格的审批条件和审批程序，在业务经营上不受央行的直接监管。结算中心的职能概括起来主要包括 4 个方面：资金结算、资金筹措、资金计划、资金调控。资金结算和资金筹措是其基本职能。二、资金管理组织的帐户体系帐户的设立是企业集团资金管理中心、成员

82、单位与银行合作进行资金结算的基础。一般来讲，帐户应该根据企业集团对资金的管理要求进行设置。（一）外部帐户集团总部与商业银行签订银企协议，统一在商业银行开设的帐户被称为外部帐户。根据外部帐户的管理属性和用途分为：总帐户、分帐户。总帐户：由集团总部的资金管理中心管理的银行帐户；分帐户：由成员单位使用的银行帐户。总帐户之间根据银企协议，可以实现资金上划与下拨。（二）内部帐户内部帐户是指为了记录成员单位的资金贡献与支出，以进行后续的内部结算、考核，在集团总部的资金管理中心为各成员单位开立的帐户。三、资金集中管理组织的开户模式设计（一）开户模式一：集团资金管理中心在商业银行开立帐户成员单位在资金管理中心

83、统一开立内部帐户，资金管理中心在商业银行开立帐户，这种模式适用于集团成员单位分布在同一城市或者地理位置比较集中的集团。开户模式对资金管理的特征主要表现在：各成员单位之间的现金收付和结算事项均通过资金管理中心统一办理，并通过资金管理中心的内部帐户进行资金划转。各成员单位与客户和供应商的外部结算统一通过资金管理中心的外部帐户进行，业务发生在资金管理中心内部帐户同步增减处理。12（二）开户模式二：资金管理中心与成员单位同时在山业银行开户资金管理中心在商业银行开立外部帐户，要求成员单位在资金管理中心开立内部帐户；同时，成员单位还可以在商业银行开立帐户。模式对现金管理的特点主要表现在：各成员单位在商业银

84、行开立独立的帐号进行独立核算，同时在资金管理中心开立内部帐户。各成员单位在银行应开立一个收入户和一个支出户，实行收支两条线管理。支出户资金仅用于支出，其支出包括采购、工资、税金等支出项。收入户资金来源于产品销售回款、借贷款项及其他业务收入款项，应根据各单位实际情况，对其分户确定一定的存款限额，在与银行达成充分协议与授权的基础上，超过限额的资金由银行自动划至资金管理中心在商业银行开立的帐户内，低于限额必须向资金管理中心提出申请，经资金管理中心审批后，方可向收入户补充资金。第五节流程创新 IT 环境下资金集中管理的流程设计一、资金计划预算流程设计资金计划预算的设计是资金集中管理的重要内容，是资金管

85、理中心进行资金调拨的依据也是对成员单位的资金收支进行监控、分析和考核的重要工具。资金计划预算流程经历包括：预测，即根据日常经营活动等自动生成预测资金的需求量；编制资金计划（预算） ，即根据资金需要量编制出成员单位的资金计划；汇总并批准计划，即资金管理中心将各个成员单位的资金计划进行汇总，并在考虑了资金供需平衡的基础上修改、审核和批准资金计划；下拨资金，即资金管理中心通过商业银行的网银系统自动实现资金的下拨。（一）资金预测集团成员单位可以通过系统从数据库中获取销售定单、应收款、存款到期、经常性收入等信息，得到短期现金流入量；通过在数据库中获取采购订单、应付款、贷款到期、经常性支出等信息，得到短期

86、现金流出量等，自动生成短期预测表。（二）资金计划汇总和生成资金计划13在 IT 环境下，各个成员单位将自己的资金预测表通过网络上传到资金管理中心，资金管理中心通过系统自动将成员单位的预测数据转化成计划数，并选择计划编制期（月、旬、周、日） ，在平衡资金需求的基础上编制和生成资金计划。（三）资金下拨在资金管理中心审核了资金计划后，将资金下拨计划通过网络传送到商业银行；银行根据企业集团资金管理中心的指令自动将资金下拨到相应的支出帐户上。二、资金集中管理的内部成员单位的结算流程设计（一）内部成员单位的结算流程总体设计思路在集团成员单位内部发生交易时，由交易的任何一方可通过网络向资金管理中心提出结算要

87、求（如：供货方向资金管理中心提出托收要求，或采购方向资金管理中心提出付款申请） ；资金管理中心确认结算要求后，由系统自动生成划帐结转单，并根据业务收付关系自动调整对应收帐户增件的单据；同时，驱动动态会计平台自动生成会计凭证。（二）内部付款方发起结算请求当付款方发起内部付款业务时，付款单位出纳填写“付款单” ，生成“委托付款书”，系统自动传递到资金管理中心（如结算中心） ，结算中心进行内部转帐的会计处理，生成付款单位的“结算凭证”和收款结算单位的“到帐通知单” ，收款结算单位根据“到帐通知单”生成“收款结算单” 。相应的会计处理如下：付款单位：借：应付帐款贷：银行存款结算中心存款结算中心：借：结

88、算单位存款A 公司贷：结算单位存款 B 公司收款单位：借：银行存款结算中心存款贷：应收帐款（三）内部收款方发起结算请求当收款方发起时，委托内部收款业务可能需要付款单位的承付，或者不需要付款单位的承付，取决于集团的结算管理方法。内部转帐需承付的业务，需付款结算单位登陆结算中心进行承付处理。承付类型区分全额承付、部分承付、全额拒付。三、资金集中管理的外部结算流程设计14外部结算流程是指集团成员单位与外部客户或供应商进行的资金结算业务流程。（一）支付款项流程当成员单位与供应商发生采购交易时，在对外支付款项时，如果在预算之内，则直接由成员单位结算；如果超出预算，必须通过网络提交资金管理中心审批。资金管理中心依据资金支付计划和预算向成员单位的帐户内拨入款项，成员单位对外支付款项。（二）收取款项流程当成员单位与客户发生销售交易时，通常由成员单位直