建筑施工企业工程劳务分包模式的分析及探讨

1、建筑施工企业工程劳务分包模式的分析及探讨 纵观当今世界，新生事物层出不穷、应接不暇，发展变化赏 心悦目、日新月异。与时俱进不断发展、壮大、腾飞的公司比比 皆是，墨守成规逐渐萎缩、解体、破产的企业也数不胜数。建筑 施工企业的成败轨迹也莫过如此，几家欢喜几家愁！在此，根据 自己多年的施工管理心得并结合一些先进施工企业的项目施工 管理经验，对建筑施工企业建筑工程劳务分包的模式进行初步的 分析探讨，以期能对公司的劳务分包管理提供一些参考和借鉴。当今的建筑施工市场已经从原来的指令性计划经济模式发 展变化成了现在的全面竞争性市场经济模式。 每一个建筑工程的 承接都来之不易， 都是建筑施工企业综合实力、 信

2、誉和营销技巧 的体现。要使一个建筑工程能够获得相应的利润并且按合同顺利 地实施， 其前期的策划组织尤为关键， 在组织策划中劳动力的组 织策划（即劳务分包管理）则是一个非常关键的部分，是重中之 重！对一般的中小型建筑施工企业承接的中小型建筑工程 （单个 合同造价 5 千万以下） 施工而言， 现在大多数企业通常采取以下 两种劳务分包模式：第一种是“劳务大清包模式”，第二种是 “劳务纯清包模式”。 这两种模式都是在施工企业组建项目管理 部的情况下由项目管理部直接领导施工。两种管理模式孰优孰 劣，在此进行简单的分析对比， 希望能找出适合我们自己进行施 工劳务管理的方法。第一种模式：劳务大清包模式“劳务

3、大清包模式”其实也算是一种“不完全的工程分包 模式”。这种模式就是除建筑工程的主要材料如钢筋、混凝土、 型材等及一些特殊性专业由项目部解决组织外，其余的工程辅材及所有的施工周转材料、机具、机械等由协力队伍承担解决；并 在公司组建的项目部直接领导下组织施工。这种模式理论上的特点就是所谓的“省心不省钱”。 这种模式的理想状态是：施工协 力队伍应当是具备一定的经济实力、 一定的施工管理水平、一定 的施工技能和较好的社会信誉， 它能够较顺利地完成自己所承担 的施工任务。由于这样的队伍也会有自己的管理层， 所以收取的 施工费用较高。这种模式对项目部而言，所承受的管理强度、难 度相对较低一些，所花费的管理

4、成本也应当相对低一些。但是， 在实施中所遇到的实际情况并非全部如此！首先，这种施工队伍由于社会大环境以及建筑市场的一些其它情况的变化，现在已经很难找寻到，即使有这种队伍其要价也比较高，甚至往往会超出我们工程中标价的相关费用。 而现在普遍存在的协力施工队伍一 般都是某一个“包工头”承接到工程任务后，临时召集组建几个施工班组（注：主要是木工班组、钢筋工班组、瓦工班和综合班 组等）外加几个临时召集来的施工管理人员拼凑而成。这种队伍除了要保证各班组的利润外还要考虑自身管理层的利润，所以承包工程的价格也是不菲。另外，这种队伍的稳定性比较欠缺，因 为，一般来说这种队伍的管理人员、作业人员随意性、流动性比

5、较大；还由于“包工头”本身只是一个劳动力的召集者，受其自身的水平所限，对施工班组和其管辖的管理人员的约束力不强， 通常只是一些口头约定、 协议，很少有具有法律效应的书面协议 或约定。所以实施过程中其管理层常常会有“水平低下、不作为、混日子、扯皮”的现象，施工班组也显得较为松散、凌乱，各种 矛盾也较多，施工中很难做到“目标一致，令行禁止”，特别是 遇到一些较紧迫的特殊情况或任务，就显得执行力较为欠缺、低 下。更因为现在的社会劳务人员由于“自身社会地位”的提高， 基本奉信“谁直接给他，就听谁的；谁给的钱多，就跟谁走”。因此，项目部的各种规章制度很难在施工班组得到具体落实，项目部常常有无可奈何、无法

6、指挥、无法管理的感觉。而且一旦施 工中出现工程资金不很到位或其它一些不利情况，“包工头”往往会把“矛盾”上交到项目部；即使“工程资金能及时到位”， 包工头也常常会把资金另作它用，结果还是会经常出现“罢工、 闹事”的情况，从而影响公司的声誉。另外，这种模式在发包时 由于承包范围相对较广，因此，往往会有工作内容界定不清楚、 不全面、价格确定不准确、较模糊的情况发生，从而会出现施工 协力队伍在施工过程中提出“涨价，否则停工”的现象。一旦出现这种情况，项目部往往很被动，即使能更换队伍，其损失和不 良影响也会很大。事实证明：这种模式往往会演变成“既不省心 也不省钱”，是一种较为“被动管理”的模式。据了解

7、许多施工 企业常常也为这种模式“吃尽苦头”，目前大多数建筑施工企业正在“逐渐舍弃”这种“劳务大清包模式”。第二种模式：劳务纯清包模式劳务纯清包模式也被称之为劳务小清包，其本意就是劳务队 伍只承担“人工”而不承担施工材料。 这种模式就是项目部直接 寻找、构建、管理各施工作业班组，直接对各施工作业班组签订“劳务用工承包协议书”（注：该协议书上报公司审定、备案） 项目部直接领导、指导、组织各施工班组进行施工。这种模式的 特点就是项目部直接付给施工班组劳务费， 直接接口的是各班组 长（或称之为专业包工头），并省去了施工队伍管理层费用，对 工程成本而言较为“省钱”。 这种模式就需要项目部配备足各专 业管

8、理人员，项目部的管理成本会有所增加， 但对整个工程而言 总体施工费、管理费会比第一种模式所耗费的费用有较大幅度的 下降。这种模式就是通常说的“省钱不省心”。这种模式不但要求项目部要对工程的施工、进度、质量和主要工程材料进行管理， 还要求项目部对各施工班组的作业人员思想状态、配置、调配、 主要施工周转材料供应、周转、主要施工机械的配置、使用进行 全面的管理（注：也可以根据具体情况要求各专业包工头自备施 工机具和部分施工周转材料）。这种模式对项目部的项目经理和 管理人员的能力要求更高、 工作强度更大，必须要有较强的工作 能力、敬业精神和较广的劳动力资源和人脉关系；另外，这种模 式也要求公司必须推行

9、更彻底的项目法管理，也必须要求公司要赋予项目部更大的权限。 在这种模式下，实施中项目部对各施工 班组具有较强的领导性；执行力和约束力都较强，各种规章制度也能较好地落实到各施工班组的作业人员，能够较为顺利地完成 所承担的施工任务。当然，由于受“社会大环境”的影响，现在 的劳务者的素质和技能可谓“良莠不齐”，施工过程中也会出现一些“这样或那样”的问题。不过即使问题出现了，补救起来也 会相对容易一些，所受的损失和影响也会相对小一些。在我公司成长、发展的十年中，前几年采用的是直接面对“劳务大包工头”的纯劳务清包模式， 各施工班组和施工机具由“包工头”自行承担，施工班组的单价、费用和工作内容由“包 工头”和班组进行谈判、约定。这算是一种“不彻底的劳务纯清 包模式”，和本文所述的劳务纯清包模式有着较大的区别。区别的关键点是：项目部直接接口的对象不同， 一个直接接口的对象 是包工头，而另一个直接接口的对象则是各施工班组。本文所述的这种“劳务纯清包模式”较为适合中小型