企业如何挖掘和利用隐性知识

1、一、企业隐性知识管理的内容及必要性分析。内容 企业隐性知识是指存在于员工个体和企业内各级组织(团队、部门、企业层次等)中复杂的、隐含的、高度个体化、难以形式化、难以与他人共享的主观知识，同时还包括通过沟通与共享等方式从企业外部有效获取的隐性知识。企业隐性知识通常以个人经验、团队默契、企业文化、风俗等形式存在，难以用文字、语言、数据等形式加以表达。企业隐性知识管理作为一种全新的前沿管理模式，它不同于知识共享，它是通过知识共享，运用集体的智慧提高企业的创新能力。企业隐形知识管理的内容：1设立知识主管，促进知识资源的集中整合和创新a了解企业设立知识主管的现状与趋势，明确知识主管的主要职责2构造动态团

2、队，形成有利于隐性知识转化的组织环境a基于隐形知识管理的扁平化组织原则3以企业文化·合作竞争驱动促进隐性知识共享的激励机制a建立隐性知识共享的激励机制b企业文化驱动的隐性知识共享c合作竞争的隐形知识共享4超越产品联盟，广泛建立以知识为链接的战略联盟5实现企业内部隐性知识和外部显性知识的共享a从上至下重视内部知识运作b使用层次结构使其简单化c用弹性的组织方式d企业内部隐形知识共享原则（知识共享的畅通性，平等性，开放性）外部知识共享原则（企业边界模糊化，外部显性知识化，安全性）e外部显性知识下的企业对外（合作竞争，文化吸收，只是垄断和共享结合）必要性：1知识管理已成为学习型企业建立和确保

3、持自身优势的最重要手段。知识管理的关键之一是隐性知识管理； 2隐性知识是创新的源动力，创新过程实际上是一个不断发现问题和解决问题的过程，不断挖掘有利于企业的价值信息，提高企业自身发展能力； 3而相对于显性知识而言，知识管理界认为,显性知识由隐性知识发展而来，隐性知识往往具有比显性知识更大的潜力,若能对隐性知识加以引导和开发利用,将对社会的发展,特别是对企业的发展起很大的作用； 4隐性知识支撑着企业的竞争力。一个企业要确立竞争优势地位，或者是拥有其他企业无法获取的资源，建立良好的隐性知识运行机制和管理模式，维护和提升企业的核心竞争力是每一个学习型企业都将面临的巨大挑战 企业作为一个隐性知识的集合

4、体，其竞争优势和市场地位主要取决于其拥有的隐性知识存量以及使用隐性知识的能力,因此，探讨学习型企业隐性知识的运行机制和管理模式具有十分重要的理论意义和实践意义二、目前国内大多数企业在隐形知识过程中现状及问题。总的来说，术语混淆，很多研究人员使用术语的时候表达了相似甚至相同的含义不利于理论研究的发展；多数研究只是针对隐性知识的某一问题进行研讨，没有提出比较全面的内容；借鉴认知心理学方法与理论成果的研究很少；针对不同类型和规模企业提出针对性较强的隐性知识管理方案的少1文化落后于技术  在中国的企业中，员工的科学文化素质相对低下，要让员工接受新的管理思想和观念，从而改变传统的管理模式需要相

5、当长的一段时间。虽然有些企业花巨资引入了先进的知识管理系统，却忽视了员工的认知状况和信息化水平，员工对知识管理的价值观缺乏认同感，也就不可能积极参与。在这种情况下，企业仓促地将自己的知识管理系统上线使用，其效果可想而知，不仅浪费了大量资产，而且让员工对知识管理形成错误的认识。因此企业需要对整个企业文化进行改造，对员工进行知识管理的培训。  2激励机制的不完善  知识管理的对象是人以及人创造知识的过程。如何发挥企业所有员工创造、交换、使用知识的积极性、主动性，实现动态的知识管理是目前知识管理的瓶颈。企业中大量的知识资源以隐性方式存在于员工的头脑中。这种隐性知识是高度个性化的知

6、识，如个人几经验，思维模式等，都是很难规范化的，因此不易传递给他人，过去所盛行的“记件工资制”和“记时工资制”已经不能适应知识管理这一新的管理模式。这就需要有健全的激励机制，激励包括员工在内的有关经济主体把主要精力极其资源投入到知识学习、共享与创新中去。  3知识管理后劲不足,效果不明显  企业领导层在做出知识管理决策后，不管知识管理的战略规划是否与企业目标相适应，也不管自身对知识管理的概念、原理、实施要求等认识过程如何，立马引入一整套知识管理系统，而在实际的操作过程中，往往会发现知识管理的项目不像ERP等项目一样和企业的业务紧密结合，对业务的影响没有那么明显和直接。知识管

7、理先要把信息转化为知识，用知识指导决策并付诸行动，再将行动转化为利润，其作用的发挥是一个长期缓慢的过程。企业往往急于求成，在短期内，投入了大量的人力、物力、财力，因看不到明显的效益，就把注意力转向其它方面，从而对知识管理缺乏长期支持和持续性的优化改善，使知识管理失去驱动力，最终以失败告终。此外，企业在实施知识管理前期由于资金投入过多，导致后期资金严重缺乏，项目无法继续进行。因此在整个过程中，企业要合理规划、利用各项资源。  转三、 企业隐性知识开发利用的影响因素 （1）隐性知识自身的特性 （包括内隐性，依附性，难以模仿性）隐性知识自身的特性是阻碍隐性知识开发的首要影响因素2，这些特性

8、包括：  内隐性。隐性知识以某种潜在形式隐藏于个体意识之中，是以个人经验、印象、感悟、技术、诀窍、团队默契和组织文化等非语言的形式存在。它主要来自实际操作者、管理者、群体和企业的实际经验，表达困难、不易交流、难以言明，这在很大程度上妨碍了企业隐性知识的流动与转化。 依附性。隐性知识是一种与个体无法分离的知识，属于个体化知识。依据波兰尼的观点，知识是“个人的”或“默然的”，所有知识首先都是由个体发现的。而且在个体发现的知识中，只有那部分容易用言语表达的知识才被公众分享，不易被言语表达的知识只能保留在个体的头脑中或者具体的实践活动中。 难以模仿性。隐性知识的难以模仿性突出表现在： 程实践

9、性。企业的隐性知识往往在过程中才能体现出来，是“干”中或实践中的知识。 完整性。企业中很多隐性知识都是与显性知识结合在一起共同发挥作用的，如：竞争对手只能模仿他们看到的显性知识，而很难认识到隐性知识模仿的巨大难度，即使他们所获得的少量隐性知识也是不全面、不完整的“知识片段”，无法真正在企业中发挥作用。 不明确性。利普曼(Steven A. Lippman)和鲁梅尔特(Richard P. Rumenlt，1982 )提出了“因果关系不确定性”，指的是，结果一般是由多种原因共同发挥作用的一个函数3。竞争对手总希望能够模仿核心因素，而某一方面的隐性知识往往就成为关键要素，于是常常因为被忽略而导致模

10、仿失败。这种由于隐性知识而导致的因果关系不明确性使得那些想模仿的企业不能确切地模仿关键内容和方法。（2）隐性知识载体的因素 隐性知识主体的原因 员工自身的诀窍和经验等能获取某种特殊利益和特权，而传授给别人则会丧失竞争优势，会导致自我地位的降低。由于竞争的加剧，员工出于对所有权、特权地位、优势地位等自身利益的考虑，往往不情愿将自己的隐性知识共享。另外，隐性知识的价值体现在个人身上，凭借它员工能够改进个人的工作效率，增加相同投入下的产出，提高个人收入，因此，垄断隐性知识能带来超额的收人。而共享之后的隐性知识就不再被某个人所独有，由其带来的一切利益也就不复存在。所以，是否决定分享隐性知识在员工心理上

11、就会出现博弈，而员工由于分享行为造成的经济和心理上的落差如果不能及时得到补偿，他们就很难做出分享的决定。大部分员工只有意识到隐性知识共享带来的利益大于隐性知识本身带来的利益时，才会乐意共享自己的隐性知识4。 隐性知识受体的原因 接纳来自外部的知识是人所共知的，知识受体为了避免给别人无知的印象，主动抑制自己的求知欲，于是就缺少相应的行动和努力来获取知识。或者如果知识受体缺乏相应的吸收能力，也会阻碍知识的吸收。（3）企业内部环境的因素 企业文化：知识的交流与共享需要适宜的环境，现代隐性知识需要现代交流环境。若在企业内部形成了一种较完善的以人为本、鼓励知识交流、共享与创新的企业文化，那么就能为企业提

12、供一个促进学习、交流知识、共享知识、创新知识的良好环境和氛围，那么企业内部成员就会形成“自觉合作”“自觉交流”“自觉共享”的价值观 ，会有利于隐性知识的挖掘。 企业技术方面：对隐性知识而言，无论是明示或是传播同样需要强大的技术工具和友好的交流平台。企业内部是否有强有力的专家系统、知识挖掘系统等，能否构建知识地图等，这些都是影响企业隐性知识开发利用的因素。缺少有效的技术支持，隐性知识开发和管理管理将成为空谈。企业领导机制：中国的历史文化源远流长，人际关系复杂，中国的企业，一般来说，领导机制层级化鲜明，大多数企业真正最后做决定都的都是高层领导的意志，下属员工的建议并不能得到真正采纳，使得知识的交流

13、和传播受阻。中国传统文化的教育，很多人奉行“多一事不如少一事”的原则，企业的一线员工为企业出谋划策提建议的很少。这样就导致很多隐性知识难以挖掘。四、企业隐性知识共享的方法和途径？1、创建“学习型企业”，充分发挥知识团队的作用。  传统企业的组织结构，是按照刚性管理的要求设计实施的，企业内部的沟通有着很难跨越的层级鸿沟，这种组织模式阻断了员工之间的交流，给隐性知识的共享设置了障碍。而“学习型企业”是激励员工通过组织的学习，不断获得知识资源，更新知识和创造知识的组织结构，它提倡的是组织的学习和交流，充分发挥知识团队的高效率。这样的组织结构，为发现、认识和交流隐性知识创造了条件，

14、它使企业的各阶层的员工在组织学习中面对面的相互交流，通过这种交流，把未来属于个人拥有或未被认识的隐性知识发掘出来，并在组织中传递和转移，从而达到隐性知识共享的目的。 2、构建企业内部的知识市场。  知识的流动必须在一定的推动力下才能实现，而这个推动力在很大程度上是由市场产生的。和有形商品一样，企业内部的知识也有买方、卖方和中介者，亦可构成市场。企业内部知识的买方是那些为了解决问题而寻找知识的员工。所寻找的知识能帮助他们更有效地完成任务，或者提高他们的判断力和技能，也就是能帮助他们在工作中取得更大的成功；卖方是组织内掌握了某些方面知识的人，这些人用他们所拥有的知识来

15、换取薪水、声誉和地位等；中介者把需要知识和拥有知识的人联系在一起。从广义上来说，很多的跨部门的管理人员就是知识市场的中介者，企业的图书管理人员或信息管理人员也是潜在的中介者，这些人建立了企业内部人与人之间和人与书之间的联系，他们经常到各个部门“串门”，经常与人“闲聊”，这些恰恰是中介者促进企业内部知识市场活跃的重要因素。 企业内部知识市场也具有价格体系，但知识交换却很少用现金，而是其他的“通货”。支付方式是互惠、名望和信任。 互惠：员工期望在将知识传授给他人的同时，也反过来从他人处获得知识。通过这种互惠的方式来进行知识交换形成知识共享。 名望：知识的卖方希望他们在

16、传授个人拥有的知识和经验的同时，树立自己的名望。这种无形的名望能给他带来有形的收益，例如工作的稳定性、薪水的提高等。   信任：知识市场是建立在“信用”的基础上，相互信任是知识交换的核心，是决定知识市场是否良好运转的最重要的因素。企业必须保障相互信任普遍存在于组织的各个部门，如果某部门内部缺乏信任，那么整个知识市场在某些方面效率会很低。  3、企业隐性知识编码化。  对一个企业而言，知识有几种存在形式：  （1）、物化在机器设备上的知识；  （2）、体现在书本、资料、说明书、报告中的编

17、码后的知识；（3）、体现在职员头脑中的意会知识。在知识的这几种存在形式中，物化在设备上的知识和存在于职员头脑中的知识属于隐性知识，在企业知识中的比重非常大。企业内部知识编码就是将这些隐性知识转化为可以交流和共享的显性知识的过程。     企业内部知识的编码包括编制质量控制体系的质量管理手册、工作流程文件、工作指南文件、工作记录文件等。将企业内部的隐性知识最大限度地可视化，使隐性知识尽可能多的转变为易于进行传播和吸收的显性知识，同时，通过对企业知识的编码和使用，使企业的生产、安装、销售、服务管理都处于受控状态，以保障产品质量，实施规范管理。

18、60;4、设立知识主管。  设立专门知识主管，负责对企业内外部知识的管理，培养企业创新能力和集体的创造力。实行知识管理要求企业的领导层将集体知识共享和创新视为赢得竞争优势的法宝，要求雇员共同分享他们所拥有的知识和信息，并且要求管理层对那些做到这一点的员工给予奖励。知识主管处于公司的高层领导的地位，其主要任务是将公司的知识变成为公司的资本，主要职责是：  （1）、了解公司的环境和公司本身，理解公司的信息需求；  （2）、建立和造就一个能够促进学习、积累知识和信息共享的环境，每个人都可以认识到知识共享的好处，并为公司的知识库做贡献；

19、60; （3）、监督保证知识库内容的质量、深度、风格，并与公司的发展保持一致，其中最主要的是保持知识的更新；  （4）、保证知识库设施的正常运行；  （5）、加强知识集成，产生新的知识，促进知识共享的过程。  5企业内部建立限制垄断的机制。  通过企业内部的行政命令，打破企业员工的知识垄断，形成共享模式，贝尔实验室的做法值得借鉴，贝尔实验室有一个研究与开发部门，当企业的一些部门提出新的知识需求的时候、决策者就把需求下达到研究与开发部门，由他们去攻克难题，其他部门免费使用研究成果。贝尔实验室的共享模式把知识

20、研究作为产品来集中生产，实际上是采取了知识产品的产业化决策。它由企业来负责知识研究的投资，员工只是该项知识研究的雇员，员工的收入与知识研究行为脱钩，知识的个人拥有并不能使拥有者获得利益，由此，知识的垄断就失去了意义，这使得隐性知识的外部化和共享成为可能。6、通过利益驱动，促进隐性知识共享。  企业的隐性知识是动态的，它是一切创新知识的源泉。隐性知识的形成，是个人的经验、对事物的感悟和深层次的理解等方面的长期积累和创造，是投入了巨大成本的。知识垄断下的利润是成本回收的保证。员工在知识共享问题上，会对垄断利益与补偿利益进行比较，选择其中的高额者。为了保障知识拥有者的利益，企业就

21、应制定相应的补偿制度，并且使补偿额度高于垄断利益，用利益来驱动隐性知识的共享。例如，可将每位员工为企业知识平台提供知识元素的数量或解答他人提出问题的次数等参与知识共享的程度与绩效联系起来，与薪金、升职或表彰挂钩，对员工的知识共享给予各方面的补偿，从而充分调动员工隐性知识共享的热情。  企业还可以采用补贴个人投资支出的方式，鼓励隐性知识的共享。补贴额以创新投资额为难。这样，员工个人在不同的工作岗位上得到不同的新知识激励，从个人兴趣出发研究新的知识，然后可以从企业获得成本补偿，避免了知识垄断。企业既鼓励了员工个人的创新投资，又保证了知识的共享。7、创建以入为本的企业文化。

22、60;隐性知识是以员工个人为基础的，所以应从人本角度出发，建立有利于知识共享的企业文化氛围，由文化驱动知识的共享和创新。例如，通过不定期召开小范围的员工交流会，鼓励不固定的员工协作关系；促成企业家庭式的信息交流气氛；鼓励员工的非工作接触关系等具体方法，来创立开放、灵活、共享的环境。例如，金山公司提倡“一起努力，成果分享”的企业精神，OTICON公司建立了布置随意的咖啡屋以鼓励员工之间的不经意会面，使员工在非常轻松的环境中解决问题和共享知识。五、企业隐性知识管理模式企业隐性知识的积累，是企业难以模仿的竞争力，也是企业的核心竞争力所在。隐性知识代表企业知识资本中最先进、最有活力和最深层的部分，是企

23、业创新的源泉和培育企业核心竞争力的关键。 企业隐性知识管理模式： 1、任务导向模式2、制度保障模式 a、隐性知识积累制度的建设 b、隐性知识共享制度的建设 c、隐性知识学习制度的建设 3、文化引领模式 在知识型企业中，员工层面的知识多为隐性知识，可见，在知识管理中，隐性知识转化为显性知识是一个关键的环节，但它同时也是一个非常困难的环节，比如，同事之间缺乏信任感，对企业和同事的信用存在担心，或者，企业的硬件设施不完善，缺少有效的计算机网络和通信系统，使得很多员工没有获得新知识的网络渠道，会使得各个部门之间的信息和知识无法沟通等等问题都造成隐性知识的传播困难。企业要想促使员工的隐性知识显性化，激发

24、员工的知识创新热情，从而使企业处于知识持续创新的氛围，必须从以下两个方面入手： （一）设计有效的知识激励机制 企业则希望员工能心甘情愿地将自己的知识贡献出来，让大家共享，从而实现知识的效益，最终达到提高企业竞争力的目的，然而随着知识更新速度的加快，知识拥有者作为其知识的垄断者，会有意利用这种优势来扩大自己的生产率，或者为规避被他人盗用的风险，都不愿将隐性知识贡献出来。为解决这种矛盾，必须设计一套促进隐性知识显性化的激励机制，使员工勇于创新知识，乐于共享知识和应用知识，实现企业对隐性知识的有效管理。最主要的激励措施当然是建立合理的知识薪酬体系。完善与合理的任何薪酬体系都让组织成员的满意度上升，减

25、少企业的跳槽率，达到管理顺畅的局面。企业实施知识管理后，给予创新人员适当的奖励，并要保护创新人员的“产权”，让他们乐于共享，这样才能进一步建立知识培训机制，除了物质报酬之外，精神激励也是不可或缺的一面，企业员工在知识共享中得到彻底的精神满足，得到自我实现，也会激励他们同其他员工分享知识，另外，知识管理必须营造良好的知识共享文化氛围，企业文化氛围的塑造，加强了企业的凝聚力，让企业成员都有企业归属感，培养他们的主人翁意识，强调成员在企业组织活动的中心位置，并在制度中加以落实以保证他们的地位得到尊重，让他们更有发挥的机会和空间。 知识管理专家玛汉·坦姆仆根据马斯洛需要层次论，经过对企业知识

26、员工的 大量研究后证明，激励知识型员工的前四个因素分别是:个体成长(约占总量的 34%)、工作自主(约占31%)、业务成就(约占28%)、金钱财富(约占7%) 自我实现是最主要的激励因素。除此之外，知识型员工当然也有社会交往及尊重信任的需要。如果在知识共享行为中能使这些需要得到满足，他们就会自觉地参与到企业的知识共享活动中来，而不需要处心积虑地进行物质激励或使用某些强制性手段。因此，企业应把员工视为“有知识的人”，从物质和精神两个方面采取有效的激励措施来调动员工的积极性，发现和挖掘企业的隐性知识，鼓励隐性知识的流动、转化、共享和创新等。在物质方面可建立“按知识贡献分配” 的激励制度，采用知识薪

27、酬支付制、知识股权期权制等从近期和远期进行激励。精神激励能满足员工的成就欲和尊重欲，对推动员工隐性知识的交流与共享十分重要。可按“能位匹配”原则对员工赋予更大权力和责任，进行目标激励。 （二）营造良好的企业文化氛围 建立企业知识共享文化，实质上是塑造一个“软环境，营造一个知识共享氛围”。在竞争激烈的当今，在企业内部要形成知识共享文化的氛围并非易事，人们的个人理性会驱动他们隐藏自己积累下来的丰富知识和经验，而不愿与他人共享，建立企业知识共享文化要通过相当长的时间慢慢渗透到企业中去，一个关键的因素是来自企业高级管理层对知识共享的支持和表率作用，任何知识管理的共享和创新行动都需要一个领导者来协调所有

28、利益相关者的关系，最终使各个个体成员在信念和预期上取得共识，让知识共享的意识逐渐渗透到员工的日常工作中，形成企业的知识共享文化。 作用：有导向作用。企业文化对于企业知识创新具有导向作用，是因为企业 文化为全体职工确立了基本的价值观、道德规范、企业精神等。企业文化作为 一种无形的准则，创造了一种共同的文化氛围，能够把员工的个体行为引导到 企业团队行为上来。 激励作用。企业文化以经济学中的“人本主义”为理论基础，把尊 重人作为它的中心内容。它对人的激励是一种内在的激励，能使人产生归属感、 自尊感和成就感，从而调动人的精神力量。通过企业文化的塑造，在员工心目 中树立起知识创新的思想观念和行为准则，使

29、每个员工从内心深处自觉产生为 企业知识创新而努力的意识，形成对企业隐性知识共享的强烈责任感和持久驱 动力，激励职工不断地进行知识的应用、交流与创新。有凝聚作用。当企业文化的价值观被员工认可和接受之后，它就会 成为一种粘合剂，把全体员工凝聚在企业知识创新目标之下，调动企业各种有利 于知识创新的力量，在企业知识应用、交流、共享中产生巨大的向心力和凝聚 力。 六、企业隐性知识管理成功案例分析及其启示    北京未来广告公司（简称“未来公司”）是中央电视台中国国际电视总公司下属的全资子公司，以媒体广告经营为主，其他媒体服务并举。1992年成立之初，公司只有十几人，随着经营

30、规模的扩大和管理的复杂化，一些问题逐步显现出来。一是广告项目整合运作要求业务员之间、业务部门之间进行合作，而公司各部门各自为政的状况无法满足这一需要。    二是由于员工的知识本位主义和知识利己主义，知识员工独有的业务技巧和知识无法共享，也无法形成统一、有影响力的“未来”公司品牌形象。    三是员工跳槽造成客户资源和知识的流失。    为适应公司发展的需要，促进员工的沟通与协作，畅通知识共享通道，未来公司在不断探索中采用了项目团队的运作方式，并在团队中加强对隐性知识的管理。项目团队隐性知识管理的制度支持

31、     1. 利用信息网络技术，搭建知识管理平台    第一，在公司广泛应用计算机，实行“无纸化办公”。公司购买了中央索夫瑞公司提供的INFOSYS软件、央视公司ADEX2000和INSOFOSYS数据系统，为信息部门进行信息分析、知识管理提供软件支持。    第二，加强公司的网络建设。公司建立内部网和外部网，使各职能部门、各员工能够充分利用公司内部知识。客户可以通过网络，方便地获得关于公司产品的知识，包括现有时段产品和即将开发的新产品、公司以往产品的策划广告效果等，并且开展小范围的网上商务活动。

32、60;   第三，成立由总经理直接领导的信息中心。公司信息中心致力于公司信息化建设，不断加强与其他部门的联系，专门负责公司知识管理、知识共享工作。    第四，建立公司知识库、数据库、案例库和模型库。以知识库为例，信息中心在充分调查各中心对知识需求情况后，对知识进行分类。编码，着手建立公司的知识库系统。该系统主要包括四部分：一是行业知识。由于广告公司客户分布于不同行业，要有效服务于客户，需对广告客户的行业背景、行业特点等相关方面的知识有充分了解。二是媒体知识。未来公司作为一家媒体经营公司，需对媒体动态时刻关注，以便制定销售方案。这部分知识包括近

33、期国内各大媒体的主要动态，央视5套、8套及各栏目最近的收视率、受众特点等。三是客户知识。客户知识主要指公司客户的各类信息，包括客户名称、主要的经营范围、地址、联系方式、主要负责人及其联系方式、与未来公司的交易量、交易次数以及客户最近的主要动态等信息。这些信息除了服务于公司的CRM（客户关系管理）以及提供业务操作支持以外，还将作为公司的知识资源不断积累。四是业务经验知识。未来公司自1992年成立来，已有十几年的广告行业运作经验，这些经验对公司的成长十分重要。    2. 利用项目会议促进团队中的知识共享和创新    项目会议是团队沟通的

34、重要形式，主要包括项目销售转化会、经验共享会、业务促进会等。    项目销售转化会主要是通过具体广告销售项目的讨论，在分享彼此知识过程中激发创造性，以获得创新知识。    经验共享会则是通过知识共享提升员工的知识，并在知识共享过程中促进员工创新知识，不断探索更有效的业务方法、业务技巧。例如，当项目经理发现某位销售人员某个广告销售项目做得很出色时，就会召集大家临时召开交流研讨会，由该销售人员介绍经验，其他员工提问，共同分享成功经验。当然，这种共享不仅是共享成功经验，还包括吸取失败的教训，或对不成功者进行指导。当项目经理发现某位业务主办某

35、个广告项目遇到困难，也会临时召开会议，让员工献计献策。这样既帮助他做好了项目，也为大家提供了共享知识的机会。    业务促进会主要是业务主管与公司员工之间进行知识共享和交流的会议，由项目经理定时（例会）、不定时（临时）召开。主要内容是通报业务政策、安排业务工作、制定销售计划与策略、听取业务反馈、解决工作中的问题、形成知识积累等。这使每位员工清楚业务方向，这使每位经理全面了解业务进展情况，把握客户动向。    3. 以团队为导向的业务考评制度    未来公司作为知识型企业所具有的特性和以团队为基础的工作模式

36、，决定了其绩效考评系统的设计必须是团队导向的。为促进项目团队运作，公司建立了人力资源绩效考核PCG模型。模型包括三个维度，即工作业绩（Performance）、协作度（Cooperation）、成长度（Growth）。    第一，工作业绩。这一维度基本上涵盖了传统绩效考核的主要内容，诸如对销售人员每个月完成销售额的考核、对财务部门出错率的考核等等。该维度上的有关指标可以由员工的职位说明书获得。各个部门业绩的考核指标设计，可以参考该部门主要员工的考核指标并适当调整。    第二，协作度。这一维度主要考核被考核对象在项目团队中与其他员工

37、之间分工与协作的有效程度。对于员工，主要考核员工与本部门或其他部门员工之间进行合作的程度，或者在组成项目团队时对团队的贡献程度；而对于部门，则主要考核与其他部门之间的沟通与配合的程度，如有无明显的信息滞流、有无沟通障碍、有无部门“隧道眼”等。    第三，成长度。成长度考核的是被考核对象业绩的增长程度以及能力素质的提高程度。成长性指标主要涉及员工的创新精神、求知动力、工作主动性和坚持性等，考核员工对未来工作岗位所需的能力倾向和性格特征。通过有关成长度方面的考核。公司可以更加科学合理地利用内部提升优势，从组织内部培养所需要的员工。   

38、 4. 建立、健全知识共享和积累制度    未来公司通过“三三制”和员工成长手册，不断积累项目团队或业务运作中的知识，以丰富公司的知识库，为企业员工所共享。    第一，“三三制”。每个项目结束后，公司全体员工都要向公司共享知识库提交经验总结型的“三个正知识”和失误改进型的“三个负知识”。主要做法如下：    （1）公司全体员工在每个项目结束后，都要提交至少三点正面建议性的“知识”，如团队运作中总结出的正面经验、项目运作的新构思、提高效率的好方法等，简称“三个正知识”；同时，还要提交至少三个负面改进性的“

39、知识”，如团队运作中的缺陷、公司现行团队工作中的不足等，针对所发现的不足，提出可行的或者是富有创造性的改进办法，简称“三个负知识”。    （2）每个员工提交的“知识”不能与知识库内已有知识重复。员工应分别以书面和电子表格形式提交“知识”，同时说明所主要共享的知识库中的“源知识”，即要在所提交的表格填列相应的知识编号。    （3）人力资源中心安排相关人员负责检查员工所提交“知识”的质量（主要检查是否满足无重复的要求），并将合乎要求的“知识”输入公司的知识库。    （4）如果人力资源部发现不合格的“知识

40、”，就通知该员工30天内重新提交，否则扣除当月奖金的10%。    （5）评估新“知识”的价值。对“知识”价值的评价主要依据该“知识”被共享的次数。如果员工所提交的“知识”被公司其他员工分享次数越多，则说明它对公司知识共享的贡献越大，从而认定该“知识”的价值越大。公司人力资源部利用知识库系统统计被共享知识的编号，评选出每季度被共享次数最多的前十名“知识”。    （6）对提供每季共享次数前十名“知识”的员工给予相应的物质奖励和精神奖励，包括1000-3000元不等的奖金以及在公司季度总结大会上公开表彰。  

41、0; 第二，员工成长手册。借助公司的内部网络平台，在公司局域网内开辟“员工成长手册”社区。员工可以通过以员工编号（登录帐号）和自设密码实时访问该“手册”。“手册”中记录了各种与员工业务相关的知识，来自公司任何一个部门的员工都可以分享这些知识。同时，“手册”自身也处于不断“成长”之中，公司会不断将新知识补充到“手册”中，并且每个员工也还可以向手册“提问”，由公司的人力资源部组织相关人员解答或者员工之间就有关问题展开讨论。    “员工成长手册”的内容主要包括三方面内容：    一是“未来讲坛”的内容精华，包括“项目讲坛”和“专家讲坛”。

42、前者是安排公司重点业务项目的相关人员，由他们宣讲项目操作过程中的成功经验及失误分析。每期“讲坛”的内容精华由专人整理到“员工成长手册”之中；后者主要安排来自高等院校的专家学者及公司聘请的咨询师，由他们对公司全体员工的思维模式和业务知识不断“刷新”。    二是“业务模拟实战演练”的知识总结。“业务模拟实战演练”是公司组织新老员工进行相关业务的仿真演习，参加的员工将按要求扮演实际业务中的不同角色，如媒体咨询顾问、公司客户的负责人等，并按照现实的业务操作方法再现业务过程，其他员工从中发现问题并总结经验与体会，形成书面记录，充实到“员工成长手册”中。    三是员工提问的解答与讨论以及员工工作体验。员工在业务开展中所遇到的各种问题都可以实时放入“手册”之中，而公司人力资源部将每天整理员工提问并组织相关部门做出解答。同时，公司还鼓励员工之间就有关问题展开积极讨论，分享各自的知识以及彼此的工作体验，所有这些知识将被收录到“员工成长手册”中。二、项目团队隐性知识管理的内容    1.组织结构变革    未来公司原先采取的是直线职能的组织结构，这种组织结构不利于知识在部